美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为，在一定的环境、一定的市场背景下，管理机构如果长期得不到调整，会让机构变得臃肿，管理变得僵化，沟通也会变得相对弱化，这同时也是在扼杀通用电气公司迫切需要的企业家精神。然而，通用电气公司成长壮大为如此宏伟的规模，所跨行业如此广泛，几乎每个人都可算作某种经理。在通用电气公司的40万名雇员中，有2.5万名具有“经理”这个头衔。这些经理中有500名是高级经理，130名是副总裁或者更高的职位。在“管理”方面，这些管理人员除了审查下级的活动外，几乎什么也不做。从理论上讲，为了保证企业沿着正确的道路前进，这种审查是必不可少的。然而，在实际上，经理们要耗费过多的时间填写日常表格，将自己的计划汇报给上级经理，而不是自己动手实施。
韦尔奇上任伊始，就对这种状况实行了大刀阔斧的改革。通用电气公司是按部门划分组织，每个部门管理者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权，他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见需要花上三天时间准备。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是，他们不得不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常有50个。这样他可以直接和他的企业管理者沟通。
通过此次组织机构的调整，大大改善了企业内部的沟通。在企业内部，管理变得更加顺畅、灵活。通过调整组织机构，充分向下授权，使决策尽量由最了解有关情况的管理人员做出。
在军队里面，谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的手段和途径。善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是从事思想政治工作的相关人员的必备素质之一。部队规定，班长每周、排长每月、连长和指导员每季度都要与部属进行一次谈心谈话，重点战士、官兵出现各种实际问题时要随时谈。官兵出现思想问题、家庭困难、心理障碍等问题，都需要领导出面谈心沟通。
军队的谈心谈话，是一对一的。有意思的是，虽然这种“一对一”的谈话形式、内容是具体真实的，但谈话对象所表达的意愿、意思，则可以是非正式的，甚至是“私密”性的。有时候，一些战士对其他干部有意见，对部队一些工作安排有看法等等，这些不便于公开表达的内容，可以在谈心谈话中表达。而表达的结果，只是表达而已，干部只是一个倾听的对象。广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐和矛盾，实现了内部高度的团结统一，这对企业有很大的启迪作用。
大庇天下安居集团的前身为1998年成立的天下人房地产开发有限公司，下辖世纪连锁有限公司、宏大锁具制品有限公司等四家公司，是一家专业从事建筑开发及建材装饰的大型企业。自成立以来，大庇天下安居就已成功开发建设了经济庭院小区、红玫瑰小区等多个住宅或商业地产项目。
短短十余年的时间，大庇天下安居集团能从一个单一的房地产公司发展成为营业额上亿元的集团化大企业，很大一部分原因在于集团董事长对员工的“布道”和分享。在大庇天下安居看来，“布道”和分享是企业管理者最大的能量所在，也是管理者必须承载的一个功能性特征，要想最大限度地激发员工的潜能，离不开管理者的“布道”和分享。董事长很少批评员工，而是把批评转化成一种教育的方式，让员工从中得到启发和成长。因此，大庇天下安居集团的员工一致认为：“乐董事长是一个非常和蔼的当家人。”
为了更好地推动员工的成长，董事长还非常重视对员工思想和观念的改造，不仅通过宣传舆论导向等手段让员工接受集团创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾，而且还举办各种创优争先和比赛活动，挖掘员工思想中的先进成分，大力提倡爱岗敬业精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心。
不仅如此，董事长认为一个企业最大的竞争力来源于员工的知识更新和不断的学习，所以，他一直鼓励员工争做“知识型人才”，并根据员工的特点和集团的需要，采取各种方式，对员工进行培训，使员工的专业水平和技能都得到提高，进而推动了企业的进一步发展。
这些“布道”式的措施，不仅让集团有了更多的可用之才，更让集团形成了强大的凝聚力和竞争力。如今的大庇天下安居集团开发量累计已达30万平方米，并且每年以20%的增量在发展，建筑公司累计产值达到5亿多元。
仔细想想，沟通技巧就那么重要吗？有道是真金不怕火烧，其实具备沟通能力更重要，有能力就会有技巧，即使现在没有，拿来也很快！沟通能力就是指沟通者所具备的能够胜任沟通工作的优良主观条件，是一个人与他人进行有效沟通的能力，包括外在的技巧与内在的动因。其中，沟通的恰当性和沟通的有效性就是人们判断沟通能力的基本尺度。沟通的恰当性就是指的沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望；沟通的有效性，就是指沟通活动在功能上达到预期的目标。
学会与员工进行有效沟通
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾这样说过：“我在各个大小会议上，或和员工私下聊天时，如果时间不恰当、气氛不恰当、对象不恰当，我是绝对不开口的。如果这三个条件具备的话，我常会以‘我觉得’（说出自己的感受）、‘我希望’（说出自己的要求或期望）为开端，‘同时’（变相反驳）为转折，结果常会令人极为满意。”这种行为可以帮助管理者在不直接反驳员工的情况下有效、直接地告诉员工，你所要表达的意思，让对方感到被尊重的满足。作为管理者的你，为了使沟通的有效性最大化，不妨试试这些技巧。
对管理者来说，要学会与员工进行有效沟通，并尽量使沟通的有效性最大化。除了上文中提到的方法外，自信的态度、体谅员工的行为等都是促使沟通更为顺畅的有利因素。有效沟通可以使任务完美地传达下去。再好的想法，再好的激励机制，再完善的计划，一旦离开了与员工的有效沟通，都是无法实现的空中楼阁。
非正式沟通能够使员工时时刻刻地感受到管理者的存在，感觉他们是在为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们、了解他们。这样就能够让上下级之间畅通无阻地交流，互相理解、紧密合作，以至最大限度地发挥团队作用。杰克·韦尔奇创造过许多别具特色的管理方法。“便条式沟通”就是比较经典的一种非正式的沟通方式。这种沟通方式，让员工感受到他的存在以及企业的温馨。
担任通用电气CEO近20年的杰克·韦尔奇，每天必做的事情之一就是亲自动笔给各级主管、普通员工乃至员工家属写便条，或征求对公司决策的意见，或询问业务进展，或表示关心、关注。他通过便条表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与员工的关系升华为人与人之间的关系。而杰克·韦尔奇知道，从他手中发出的只言片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他对员工有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。久而久之，“韦尔奇便条”便演变、升华为一种“非正式沟通”的氛围，一条“通心路”，一种凝聚力。员工则把收到和答复便条作为荣耀和情谊，备感幸运、备加珍视。不仅如此，杰克·韦尔奇每个星期都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与员工共进午餐；员工还会从传真机上找到杰克·韦尔奇手书的便条，上面是他既遒劲有力又干净利落的字体。
管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层管理者越要注意与员工直接沟通，如此才能引爆员工的高昂热情。在英特尔公司，为了使沟通的有效性最大化，高层管理者经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，高层管理者很少拒绝，他们估计自己有40%的时间都用在了这类沟通上。事实上，一对一交流可作为企业文化的一部分，也可当成是激励员工的一种方式。
杰克·韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像一场演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度、一种环境，是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多的倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值，管理者应知晓“意外”二字的价值。对一个公司来说，非正式沟通意味着打破发布命令的链条，促进不同层级之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。而且，非正式沟通的优点还在于：不拘形式，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以得到的“内幕新闻”。
因此，管理者在使用非正式沟通时一定要能放能收，控制好整个沟通的过程。非正式沟通之所以越来越受到青睐甚至不可或缺，就在于它能让沟通双方具有对等的位置、宽松的环境、无拘无束的感觉，能让双方的情感距离和心理位差最小化，能让理念、思想、智慧充分展现，能使沟通真正成为“情”的升华、“力”的聚集和“心”的链接。现在，各种形式的非正式沟通也在管理中广泛应用。三菱重工从总裁到各级管理者以至普通员工，则借助别开生面的“周六例会”，以周末聚会为由头进行沟通……古巴前总统有段沟通名言：“如果我能知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”
如今，在很多企业或公司里，一些管理者提起刚毕业进入公司的新员工后，总是一脸无奈，可谓爱恨交加。国内某知名公司高层曾感叹：“遇到这些新员工，我十几年的管理经验要清零了！”之所以发出这种感叹，是由于一直以来新员工倍受争议，在很多人眼里，他们不按常规做事；娇生惯养不能吃苦；自私自利只知道索取；玩世不恭对事情漠不关心；心理脆弱无法经受困难、挫折，非常容易走极端……但是在如今的企业里，一批批新员工充当了中坚力量，作为管理者的你该如何行动呢？是继续固执己见，让这些新员工去适应自己，以扞卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力？
作为曾经驰骋“疆场”的管理者，该如何管理这样一群娇生惯养、不能吃苦、心理脆弱、玩世不恭的新员工？你，真的束手无策了吗？他们，真的无药可救了吗？比起其他的沟通方式来，这些新员工更愿意接受用陪伴他们一起成长的通信工具进行交流、沟通，这不仅是因为通信工具的多样性有利于选择使用，更让他们觉得沟通起来十分融洽，没有障碍。而且，利用通信工具可以打通时空间隔，省去很多顾虑和不便，完全可以引入企业的管理沟通中。在Feedsky，公司不做强行的作息规定，员工们关于工作进度的沟通以及其他方面的交流都依靠Twitter，如今Twitter已经成为公司内部的主要通信工具之一，管理者与员工之间的沟通非常方便。
