收购是一种重要的公司治理机制，公司经理人员在这一机制的有效约束之下，最佳的选择是努力经营好企业，提高公司绩效和公司价值。因为，收购的目标公司通常是目前绩效较差，管理不善却存在发展潜力的公司。而对目标公司成功的收购兼并直接的结果往往是会更换原公司总经理，这一机制被认为是控制经理人员随心所欲的最有效的方法之一。为了维持自己的经理职务，明智的经理人员显然会努力经营，尽力不使企业成为并购者的目标和猎物。然而，企业的绩效有时并不完全取决于经理人员是否努力，而受到多方面因素的综合影响。因此，即使经理人员意识到收购机制的约束和威胁无时无刻不存在于现实中，并做到努力经营，但公司业绩不尽如人意甚至很不理想的事件仍会时常发生，从而引发收购兼并不断出现。我们要讨论的是，在其他条件相同时，收购机制发生作用的效果与股权结构有什么关系。
一般来说，当公司股权高度集中，存在绝对控股股东时，其成为收购目标的可能性往往较小。控股股东的高比例持股屏障，使得收购者要收集到一定比例股份的难度很大。特别地，当控股股东本人为经营者时，情况正如Stulz（1988年）指出的那样：经理所持的股份比例越高，则收购方标价收购该公司的可能性越小。即使收购能够成功，但所支付的溢价也很高，导致收购成本过高，毫无价值可言，最终会使收购者放弃收购意图。此外，在高度集中的股权条件下，如遇收购挑战，控股股东可以比较迅速有效地实施一些反收购措施。
当公司股权较为集中，拥有相对控股股东并有其他大股东时，情况要更为复杂一些。在遇到外部收购者提出收购要求时（无论是善意的还是敌意的），相对控股股东和其他大股东一般会从自身利益出发，或采取反收购行动，或提出较高的收购价，最终使得收购成功率不高。但当收购者是公司内部的大股东时，情况就大不一样了。分析表明，这种情况下的收购成功率一般比较高。因为作为公司大股东的收购者，首先，收购者已经拥有较大比例的股份，为其收集完成收购所需的股份提供了一定的基础。也就是说，只要再获取一部分股权，就可能满足收购成功的条件。与外部收购者相比，可以大大节约收购时间，降低收购成本。其次，由于收购者身为大股东之一，毫无疑问对公司情况十分了解，有利于收购者针对公司的具体情况制定周密详尽的收购计划，尤其是对如何防范和削弱目标公司有可能采取的反收购策略具有很重要的意义。对目标公司的信息越了解，就越能判断和分析其可能采取的反收购策略，收购者从而可以提前制定针对性的应对措施。正是因为大股东作为收购者具有这样的优势，所以一些学者认为，取得大股东地位是收购成功的必要条件。
如果公司的股权十分分散，收购机制则可以更有效地发挥作用。其原因有二：一是因为股权分散，收购者能够容易通过标价收购获得成功；二是由于不存在大股东，收购中遇到的有效抵抗较小。在美、英国家，由于股权分散普遍存在，这就为收购机制成为一种十分有效的公司治理机制提供了重要的基础，这也是在美、英国家收购兼并大行其道的重要原因。收购作为一种有效的外部治理机制在美、英等国公司治理中发挥着重要的作用。
四、股权结构与代理权竞争机制
对于公司经理而言，来自外部治理机制的约束，不仅有收购机制的压力和约束，还有来自代理权竞争治理机制的约束。代理权竞争机制的存在，意味着一部分股东可以通过争取到其他股东的委托投票权，从而获得进入董事会的代理权，进而可以更换经理人员。但代理权竞争机制发挥作用的效率与公司股权结构是密切相关的。
在公司股权高度集中时，由于存在控制性的第一大股东，只要由大股东委派的代理人（经理）还继续得到该大股东的信任，其他人试图发起代理权竞争以更换目前代理人的目的就难以实现，因为你无法征集到足够的委托投票权。当然，如果该代理人的经营业绩非常糟糕或与大股东发生了利益和工作方面的严重冲突，已失去控制性大股东的信任，代理权可能发生更换。但这种更换仍然由控制性大股东主导，显然，高度集中的股权结构不利于代理权竞争机制发挥作用。
在股权较集中，存在相对控股股东，并同时有若干个大股东的情况下，可能是最有利于代理权竞争机制发挥效用的。也就是说，此种情况下，经营不善的经理最有可能被股东利用代理权竞争机制迅速更换。其原因主要有：第一，持股较多的股东面临公司经营不善的状态，为维护自己的股权价值和利益，有动力也有能力去搜集信息，以发现代理人在经营中存在的问题，从而会提出更换经理的要求。第二，拥有一定股权的股东对公司的经营决策有一定的影响力，加之其对公司经营的长期关注，比较了解公司的经营状况和症结所在，能提出一些针对性较强的改善公司经营的对策措施。在其争取其他小股东的委托投票代理权时容易获得支持，进而也就能使自己提出的公司新经理人容易当选。第三，由于公司股权集中度有限，相对控股股东的持股比例可能只是比其他大股东的持股比例略高，前者的相对控股地位容易动摇，特别是在决定经理人选时，相对控股股东并不能”一言九鼎”。特别是在经理人员的经营业绩不能令人满意，其他大股东提出更换经理的要求时，相对控股股东不识时务地继续维护自己提出的原任经理人的可能性不大。即使这位相对控股股东要强行支持原有经理，但其他的大股东只要通过代理权竞争机制，就很容易获得超过相对控股股东的投票权，从而使自己的新经理人选获得通过。当然如果大股东之间实行某种联盟，更换原有经理人员就更容易了。
如果公司股权高度分散，公司经营权与所有权的分离会比较彻底。因此，总经理在公司治理中的地位就十分突出。由于小股东缺乏监督的积极性，普遍存在”搭便车”的动机，并且他们缺乏足够的公司信息。在这种情况下，小股东既没有动力也没有能力用代理权竞争机制来要求更换经理人，这样，也就导致在股权分散的情况下，通过代理权竞争机制更换经理人员的可能性很小。
公司治理机制的冲突
公司治理的核心是解决公司的委托一代理问题，降低股东的代理成本。如果把1932年的伯利和米恩斯提出的公司所有者与经营者相分离的问题作为人们开始研究公司治理问题的开端，迄今为止已有70年历史了。70年来，特别是20世纪七八十年代以后，人们对公司治理不断关注和探索，以找出解决经理人员行为目标与股东利益目标不一致的办法。这些努力除包括建立了传统的公司治理组织结构外（指股东大会、董事会、监事会和经理层的组织结构体系），更重要的是逐渐探索出许多富有成效的公司治理的具体机制，包括经理层（内部人）持股、机构持股、大股东持股、独立董事制度、债务融资政策、经理市场和公司控制权市场等。已有许多研究文献表明，这些机制在不同程度上对公司治理发挥着有效的作用。然而，需要指出的是，上述治理机制发挥作用的有效度依赖于公司治理模式和法律环境及市场环境。在英、美市场主导型的公司治理模式中，股权比较分散，市场流动性强，公司控制权市场成为约束代理人（经理）的非常重要的机制，而银行和大公司股东发挥的治理作用非常小。但在德国、日本等国家，银行、公司大股东以及相关利益方共同对公司治理发挥作用，经理在很大程度上受银行及大股东的约束。由于市场流动性很弱，控制权市场的作用很小。由此可见，在不同的公司治理模式中，各种具体的公司治理机制发挥作用的有效程度是不相同的。在进一步分析后，我们还会发现，某些治理机制之间存在一定的冲突。
