但有许多管理者仍认为以命令方式去指挥员工办事速度最快、效率最高，习惯于向员工发出各种各样的命令。人对命令多是反感的，一个经常用命令语气说话的管理者容易被大家列入讨厌者的行列。但当确实需要用命令来向员工分配任务时，要注意以下几个方面：要注意下达命令的时候要寻找最合适的气氛，比较重大严肃的任务要在庄重的场合下提出；要注意下达命令的合理性，命令表达要清楚、明确；给员工下命令的时候要给员工提问的时间，让员工多问几个为什么，让他们对于新的任务有更多的了解，从而有益于任务的完成。
在工作中，让全体成员都围绕共同、明确而清晰的目标而努力是非常重要的。管理者需要有目的地引起组织成员思想的共鸣，比口号更重要的也许是灌输目标的方法和过程，这需要管理者多动脑筋，在实践中不断提高说服和命令的技巧。管理者近距离地与员工沟通，远比文件、命令、通知的效果要好得多。明智的管理者十分注重与员工沟通的方式。沟通是组织内部传递信息和情感、增进彼此了解和友谊的一种方式。
管理者之所以被称为管理者，很大一部分原因就在于，他能组织协调内部的所有个体为共同的目标去奋斗。正因为这样，与员工沟通，就成为管理者进行思想教育工作的一个重要方法。实践证明，员工和管理者之间的许多具体问题，都适宜通过个别谈话来加以解决。运用好谈话技巧，不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。因此，管理者要想成功管理组织，就必须掌握好与员工沟通这一基本管理艺术。
谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则多是一对一；对话是公开的，谈话则是私下的；对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。管理者通过与员工的个别谈话，可以掌握许多不便或不愿在公开场合暴露的情况，进而解决问题。如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，与员工的谈话要视谈话目的、对象不同而不同，谈话的方式也应有所不同。
实践中，以下几种谈话方式可以为管理者灵活运用：一是用商量的口吻进行交谈。这种方式要求管理者要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待员工，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断员工的话头，应允许员工解释，谈不同看法，对的要肯定，错的要指出，在友好的气氛中，协商解决问题。二是询问型交谈。即管理者对有的员工可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是管理者一定要掌握“问”的技巧。通过询问来让员工产生沟通的欲望，而不是单向的接受知识再消化、利用。三是批评型交谈。运用这种方式，管理者大多要先肯定其成绩再指出其不足，对被批评的员工的缺点和错误要尽力引导，使之能主动地认识到自己的问题。当然，有时也可以直接地进行批评性交谈。
管理就是沟通的艺术
据一份资料显示，60%的员工离职的原因是因为“和管理者不和”或“不满管理者的工作作风”，而这60%的员工中，有不少都是优秀的员工。优秀的员工因为“和管理者不和”或“不满管理者工作作风”而离开公司，我们很难把全部责任都归结到员工个人身上去；如果管理者一定要把责任推到员工身上去，只能说这些员工“服从性不够”或者说“抗压能力不够”。激励员工，让其做出优秀的成绩，并留住这些员工，本来就是管理者的责任，现在这些优秀员工因为“和上级不和”或“不满上级工作作风”而离开了，自然而然是管理者的责任。
管理就是沟通的艺术，沟通如此重要，使得管理者们对此不敢怠慢，但同时问题也由此而产生了。在企业里，搞技术的看不起其他人；搞销售的看不起搞生产的；搞生产的看不起搞财务、行政、物流的；搞财务的看不起一般的文员，认为人家是吃青春饭的，自己是越老越吃香。人人互相看不起，不尊重对方，怎么指望能够进行良好的、有效的沟通呢？
有两个数字可以很直观地反映企业沟通的重要性，即两个70％：第一个是指实际上企业的管理者70％的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说他们有70％的时间花在沟通上。第二个是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于大家没有沟通或不懂得沟通引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高方面的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
古人说：“过犹不及、治大国如烹小虾”，把沟通当作最重要的事来抓没错，但有些管理者时刻都在捉摸着沟通二字，把沟通当成了必须完成的任务和工作似的，把沟通的功用搞得神秘兮兮，甚至有时候为沟通而沟通，这就不太好了。把沟通弄得过于严肃效果往往也不好，沟通不就是通过和员工的聊天在不经意间问题就解决了吗？所以，轻松点，别把沟通当成工作或者任务来抓，沟通的时候要有一种轻松的心境，选一个安静舒适的沟通环境，甚至可以和员工聊聊天。
一般而言，那些“逼”走员工的管理者有一个共性：属于专制型领导，做事雷厉风行，执行力强，但缺少耐心和细心；有时对于事情的处理也过于武断和粗暴。他们的优点其实也是他们的缺点。这些缺点的根源就在于对员工的尊重不够。毕竟企业不是军队，员工不是士兵，他们有血有肉、有思想、有自尊，甚至有个性，简单的粗暴的命令式、打罚式管理方式已经跟不上时代潮流和需要。其实要做一个成功的管理者也很容易，对员工尊重多一点，鼓励他们讲出自己的真实想法，定期不定期多沟通一下，定期不定期激励一下，当他们行为有所偏离时适时提醒一下纠正一下，必要时指导一下，帮助他们解决问题；他们就会从心底里佩服你、尊敬你、跟随你。
有一天苏东坡与老和尚一起打禅。老和尚问苏东坡：“你看我打禅像什么？”苏东坡想了一下，并没有回答，同时反问老和尚：“那你看我打禅像什么？”老和尚说：“你真像是一尊高贵的佛。”苏东坡听了这一番话，心中暗暗地高兴。于是老和尚说：“换你说说你看我像什么？”苏东坡心里想气气老和尚，便说：“我看你打禅像一堆牛粪。”老和尚听完苏东坡的话淡淡的一笑。苏东坡高兴地回家找家里的小妹谈论起这件事，小妹听完后笑了出来。苏东坡好奇地问：“有什么可笑的？”苏小妹斩钉截铁的告诉苏东坡，人家和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪。当你骂别人的同时，也是在骂自己。
这个故事给我们的启示是：从批评者的言行能看出其眼界和见识。所以人的心里想些什么，就会说出什么样的话，这正好反映出一个人待人处事的风范和内涵。而骂人的同时也成为别人讨厌的对象，运用言语骂人的人，必定得不到对方的认同，也会失去别人的信任。一次良好的沟通应是建立在彼此尊重的基础上，这样才能达到谈话的目的。
沟通就像在跳交际舞，必须要相互尊重。很多人都觉得，积极主动地付出友善真诚仅仅是讲如何对待别人，其实准确地说，友善真诚地待人更重要的是指如何善待自己。你待人以善意，别人以善意相报，你待人以真诚，别人以真情回馈。这也就是我们经常说的“将心比心”、“以心换心”。沟通的过程是基于相互尊重基础之上的收集正确的信息、给出好的信息和取得进展的过程。只尊重自己但不尊重别人会成为自大的人，没有人愿意与自大的人沟通。所以，对别人缺乏尊重会阻碍自己成为有效的沟通者。同样的，如果不尊重自己也会导致无效的沟通。如果我们自我评价很低，我们将不能说出我们的想法、目标、好恶。
弗莱明是苏格兰一个穷苦的农民。有一天，他救起一个掉进深水沟里的孩子。第二天，弗莱明家门口停下了一辆豪华的马车，从马车上走下一位气质高雅的绅士。见到弗莱明，绅士说：“我是昨天被你救起的孩子的父亲，我今天特地过来向你表示感谢。”弗莱明回答：“我不能因救起你的孩子就接受报酬。”正在两人说话之际，弗莱明的儿子从外面回来了。绅士问到：“他是你的儿子吗？”农民不无自豪的回答：“是。”绅士说：“我们订立一个协议，我带走你的儿子，并让他接受最好的教育，假如这个孩子能像你一样真诚，那他将来一定会成为让你自豪的人。”弗莱明答应签下这个协议。数年后，他的儿子从圣玛利亚医学院毕业，发明了抗菌药物盘尼西林（青霉素），一举成为天下闻名的弗莱明·亚历山大爵士。
有一年，绅士的儿子，也就是被弗莱明从深沟里救起来的那个孩子染上了肺炎，是谁将他从死亡的边缘拉了回来？是盘尼西林。那个气质高雅的人是谁呢？他是二战前英国上议院议员老丘吉尔，绅士的儿子是谁呢？他是二战时期英国着名首相丘吉尔。
“一个人种下什么，就会收获什么。”这是本杰明·富兰克林说过的一句话。如果管理者真诚对待员工，员工也会真诚地对待管理者。弗莱明正是因为真诚才让自己的儿子有了成才的机会。老丘吉尔也因为真诚才拯救了自己儿子的生命，并使之成为20世纪影响人类历史进程的政治家。
“沟通从‘心’开始”，是中国移动的经典广告词。之所以经典，恐怕正是因为抓住了重点——心。所以，沟通过程中的尊重标准是管理者要赢得员工的尊重，那么首先必须尊重自己；如果管理者不尊重员工，也没有员工会尊重管理者。其次，管理者要尊重员工，要表现出对他们的尊重，同时赢得员工对自己的尊重。所以尊重是双向的。
这就是相互尊重的真正含义，尊重他人也尊重自己，没有这一点，成功的沟通是不可能的。这也促使我们努力获得和给予好的信息。如果这些都做得好而彻底，取得进展就是水到渠成的事情了。
成为一名“布道者”
在现代经济社会当中，企业的管理者已经不仅仅是一个企业的老板，他更要成为一名“布道者”。他要把所从事的领域、所领导的人群、所规划的愿景、所生产的产品、所提供的服务、所倡导的文化等，都一一“布道”给周围的人，因此，老板首先要成为一名“布道者”。让他的员工、客户、消费者了解他从事的是一项多么伟大的事业，这个过程离不开分享。所以，要想成为一位优秀的老板，一定要从现在开始就学会做一件事情——如何让自己成为一名“布道者”。
格罗夫领导着庞大的英特尔公司，他始终强调公司的各部门管理者要充分地注意组织结构的调整，以增强并改善其内部沟通，尽量让每个员工都尽可能地发挥他们的长处和优势。同时，他又致力于用各种新的方式来改进内部的沟通过程。
当人们问他是如何管理这个大公司时，格罗夫强调说：“我的工作，是发现伟大的观念，使它们升华，并拼命地让它们以最快的速度传播到整个企业之中。”在某种意义上，格罗夫的这种思想确已付诸于行动，并通过高级主管的某些“集会”制度化了。这些“集会”起着在组织内部交流好的创意和想法的作用。
