比起上一招，这一招才是各个企业家更关心的。
因为，“屯粮过冬”，是需要提前准备的，需要公司老板们有这个“防患于未然”的意识。但是，绝大多数关心金融危机的企业，是没有准备粮草的，现在着急已经晚了。那怎么办？
世界上没有卖后悔药的，但有亡羊补牢的。
正所谓“剩”者为王，及时收缩战线，帮企业保留元气和战斗力，等待春天的到来。对那些要靠裁员、调整业务、变卖资产过冬的企业，我们为他们提供了本章内容，这里既有在过去金融危机中死里逃生的公司，传授经验，如三星；又有当机立断的江湖大佬，靠强硬手段坚定前行，如海信。
你，需要立刻行动吗？——编者话
“过来人”的经验：三星危机生存宝典
（刘坚 张宏 李晶）
梦醒十年
“十年前的那段日子是我一直都想忘记的。1997年开始的金融危机是我在三星三十年中感受最难过的一件事。”2008年11月3日，在北京招商大厦中国三星总部，55岁的大中华区三星集团总裁朴根熙回忆往事时显得略带伤感：“当时我们做出了非常强有力的结构调整，我参与了从之前的企划到最后渡过危机的整个过程，每三个人中就有一个人离开了公司，这是一段非常痛苦的记忆。”
1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。
关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了涅槃重生，并成长为全世界企业的学习榜样。
不过，历史总是周而复始，10年后，世界经济重新处于风雨飘摇的经济危机中。不同的是，此时的三星早已深谙危机中的生存法则。
2008年10月24日，三星公布的第三季财报显示，净利润同比下滑44%，为11.5亿美元。但三星高管表示，他们有理由对公司未来保持乐观。这首先源自于三星拥有巨额 “战争基金”，目前三星的现金储备高达76亿美元，使其有足够资金支持研发、营销和工厂建设。而这对于其囊中羞涩的竞争对手而言，这只能是个望尘莫及的奢望。
朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。”
事实上，在最近的世界经济危机中，三星让对手望尘莫及的业绩还很多。比如作为全球第二大半导体制造商，三星是内存芯片制造商中唯一一家未亏损的企业。此外，作为全球仅次于诺基亚的第二大手机制造商，三星也是唯一一家在截至2008年9月底的前三个季度内出货量增长的手机制造商，而在中国三星手机的市场份额也从11%增长到19%。
危机中的加减法
让我们来重新温习一下三星是如何进行危机变革的。
1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。当场，大家决定，如果改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队，要在两周内拿出一个结构调整的计划。会议作出了一个近乎残酷的决定，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。
朴根熙告诉记者，当时，公司首先进行了人力的缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2万5千人，即缩减了40%的人员。
同时，在经费开支方面，一年节省了10亿美元，库存压力减少了40亿美元。卖掉大概价值8亿美元，剥离了120个产品项目。“公司所有的运营都是以这种以现金流为基准来进行运作的。就这样，我们从1997年的3%的负债比到1998年的时候已经减少到了85%。这就是我们第一阶段结构调整的内容。”朴根熙说。
据他回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”
没错，所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。
值得注意的是三星断臂自救的办法，并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。
在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了涅槃，而如今三星必须打响新的保卫战。
新保卫战
朴根熙坦承：“这是一个瞬息万变的数字时代，我们在公司会不断地提醒我们曾经面对的危机，每个月都会有不同的危机发生，我们不断地以危机意识来武装公司的所有成员。”
2005年，朴根熙重返中国出任三星集团大中华区总裁，在朴根熙之前的三星中国总裁中，没有一个任期超过3年。朴根熙在就任中国总裁的演讲中，首次公开提出“在中国打造第二个三星”。
在他的蓝图中“三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场，而是三星的业务基地”。这既包括把三星集团下的金融和服务业等业务引入中国，更要让三星所有在华生产的产品——从企划、研发、生产到销售的整个链条，全部在中国完成。
到2007年底，三星业绩提升的好消息频频传来：三星手机业务超过摩托罗拉，攀升至全球手机制造商亚军位置，同时，三星电视也已经连续9个季度在全球销售上位列榜首。数据表明，2008年第一季度，三星电子销售额在全球电视市场所占比率首次突破20%。
不过，三星正面临着来自于多方面的挑战。
在数字产品兴起之初，三星得以超越对手的核心手段是，比对手更快地向市场推出新技术和新产品——它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX手机。但随着数字产品的普及，这一优势已经并不明显。而在手机方面，一直以创新著称的三星设计必须要面对新的竞争对手，苹果公司推出iPhone以及谷歌的G手机。更大的麻烦来自于三星的半导体部。这个三星的现金牛正处于整个行业的不断下滑中，三星不可避免地被卷入了价格战之中。
不过，所幸的是三星当然有足够现金抵御经济的寒冬，而且有能力在市场回升时获得更大市场份额。“当公司遇到困难的时候，不能就把诸如技术的研发、营销活动、或者是产品外观设计这些部分完全打压掉，哪怕其他地方都缩小，这些部门也要加强投入。”朴根熙这样告诉记者。
对话总裁朴根熙
经济观察报：1998年三星的负债最多达到了180亿美元，是公司净资产的3倍，当时是如何来做好债务的调整包括战略的调整？
朴根熙：1995年三星公司的净利达到了30亿美元。随之而来的是，经营就出现了很多问题，首先就是在投资方面，当时我们并没有这方面运营的能力，但却进行了各项海外投资、海外的新事业的进出以及企业购并等各方面的活动。
我们在工作流程上也存在着许多问题。还有在企业的运作方面（比如说债券、比如说存货能力等等）、管理方面，也都有放慢的迹象。同时在整个公司的经费运营部分，公司犯了一些大企业都会犯的通病。
整个半导体产业，最兴旺的高端是在1995年，但是从1996年开始它快速地进入了下降的阶段。在走入这个下坡路之前，公司中没有一个人受到警告，说会有危机来临。所以在1996年初的时候，当与三星电子相关的人员被询问到半导体的业界的情况，还有我们公司未来怎么干时，大家都说至少到2000年我们的三星电子公司都不会有任何的问题。但是实际上在1996年我们就进入到了非常严重的衰退阶段。
我们从1997年开始知道可能有这样的潜在危机要发生，所以公司进行了大幅度的经营革新活动，同时也进行了部分的结构调整，但是这样的努力并没有非常成功地革新每个组织。
经济观察报：也就是说当时的危机不光是外部金融危机给三星带来了一定的压力，其实即使没有那个金融危机，三星自己的运营是不是也有问题？
朴根熙：是的。后来金融危机来了。亚洲金融危机风暴发生在1997年的11月，在它发生之后一个月也就是12月的时候韩币对美元的汇率由850韩元对1美元下跌到1500韩元对1美元，韩币迅速地贬值。我们当时详尽地对我们的财务报表进行了分析，得出的结论是，这个公司已经倒闭了。光汇率损失就达到了30亿美元。
1995年，我们在美国收购了一个叫AST的电脑公司。光整理这家公司我们就损失了18亿美元。我们在各项主要投资和经营上的损失达到了70%～80%。当时公司中必须要砍掉的部分就有70亿～80亿美元那么多。
在这种情况下，从1998年开始我们制定了结构调整计划。我们的结构调整可以分成两个阶段，第一个阶段是克服这种危机，怎么样让一个已经倒闭的公司活过来；第二个阶段是，如何确保公司的竞争力。
经济观察报：这总共用了多长时间？
朴根熙：从我们计划这个结构调整起大概是一年半的时间。从亚洲金融危机爆发那时候开始到收到效果，大概是用了两年的时间。在这两年当中，我们把公司既有的这些泡沫完全去除掉了。
经济观察报：可以说，当一个大型公司遇到危机的时候，需要迅速地做出反应，要以最快的速度，尽早把这些已经看到的问题解决，是这样吗？
朴根熙：对。当时对于整个经营来讲，所有的问题都已经浮到水面上来了。最大是有两个问题，首先是几乎要裁30%以上的人力，第二个是为了确保公司现金的流动性，即使是对于有价值的资产也不得不拍卖。
关于这方面的决策事实上是相当困难的。举个例子来讲，假如一样东西的本来价值是100元，如果我们能顺利地渡过危机，危机过后它肯定还是值100元，我们可以把它卖掉或者怎么样都行。但在这个危机当中我们能够卖的价钱只有50元，就我们当时遇到的情况来讲，为了确保现金的流量我们就不得不把它卖掉。这些部分决策起来事实上有很大的困难。而当时值钱的我们基本上都卖了。
经济观察报：危机来临的时候，最重要的是什么，是保证公司的现金流吗？
朴根熙：对，当时公司所有的精力都集中在现金流。
从1999年结构调整之后，整个公司运营的基本想法和观念有了非常大的改变。事实上从1997年开始，我们在数字产品和技术方面就已经有了相当好的准备。同时我们也确保了为数相当可观的人才。那时我们对公司的体制进行了三个大的调整，首先是一个彻底以市场为中心的运营方式；第二个是提升整个公司决策的速度；第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。
从那个时候开始，我们整个组织的革新活动都致力于怎样不断地提升竞争力，同时不断地提升公司运营的速度（比如决断的速度和缩短工作流程的时间）。当时设了一个三星电子CEO直属的部门专门负责革新，规模大概是100人左右。经营的革新基本上是围绕在三个环节上面，第一个是产品，第二个是流程，第三个是对于人才的培养和确保。
现在，三星打造成了净利超过百亿美元的公司。1997年，我们净亏损3.4亿美元，2007年，我们净利94亿美元。营销额也从1997年的158亿美元到2007年的1200亿美元，成长了7.5倍，负债比现在是0.
经济观察报：你们的手上有一些资产，比如以美元计价的债券，或者是美元，或者是以韩元计价的金融资产，你们怎么样来规避这些风险呢？在金融危机的时候汇率急剧地波动，这一部分的金融资产，怎么样来规避风险呢？
朴根熙：我想就整个企业的运作来讲，面对金融危机的时候，短期的规避风险可能会有一点效果，但是从长期来讲肯定是没有方法可以规避这样一个风险的。如果做不好的话，可能会产生一些投机的行为，可能会败得更惨。特别是对于制造业来讲，它们没有管理金融资本的能力。
经济观察报：三星作为一个制造型的企业，它不会去涉足一些金融领域的投资，包括像一些保值套期这一类衍生工具的使用，这些从来都不做么？
朴根熙：那是绝对禁止的。这样做的人肯定是要被开除的。那是一种投机的行为，会破产得更严重。
经济观察报：现在又一次世界性的金融危机出现了，我想对中国也会有影响，那么现在三星会怎么样去面对这样一个不太确定的市场，有什么具体的做法？
朴根熙：就现在情况来看，我们能做的只是对于情况的分析。所以我们现在要求幕僚去做的就是对于可能发生的情况做出假设，以及在各种假设的情况下我们应该如何应对。我们对于这种不确定的东西在进行决策的时候，盲目假设导致的最后结果可能是非常糟糕的。
所以对未来的发展，我们对拿出怎样的对策显然是必须要做一些准备工作的。现在我们所要做的最重要的就是怎样确保竞争力。（本报记者董亮、实习记者谭寅杰对此文亦有贡献）
世界巨头：波音穿上防寒服
（刘伟勋）
下游航空公司的大面积亏损，以及2.7万名员工长达52天的罢工，让全球最大的飞机制造商美国波音公司（简称“波音”）感到阵阵寒意。尽管公司业务尚未因金融危机而明显下滑，但波音已经开始为可能到来的严冬准备“棉衣”。
“面对市场变化，我们的重心之一是造出燃油效率更高的新飞机。”波音民机集团副总裁兰迪·廷塞思（Randy Tinseth）对本报说。而着眼未来，波音将全方位开拓中国市场。
主推节油飞机
2008年11月4日开幕的第七届珠海航展上，与派出全球最大客机A380参展的老对手欧洲空中客车工业公司（简称“空客”）相比，波音显得格外低调——既没有新机型，也没有任何新闻发布会。
这或许是波音“过冬”的信号之一。
一周前，波音刚刚与罢工员工就一项为期4年的新合同达成临时协议，同意每年全面提高工资水平并增加养老金。受罢工冲击，波音结束了连续数年的业绩增长，2008年第三季度净收入骤降38%，民用飞机交付量和运营收益分别锐减23%和58%。
公司外部，波音公司的主要客户——全球各大航空公司正在遭受“9·11”以来最沉重的打击。由于油价飙升和需求低迷，全球航空运输业今年的亏损将超过52亿美元。2007年以来，共有30多家航空公司停业或倒闭。
“全球的航空公司正处在艰难时刻，今年和明年，这个行业都会比较难做。”兰迪·廷塞思说。
飞机制造商的订单变化，是航空运输业发展状况的晴雨表。2008年前9个月，波音共获得625架飞机新订单，不足2007年创纪录的1413架的一半。此外，波音还收到了2架飞机的订单取消，另有80架飞机的订货被推迟，绝大部分来自北美的航空公司。
波音的对手空客也遇到了类似情况。该公司预期2008年的新增订单约为800架，而去年的数字是1500架。
或许是有意释放积极信号，在2008年10月22日发布的2008年第三季度财报中，波音认为全球经济危机尚未使公司业务明显下滑，部分原因是公司手中仍持有2760亿美元的储备订单，相当于波音民机集团年收入的8倍，这意味着即便拿不到新订单，波音也能依靠现有的订单维持数年。
实际情况要好于最坏的预期。兰迪·廷塞思告诉本报，波音很多机型都处于超额订购状态，这使得公司在经济形势不好的时候有缓冲的余地。
对航空公司而言，有所滑落但依旧高企的油价是头号敌人，但它却为飞机制造商开启了新型节油飞机的新市场。波音和空客新推出的飞机中，节油都是主要的卖点。
把更多飞机卖到中国
兰迪·廷塞思带来的《中国地区2008年当前市场展望》称，中国在未来20年内将需要3710架新飞机，价值约3900亿美元。
两个数字均高于该公司2007年所做的预测，也比空客的预测更乐观。
兰迪·廷塞思表示：“未来，全球经济会走出困境实现增长，届时包括中国客户在内的航空公司仍将需要新飞机。”
波音在为获得更多的中国订单而努力。尽管拥有先发优势，但它面临的挑战也越来越多。
截至2007年底，中国共有约1330架民用机，波音和空客的市场份额分别为57%和38%。波音的领先优势，正被更为灵活的空客一步步残食。后者将A320总装线设在天津，以拉近与中国政府和航空公司的关系。
空客稍早时候宣布，将在2012年使其在中国的市场份额达到50%。
此外，负责研发国产大飞机的中国商用飞机有限公司也已起航，其150座级的机型定位瞄准了波音畅销多年的B737系列飞机。尽管中国的大飞机短期之内难以对波音形成阻击。
除了市场竞争更为激烈，波音在中国面临的另外一个挑战是，经济低迷时期，航空公司效益下滑且融资受限，没有足够的意愿和能力大举新增运力。即便要采购飞机，它们对价格也更为敏感，而空客飞机在价格上往往较波音更具竞争力，销售策略更灵活。
兰迪·廷塞思认为，波音要想在中国市场保持成功，取决于三个要素：一是必须非常了解客户，保持密切联系；二是满足客户需求，有正确的产品和正确的战略；三是飞机定价一定要正确，价位对于制造商和客户来说，都应是一个比较好的价位。
最近两年，受原材料价格上升和美元贬值的影响，波音和空客都对旗下的飞机产品进行了小幅提价。兰迪·廷塞思表示，波音公司在经济不景气的情况下一直在努力控制价格浮动。同时，波音集团旗下的波音金融公司计划在2009年拿出最多10亿美元资金，帮助客户解决融资困难。
与此同时，波音还在通过转包生产、人员培训、提高合资工厂的技术含量等方式，深化与中国的合作。尽管这些投入对销售飞机难以取得立竿见影的效果。
世界巨头：摩托罗拉在中国裁员
（李晶）
2008年1月，摩托罗拉中国公司开始第一波裁员，其位于南京的研发中心和北京的一个部门接到裁员通知。这只是摩托罗拉全球裁员的一部分。
摩托罗拉在2008年10月30日宣布，将全球性裁员3000人，其中手机部门2000人。11月4日，全球最大的手机厂商诺基亚也宣布其营销和研发部门将裁员约600人。4个月前，索爱宣布将在全球1.2万名员工中裁减2000个职位，同时将合并研发部门，收缩产品阵容。
摩托罗拉中国公司新闻发言人告诉记者，该公司正在对中国公司的裁员进行内部评估和成本核算，而公司主要会集中精力在Google Android、Windows Mobile以及P2K3G解决方案上，这意味其他业务平台的人员将有可能受到裁员影响，当然公司也会进行适当调整，将部分员工转岗。
摩托罗拉的大手术
2008年10月31日晚，摩托罗拉联席CEO Sanjay Jha通过视频直播会议向全球的员工进行了演讲。“我们的许多同事可以去寻找新的就业机会了……”Sanjay Jha坦白地说。当日下午，摩托罗拉中国区总经理任伟光刚刚宣布离职。
据摩托罗拉中国公司一位内部人士告诉记者，该次裁员的重点是研发部门，即全面放弃摩托罗拉传统的Linux以及ezx相关的项目。据其透露，摩托罗拉会撤销其在南京的CDMA研发中心，北京软件研发中心也将有一部分人员在裁员之列，摩托罗拉天津生产工厂所受波及不大。
据了解，目前摩托罗拉中国公司裁员计划已经确定到具体的部门，但还没有落实到个人。南京研发中心是整个部门撤销了，但不是全部人员都会裁掉，有的人员可能转岗到别的部门。
Sanjay Jha正在对摩托罗拉进行大手术，首先就是要打破臃肿的研发系统，在当天的视频会议上，他宣布了摩托罗拉产品线的调整。他表示，摩托罗拉缺乏统一的产品线组合，以至于很多产品线都是互相冲突的。它的新款手机推出速度比竞争对手慢，同时产品和市场之间脱节。
Sanjay Jha认为，手机操作系统就使用了9种之多，这是一种极大的浪费。因此，裁员首先就从研发部门开始了。
在精简研发部门之后，其摩托罗拉的9种操作平台将会精简成3种。而被精简掉的手机系统人员会被转岗或者裁掉。
很显然，摩托罗拉此次大幅裁员就是在产品策略调整的大背景下进行的。事实上，这样的内部调整从2007年就已经开始，不过如今的竞争环境力度显然迫使摩托罗拉必须要抓紧甩掉包袱。
一位摩托罗拉的内部人士告诉记者，早在2007年，摩托罗拉网络事业部和手机事业部内部人员调整就已经开始，一些原手机业务的员工被调到了网络事业部。而网络事业部的人员被不断扩充。事实上，摩托罗拉天津工厂的内部人员调整早有发生。几年前，摩托罗拉就将天津手机电池和充电器生产的部分员工合并到手机业务部门。
中国市场难题
摩托罗拉第三季度的手机销售量从2007年同期的3720万部下降到了2540万部，全球市场份额也已经缩减至8.3%。与此同时，其他的手机巨头也正在迎来史上最艰难时刻。2008年10月16日，诺基亚公布的全球第三季财报显示，其利润骤降30%。紧随其后，索尼爱立信公布第三季度净亏损2500万欧元，这是索爱5年来首次出现季度亏损。
诺基亚在财报中称，由于竞争对手降低手机售价，市场上低价手机比例增加，同时美元走低也带来负面影响，因此拖累其收益。索爱则表示，裁员的支出、手机价格下滑尤其是音乐、拍照手机价格的下跌令其损失惨重。
显然，由于全球金融危机，诸如诺基亚、摩托罗拉这种主攻消费类用户市场的企业受到波及会比较大。“相对于这些跨国公司，中国本土厂商在成本和价格上具有明显优势。”中兴通讯执行副总裁何士友告诉本报记者，中兴的客户主要是运营商定制化，按单定制，具有零库存、客户需求明确的优点，最大限度上规避了风险。
在全球手机巨头大规模削减研发人员的同时，中国本土手机企业却开始采取研发人员扩张计划。何士友告诉本报，目前中兴手机没有裁员计划。相反，中兴通讯正在扩招手机研发人员，以进攻全球的新兴市场。2008年的中兴校园招聘计划人数将是去年的1.5倍。
在他看来，全球手机产业链正在发生变革，手机业的销售方式已经和以往明显不同。单纯依靠分销商、旗舰店的模式的风险似乎变得越来越很大，会造成库存积压、推出新品速度反应不够迅速。事实证明了这一点，比如在2006年第四季度，摩托罗拉向分销商出货6570万部手机，但只有6100万部出售给了消费者。
很显然，由于分销在新兴市场所需时间更长，这种模式很容易造成库存的积压。对于摩托罗拉和诺基亚来说，在新兴市场必须改变打法。摩托罗拉的CEO Sanjay Jha显然已经认识到了这一点，据知情人士透露，自他上任以来，公司内部已在不断强调和运营商加强联系，这意味着在中国市场，运营商将成为摩托罗拉今后最重要的客户。
中国电信业改革伴随着3G业务的推广正在逐次展开，电信运营商集采手机将会变成更为通行的一种模式。但是外资手机公司对于TD终端手机研发的滞后，将会大大影响它们今后的业务发展进程。
加工业领袖：九三油脂打响防御战
（庞丽静）
九三粮油工业集团有限公司（简称“九三油脂”）是国内大豆油脂加工业中唯一一个没有外资背景的大型油脂加工企业。业内人士表示，外商已经控制了中国的大豆加工业80%左右的市场份额。如今，外商又将目标投向了九三油脂的大本营——东北粮油产区，他们加紧与地方政府联系，欲收购当地的物流资源，参股粮油主产区物流企业，并开始在粮油主产区投资建厂。
对此，九三油脂董事长兼总经理田仁礼2008年10月9日在接受本报专访时表示，九三油脂生存在市场竞争的夹缝中，在恶劣的竞争环境中能活下来不容易，公司目前采取谨慎投资的策略，稳定规模，立足国内，规避风险，适机再求发展。
竞争环境加剧
经济观察报：九三油脂是国内唯一一家没有外资背景的大型大豆油脂加工企业，那么企业的生存压力一定很大。
田仁礼：九三油脂目前国内市场占有率豆粕产品占12%左右，豆油产品占6%左右。企业现存的问题是加工收购环节“三高两不顺”，企业本身无力解决。
首先是财务成本高，企业要达产必须把一年原料在3～4个月内收足，大量的收购资金要压在储备环节，流动资金一年只能周转3次左右，为此，每收购1吨大豆，企业要向银行支付贷款利息大约80元。而进口企业，流动资金每年可周转8次以上，在人民币升值的时间里，企业年度内基本上可以不用支付财务成本。
其次是收储成本高，收购国产大豆，企业要面对千家万户的农民，成本中包括包装物费、短途运输费、场库租赁费等。每收储1吨大豆，需要支付收储费用大约80元，而进口大豆基本上不发生这些费用。
再次是运输成本高，从产区到销区，有1000多公里的运程，运费大约为80元/吨，而进口大豆从港口到车间只需要20元/吨。
以上三项费用与进口大豆相比，每吨要高出200多元。
此外，税收政策不顺，农产品进项税抵扣风险很大，加工企业收购农民大豆不积极。国家《增值税管理条例》（2002年10月1日）规定“粮食加工企业收购农民的粮食给予扣除进项税”。而谁是“农民”，需要凭身份证、户口本、土地承包证等来证明，并且需要一个一个地核对。企业一旦不慎，就可能落一个偷税的罪名。所以，现在产区就出现了农民不好卖粮、企业不好收粮的两难问题。同时物流不顺，在运输紧张的情况下，大豆外运非常困难。
经济观察报：九三油脂的竞争对手有哪些？
田仁礼：粮油市场在某种程度上没有完全市场化，存在着市场经济和计划经济并存的双轨制现象。九三油脂作为完全商业化的企业，面对两大竞争对手：主要竞争对手是跨国公司，他们在粮油行业的海外战略布局已经完成，正在从地区性垄断走向全球资源性垄断。这些跨国公司在中国建立工厂并非完全是通过加工使产品增值，而是通过国际物流在中国市场变现他们在世界市场所赚取的垄断利润；第二大竞争对手是中国还未完全市场化的超级企业，他们往往先知先觉，了解国家政策动态，可以先予避险，而完全商业化的公司就做不到这一点。因此无法做到公平竞争。
打响防御战
经济观察报：从外界看来，金龙鱼等外资控股企业更多地是采取攻势，九三油脂则更多采取守势，你是否认同这种看法？
田仁礼：九三油脂是不得不打防御战。原因是内资企业与外资企业竞争不在一个起跑线上。内资企业节节败退，被外资收购，并非简单的市场竞争问题，也不是管理问题，主要是国家产业战略和企业内部机制问题。自2007年年底实施食用油临时价格限制措施以来，大豆原料暴涨，生产用煤、电、油、运、溶剂油、包装物无一不涨，而食用油限价禁令至今仍未放开，产品价格与生产成本严重倒挂，企业为此损失惨重。九三油脂仅2008年上半年，总损失已经超过8000万元。
在人民币对美元升值的条件下，跨国公司可以利用美元买大豆，以人民币卖产品，赚取无风险利润10%左右，内资企业则享受不到人民币升值的好处。同时，跨国公司在产业链的上游赚取利润，包括远洋运输、供方仓储、码头等物流环节，垫付生产资料、买断青苗等各个环节都可以赚取丰厚的利润。一般情况下，跨国公司在加工业和上游又可以赚取10%左右的利润。同时在中国还可以享受土地、税收等很多优惠政策。凭这些，跨国公司有足够的利润空间与中国的企业打价格战，可以毫不费力就消灭与其对抗的内资企业。
经济观察报：九三油脂防御计划核心是什么？正在解决的问题关键点有哪些？
田仁礼：在当前经济减速的背景之下，公司采取的是谨慎发展的策略。九三油脂大本营在东北，现在从东北已经发展到环渤海，又发展到了北部湾，构建了东北、环渤海、北部湾三个发展板块，这种布局更适合企业发展，但这是被一步步逼出来的，不是为了追求规模，而是为了利用不同地区的优势，寻求企业生存的空间。公司已经在国内建立了8个工厂，分别布局在黑龙江省内（5个）、大连（1个）、天津（1个）、广西（1个），产能已经达到700万吨，将来还要走出国门。目前公司并没有满负荷运转，主要是为了规避恶性竞争可能带来的市场风险。企业也有上市的打算，正在做相关准备，会选择合适的时机。
政府带来的机遇
经济观察报：在经济减速期，对大豆加工业而言，是否是机遇多于挑战？未来1～3年，企业和行业的发展前景如何？
田仁礼：经济减速，对于大豆加工市场影响较小，行业前景仍然看好。农产品加工属于国计民生的行业，需求不会下降，农产品初加工到饲料和养殖业，这个产业链基本上属于劳动密集型产业，不是资本密集型，所以受到金融危机的影响也比较小。经济减速，对于农产品加工业来说可能还是个机遇，国家鼓励进口，九三油脂也可以选择进口大豆，这样可以享受到人民币升值的好处和利用沿海物流的便利。国家发改委2008年9月初发布了《关于促进大豆加工业健康发展的指导意见》，从宏观上统一规划和科学引导大豆加工业的健康发展，是一个利好。加上十七届三中全会将重点研究解决农业问题，对大豆加工企业会是一个机遇。
交通业大佬：中国海航“收拳”过寒冬
（刘伟勋）
油价飙升及需求疲弱，使全球航空公司共同面临着生存重压，中国第四大航空运输企业海航集团有限公司（简称“海航”）也不例外。面对接连倒闭或被迫重组的国外同行，2008年55岁的海航掌门人陈峰并不担心公司的生存问题。在一次演讲中，他用一贯的说书般自信而生动的语言表示：“海航有信心挺过寒冬，迎来美好的春天。”
南怀瑾的忠告
2008年上半年，海航旗下航空运输旗舰企业海南航空实现净利润3.11亿元，不过盈利主要来自人民币大幅升值带来的汇兑收益。如果考察其占到主营业务成本43%的燃油成本，以及出现萎缩的客货运量，海南航空的经营业绩也许并不乐观。
信奉佛教的陈峰善于捕捉机会，他通过15年的苦心经营和接连不断的资本运作，让海航从偏安于海南一隅的地方航空公司，发展成为仅次于三大国有航空公司的中国第四大航空集团。他说，海航成功的重要经验是未雨绸缪，（比同行）早做半步。
面对全球经济动荡，陈峰又一次展示出“超前”的一面。他说，两年前海航就意识到民航业即将进入“冬天”，部分原因是他的老师南怀瑾当时提醒他，全球经济可能发生地震般的事件，要早做准备。
低调调整
落实到行动上，陈峰的举措不再像说话那样充满玄机，而是简单直接，雷厉风行。陈峰说，海航的“行动纲领”是两句话：应对市场变化，加大调整力度。
从2007年开始，海航的一系列调整就已低调展开。这些调整集中于三方面：一是削减臃肿的机构和冗员，提高管理效率；二是大力降低成本，尤其是居高不下的航油成本；三是减少投资，存储大量的现金流。
事实上，这些开源节流的举动，已经成为中国绝大部分航空公司当下的共同选择，只不过海航的动作更早、更凌厉一些。
对于控制航油成本，尽管早已不再参与公司的具体业务，但“老民航”陈峰依旧津津乐道。他说，海航采取了很多办法节省燃油，比如飞机不携带超过航程所需的油和水、减少航班上的杂志。同时，海航还与有关部门协商，将需要绕飞的航线“拉直”，并提高飞机的飞行高度。
“飞机多飞10分钟和少飞10分钟，就是几万元的成本出入。”陈峰说。
海航削减成本的另外一个办法，是将一部分服务外包，让专业性的公司承担这些支出。比如，海航在首都机场的地面服务外包给一家合资的地面服务公司，从而减少了自己的一部分成本。
裁员、调整部分领导干部，也是海南航空降低管理成本的重要举措，但该公司没有披露这方面的信息。公开资料显示，2008年上半年，海南航空的管理费用为2.28亿元，比去年同期下降12.2%，这在民航业并不多见。
由于成本控制较为有效，2008年上半年，海南航空的营业成本同比仅微升5.9%至56.72亿元，上涨幅度在全行业属于较低水平。这为海航走出行业困境奠定了基础。
陈峰说，要想熬住，就要比别人具备更低的市场成本。
靠上市开源
曾在旅游、酒店、机场、商业、金融等领域大举投资的海航，最近一段时间很少出手，向来高调的姿态也低沉很多。陈峰说，海航要收缩战线，把拳头收起来，把大量的现金流储备起来，以应对目前较为困难的环境。
由于市场需求疲软，航空公司的“开源”工作步履艰难，大部分都在疲于维持。作为人民币升值的受益者，海航把增大汇兑收益作为 “开源”的重要手段。海南航空计财部总经理谢叔峰表示，公司签署的合同中，很大一部分是美元贷款，人民币升值对于我们是利好。海南航空财务部门做了一些举措，比如把原来的美元贷款和人民币贷款做一些置换，尽量用美元直接支付境外资产和设备采购。同时，通过远期的购配方式，把一些美元现汇用人民币做质押，这些技术手段能帮助公司获得更高的收益。
海航还在酝酿着一项更为庞大的“开源”计划，就是大新华航空的上市。作为海航的子公司和上市公司海南航空的母公司，大新华航空被陈峰赋予了打造 “中华民族的世界级航空品牌”的使命，它不仅淡化了海南航空的地域色彩，还为海航提供了一个全新的融资平台。
运输业大佬：中国远洋在波动中成长
（刘伟勋 周伟伟）
最近一段时间，中国远洋控股股份有限公司（601919.SH，1919.HK，简称“中国远洋”）经常接到投资者打来的电话，对近期航运市场的大幅波动，以及公司股价表现出极大的关注。
中国远洋董事会秘书张永坚已经在国际航运业工作了32年，他和中远一道经历过多次风浪。这一次的风浪来势凶猛，反映干散货航运现货市场的波罗的海综合运费指数（BDI）下半年以来下跌超过80%，创下5年来的新低；拥有全球最大干散货运输船队的中国远洋尽管2008年中报公布的业绩保持增长，但股价已跌至A股上市来的最低谷。
面对剧烈的市场波动和部分投资者的“撤退”，张永坚对公司依然充满信心，他认为中国远洋在市场波动中仍具有很强的抗风险能力，更何况真实的市场形势并不像外界想象的那样严峻。
不必过于悲观
经济观察报：对于由美国金融危机引发的全球经济放缓，中国远洋如何评估其对航运业和公司自身业务的影响？
张永坚：从当前实际情况看，美国经济放缓对公司有一定影响，但是对不同业务板块的影响是不同的。美国经济放缓对集装箱航运业务影响相对明显。在集装箱航运业务中的太平洋航线，虽然箱量出现下降，但从运价来看，在2008年5月结束的年度合同谈判中都普遍实现了上调。此外，由于美元贬值，返程货的比例较去年有所上升。太平洋航线东西方向贸易的不平衡现象有所改善。
干散货船队承运的主要是资源国家与生产国家之间的基础性原材料货物，对美国而言，由于美元持续贬值，美国煤炭和粮食在国际市场上具有一定的竞争力，这将会刺激其相应出口量增长。
与此同时，当前中国的宏观调控政策是保持经济增长，控制通货膨胀。从历史和发展的眼光看，目前在调整中的中国经济仍位于高速发展的初始阶段。我们对中国的经济有信心，并相信中国有能力通过一系列调控措施来应对全球金融风暴，使中国经济保持长期健康稳定增长。中国远洋是国内最大的综合航运公司，中国因素对公司始终具有重要影响。
虽然全球经济面临金融风暴影响，但我们认为，全球经济一体化的趋势不会发生逆转，全球贸易格局没有发生根本性变化，中国的世界工厂地位将继续保持，中国、印度等新兴经济体在全球经济中的影响力越来越大，中国的工业化和城市化进程仍将处在高速发展阶段，对原材料和能源等大宗商品的需求依然旺盛，中国远洋的航运板块仍可以保持健康的发展。
经济观察报：2008年9月份以来，BDI大幅下跌，中国远洋H股、A股股价也明显下挫。您如何评论这段时间干散货市场的走势？您认为BDI的大幅下跌是否是正常现象？
张永坚：近期BDI下跌的原因主要是巴西的铁矿石出口商在2008年9月向中国钢厂单方面提出涨价20%，中国钢企暂停从巴西进口铁矿石已经有将近两周的时间，目前谈判一直未决。其次，由于金融危机使得有些贸易商的信用证没有及时开出，贸易环节受到一定程度的影响。另外，钢铁和煤炭需求在三季度的减少和国内港口铁矿石保有相当的库存，也是导致BDI大幅下跌的重要原因。
但是这些基础性原材料在全球经济活动中是不可缺少的必要资源，对这些资源的需求不会消失，因此对于运输这些资源性货物的需求也不会消失。
世界干散货航运市场预测，推迟的需求和四季度传统旺季到来的需求将叠加在一起，而新增运力交付有限，船舶压港和海运里程延长，当前干散货运力供求关系没有发生实质性改变，BDI止跌回升，只是时间问题。
经济观察报：从干散货航运市场供需的基本面来看，是不是实际的情况不像BDI指数波动那样剧烈和严峻？
张永坚：供求两方面的数据显示，干散货航运市场在未来两年虽然会有一些压力，但实际情况不必太悲观。主要是由于：从需求方面来说，铁矿石、煤炭、粮食等需求保持增长，而运距明显拉长。特别是世界范围内的煤炭运输呈现出运量和运距的增加，成为干散货海运市场一个新的驱动力。
从供给方面来说，根据全球权威的航运研究机构分析，未来新增运力不会像大家想象的那么多，由于以下因素制约了新增运力的增长：①由于船厂建设进度落后、船舶主机和一些主要设备等关键配套不到位、熟练工人不足等将造成今后几年一些定单延误；②由于次贷危机引发资金紧张，一些定单已经或即将被取消，同时有的船厂的融资也受到影响，扩建计划受阻，进一步制约产能扩张；③压港问题始终未能完全解决，从而抵消了部分有效运力；④2010年时大约有超过1亿载重吨运力的船龄接近或超过25年，受安全问题及市场的影响，拆解比例将会明显上升。
当前的金融风暴和航运市场波动造成了普遍的恐慌心理，如果将来发生新一轮行业内洗牌，那也将会是有效阻止原来准备投机这一行业的进入者并将淘汰一些经营不善和实力不强的参与者，从而有助于市场理性的恢复，有利于行业竞争朝着健康有序的方向发展，对行业的长期发展是有利的。
经济观察报：BDI的波动和中国远洋的业绩是否具有相关性？
张永坚：BDI指数反映的是国际干散货即期市场的日租金水平，对中长期的期租租金水平也有参考作用。需要说明的是，中国远洋干散货航运单元的业绩与BDI的波动并不呈现紧密正相关的关系，原因如下：
（1）BDI的长期走势对公司具有重要影响。但对短期趋势来说，公司的业绩具有后滞性和平滑性，与BDI短期趋势并不呈现紧密正相关的关系。中国远洋干散货业务单元坚持稳健经营与灵活应变相结合的经营策略。按照“短期收益最大化和长期收益稳定化相结合”的原则，以风险防控为基础，灵活运用多种操作手段，对COA合同、现货运输、程租、期租、长短租进行科学匹配，适时锁定利润，所以BDI指数的短期波动，对公司业绩影响较小。
（2）公司今后几年自有船的新增运力将持续快速增长。4年内约交付800万吨左右，由于成本较低，盈利能力强，将在今后几年作出重要贡献。
（3）公司始终紧密跟踪和研判市场，在适当时机灵活租入低成本运力。
（4）历史证明，在市场即期运费水平下跌的时候公司的业绩也是有机会实现增长的。比如2004年BDI最高点6208点左右，2005年最低1747点左右，均值下跌25%，但2005年干散货航运单元的效益却比2004年上升了21%。又比如在2008年上半年，虽然BDI指数均值比2007年下半年环比下降了3%，但上半年业绩却比2007年下半年上升15%。
经济观察报：中远集团近期增持了中国远洋A股，此次为何选择增持A股而不是更具价格优势和投资价值的H股？
张永坚：中远集团于2008年9月12日通过上海证券交易所交易系统增持本公司股份7，287，698股。同时，根据香港联交所网站有关权益披露的内容，中远集团通过全资拥有的中远香港集团下属公司（Peaktrade Investments Ltd。）在 9月增持了450万股中国远洋H股。
中远集团增持的主要原因如下：
（1）大股东对中国远洋的前景充满信心，看好它的未来。中国远洋各项业务在全球都排名前列，中国远洋2008年上半年实现净利润141.55亿元，同比上升101%，每股收益1.39元，同比上升65%，在蓝筹公司中名列前茅。作为中远集团的唯一平台，中国远洋将通过不同业务板块的组合、不断扩大的业务规模、稳健而灵活的经营方式，平抑波动，使公司发展成为业绩长期增长的全球领先的综合性航运上市公司。大股东将一如既往地支持中国远洋的发展，也对公司前景绝对有信心。
（2）当前公司股价被严重低估了。中国远洋的业绩在所有A股上市公司中名列前茅，但按照当前股票价格，远低于市场的平均市盈率水平，属于低估最严重的股票之列。所以，从长期来看，这是中远集团一个非常好的增加股比的机会。
（3）这次增持是中远集团企业自主性的行为，中远集团拟在未来12个月内继续通过上海证券交易所证券交易系统增持本公司股份，增持比例不超过公司总股本的2％（含已增持部分的股份）。中远集团同时承诺，在增持计划实施期间及法定期限内不减持其所有的本公司股份。
防止业绩大落
经济观察报：航运业历来被认为是对宏观经济较为敏感的周期性行业。中国远洋涉及航运、码头、物流、集装箱租赁等多项业务，这种业务结构是否有利于抵御市场波动？
张永坚：我们知道，航运市场只是一个非常笼统的概念。根据船舶的类别、船型、货物种类以及航线的不同，航运市场可以具体细分为若干不同的市场。不同航运市场的波动周期往往各不相同，即并非同步。
中国远洋不同于其他航运上市公司，它不是强周期性公司，而是有一定波动的长期成长性的综合性航运公司。旗下与航运相关的码头、物流业务的业绩是有望持续增长的，租箱业务是相对稳定的，航运单元虽然各有周期，但不同周期的单元组合在一起，其波动性较单一的航运公司而言将大大减少。
从长期看，中国远洋业绩的增长速度虽然会有一定波动，但总体是具有持续成长性的。业绩可能会有大起，但我们会坚决防止大落。公司一贯坚持的目标是致力于实现长期稳健的增长。
中国远洋各业务板块之间有很强的协同效应，公司拥有结合紧密的完整航运价值链，使我们能够为客户提供高效、便捷、完整、可控的服务，这是我们的独特优势和核心竞争力的一部分。展望将来，打造全球领先的综合航运公司是我们的长远战略目标。
经济观察报：中远集团经历过多次市场波动，积累了大量应对风险和危机的经验。作为集团的上市旗舰和资本平台，你们是如何防范风险的？
张永坚：中国远洋进入资本市场已经三年，但我们的核心业务已经有将近半个世纪的历史了，经历过各种各样的周期。作为一直从事国际航运的公司，我们始终有着强烈而清醒的忧患意识，总是把风险防范放在很重要的位置上，就像抓安全生产一样，如履薄冰，警钟长鸣。
从我们公司的情况看，首先是强调经营管理、成本领先的原则，在市场好的时候成本控制得好可以比别人获得更多的利润，在市场不好的时候它能帮助企业渡过难关，获得更大的生存空间。
第二是抓住市场好的时机，适时降低资产负债率，现在我们的负债率是很低的。另外我们还掌握了大量的现金，在当前全球金融紧缩的形势下，公司处于比较有利的地位。我们的现金流和财务状况都是很健康的。
第三我们非常重视资金回收，在航运行业就是运费的回收率，我们在行业中处于领先水平。
另外在经营方面特别强调服务质量，非常重视和坚持实施大客户战略，与国内外大客户达成战略合作伙伴关系。
同时，中国远洋历来很重视战略发展规划的制定，在战略规划的指导下运行。我们公司从成立那天起就有一个滚动的战略发展规划，每年都会根据客观环境的变化和自身的发展需要进行调整和更新。
经济观察报：最近两年，企业普遍面临着成本上升的问题，中国远洋是如何控制成本的？
张永坚：严格控制成本、加强精益管理是我们工作的重心之一。在集装箱运输方面，中国远洋针对燃油费、货物费、港口费、内陆中转费等主要成本项，逐一梳理成本流程和关键控制节点，建立了从总部各部门到海外各分部、基层网点直至关键岗位的成本控制网状管理体系和成本问责制度，提升了成本管理工作的整体水平。
在干散货运输方面，公司进一步深化精益管理，针对市场的大幅度波动，公司采取针对性解决措施，通过增加保护条款、改变租船方式、锁定长期合同、避开压港等方法，取得了明显成效。
需要说明的是，在节能方面我们的船队处于国际同行的领先水平，同时我们还将节能减排当作企业必须履行的义不容辞的社会责任。中国远洋的各个业务板块无论是在经济活动中还是在考虑投资和发展时，都高度重视环境保护和履行社会责任。
经济观察报：中国远洋在市场景气的时候，通过各种融资手段，大幅降低了资产负债率，储备了充裕的现金流。市场低迷时往往会出现很多投资机会，你们是否会加大对外投资的力度？
张永坚：在当前状况下，公司的现金充裕，财务状况良好，中报显示，公司上半年现金及现金等价物为300多亿元人民币，净现金为70多亿元人民币。在今后我们将谨慎投资，理性扩张，严格控制投资规模，保持较低的负债率，保证公司健康运转。
经济观察报：在当前情况下，公司如何把握谨慎投资和保持未来发展之间的平衡？
张永坚：其实，即使在市场好的时候，公司也非常注重两者之间的平衡。发展是我们的目标，谨慎投资是为了使公司能够更加稳健地发展。公司目前的资金状况良好，我们会根据自身发展的战略规划与需求，结合当时的宏观经济形势、市场条件和机会等因素，不断地、适时地来调整未来的投资计划。
制造业大佬：海信“从开源到节流”
（庞丽静）
海信集团有限公司（简称“海信集团”）一直小心翼翼地对待它的财务，并以稳健经营著称，然而在宏观经济环境的动荡不定、全球经济增速放缓、金融危机波及实体经济等不利因素的影响下，海信也未能幸免。
海信系公司，大都面临收入下滑的严峻局面。2008年11月，按照惯例，海信集团各子公司正在编制明年经营计划。集团经营管理部特别强调，国际和国内经济低迷甚至衰退，导致消费需求增长乏力，影响公司销售规模。各公司在计划论证阶段需要对2009年的规模进行慎重地讨论，避免在产销规模上出现大的偏差。
“资金链风险已摆在面前，要防患于未然，坚决改善现金流状况，坚决把资金占用压下来，做好应对恶劣环境的准备。”海信集团总裁于淑珉说。
资金风险
据统计，2008年9月海信集团有将近一半的公司收入规模同比出现下降，5月至9月，海信有4个月份（除8月份外）均出现不同程度的收入规模下降。累计收入同比增幅从前4月累计的23.72％，下降到前三季度的7％。特别是海信集团盈利大户房地产公司，其9月收入比同期降幅达到八成。
“石油和金属商品在降价，液晶面板在降价，整机的降价将随之而来，并带来大量的存货跌价损失，这些损失体现为毛利率的降低。”海信集团财务经营管理部副部长李华表示，要更加重视存货的周转，金融危机可能损害国内外客户的偿债能力。一方面是信用保险不足以支撑我们的出口交易额，另一方面产生坏账概率大大增加。
9月，海信集团销售回款连续第三个月出现同比下降，而且下降幅度都在10％以上。通信公司、房地产公司和家电系统的资金风险最为突出，这些公司仍存在有相对金额较大的超期应收账款。
海信家电系统正面对资产的占用额度与销售规模相比严重超额的问题。2008年这个系统由于年初对市场预期过于乐观，过多考虑了旺季供货不足将导致缺货的问题，导致积压严重，8月仅空调积压物资就达数千万元。2008年前三个季度，海信家电系统收入规模连续5个月同比下降，销售收入同比下降5%。在销售下滑的情况下，家电系统存在较大的资金风险。
海信集团副总裁、海信科龙公司董事长汤业国近日对“中国制造全国行”记者团表示，家电业特别是空调业2008年遇到了前所未有的困难。面对恶劣的经营环境，就要看哪个企业抵御负面经济环境的能力更强。ST科龙公告显示，2008年第三季度亏损2055万元。
“应收账款可能会形成风险，如果下游大的经销商出现问题，就会影响到海信。”海信集团一位业务负责人表示。海信正在对经销商风险进行评估，缩短收款帐期。
从集团内部的对账结果看，未达账的情况比较严重，不仅有跨月未达，也有跨年未达。集团正在要求各公司对内部往来的清理加大力度，严格禁止集团内部存在跨月未达。
李华表示，2009年很多公司的生存将受到考验。合理的策略是增强偿债能力，规划好现金流，在稳健安全的前提下谋求发展。
海信集团董事长周厚健2008年11月初在一次会议上表示，面对危机的可能走势，宁肯做最严峻的打算，要积极应对，而不是等着受制。
节流行动
周厚健表示，资金问题的根本是资金周转和资金占用问题。资金问题不应被看作是财务问题，而应该是业务问题，应该是营销、制造、研发等多个部门共同面对的问题。面对全球市场需求萎缩，“开源”遇到困难。海信开始将目光从“开源”转向“节流”。
海信集团责成集团财务部，把应收账款管理、维护现金流稳定作为集团整个财务系统2008年下半年的工作重点。海信集团成立了巡查组，开始清理以资金占用为重点的粗放管理问题。现在，督查组已经对海信旗下14个生产基地、20个营销分公司进行了督查。
海信房地产公司正在进行减员增效的活动，甚至一个部门10个人中减掉3个人。有的离开了海信，有的被内部安置到其他部门。
减员增效正在成为海信集团的统一行动。11月11日，在集团的一个内部会议上，家电系统空调公司因为减员增效不彻底，受到集团的批评，他们只是为保2009年旺季来临自留了一些骨干员工，但是这在集团看来，在当前的宏观经济形势下，空调订单大幅减少，已经没必要保留更多的生产现场人员和管理人员，必须大幅缩减，不折不扣。
“真正的金融危机的冲击波还未到来，影响应该在2009年显现。裁员之后内部安置只是第一步。2009年裁掉的人员或许将直接离开海信。”海信一位部门管理人员预估。
人力资源部部长王志辉表示，在经济低迷时期，精简是为了规模与效益变化相适应，海信集团要缩减人员总量，合理控制用工成本。不合适的人员需积极淘汰，也会有引进，但进人的数量必须小于出人的数量。从目前的经济形势来看，国际营销、房地产等公司将会受到宏观经济较大影响。
“经济衰退为企业提供了一个重新检视我们内部效率的机会。在效率提升上，既要开源又要节流，要实现业务的优化，并通过优化降低其复杂度，增加人均产出。”王志辉说。
同时，海信集团同步推广行业标杆管理项目，大力度降低成本费用。
标杆管理首先在海信冰箱公司推行，取得好的效果后，正在海信科龙推行，目前还在酝酿在海信集团全面推开。在冰箱行业内压缩机、钢板等材料大幅上升的同时，海信冰箱由于实施了标杆管理，成本反而出现了一定程度的下降。2008年5～8月，海信冰箱已实现效益3909万元。预计冰箱成本与往年相比，将有5%左右的降幅。
标杆管理，就是在行业内的竞争对手或本企业的其他公司中，选择一个成本低的样板，作为公司学习的标杆。比如，BCD—202U冰箱产品在海信北京基地和南京基地都有生产。2008年6月，南京通过对比北京的成本发现，南京基地产品成本比北京高33.64元，于是南京基地分析成本高的原因所在，以北京为标杆开始逐项排查，最终使成本得到控制。
“标杆管理按压缩机、金属件、制冷系统等产品结构分类组建项目组，改变了采购、研发、工艺各自为战的情形。”冰箱公司一位项目负责人表示，“不像原来按部门划分的项目组，采购成本降了，质量也跟着降下来。现在，由于按产品结构划分树立标杆，成本降了，质量会同时得到保证。而且财务直接加入项目组，提高了项目实施效果监控的及时性和准确性，也提高了项目激励的及时性和准确性”。
高端路线
沉默了近一年的周厚健董事长近日对媒体表示，金融危机的过程中，高端产业的竞争环境要相对更好一些，产业的高端竞争也要比产业的低端竞争更要好一些。因此要把追求高端产业和产业高端的思路在市场上体现得更加清晰，以此来改变海信在市场上的竞争地位。
提高高端产品的销售比重，改善产品销售结构，高端路线被视为海信2009年的经营思路的重要取向。
“资金一定要向盈利更好的方向投放，做高端产业和产业的高端。不要盲目地追求没有效益的规模增长，禁止因此造成资金的无效占用。”海信一位高层表示。
对于高端路线的选择，海信电器一位市场主管表示，国外品牌盈利空间重点在欧美市场，他们受到这场金融危机的影响很大，不得不在中国市场收缩或放缓脚步。国外品牌的喘息正好是国内品牌的机会。国外品牌让出的这块高端市场可以让海信等国内品牌趁势占领。另外，南方企业由于出口比重较大，也不同程度地受到了金融动荡的冲击，有些已伤到元气，这也给海信等企业带来开拓南方高端市场的机遇。
海信科龙最近高调表示，主打高端变频空调市场，愿与同行分享变频成果。海信集团副总裁、海信科龙公司董事长汤业国表示，变频空调国家能效标准有望年前出台，2009年，定速空调能效标准入门槛将从2.6提升至3.2，这对海信是个机遇。
原多元化企业：澳柯玛的多元瘦身
（庞丽静）
曾经被市场热捧的澳柯玛锂离子电池业务近日宣布停止经营。
青岛澳柯玛股份有限公司（600336.SH，简称“澳柯玛”）2008年10月28日公告，公司控股子公司青岛澳柯玛新能源技术有限公司锂离子电池项目生产经营由于未达公司预期目标，拟将锂离子电池项目退出。
此前，市场对澳柯玛锂电项目甚为热捧，甚至称“澳柯玛有望成为资金下一步挖掘的新能源电池品种，追赶德赛电池”，对此，澳柯玛副总经理、董事会秘书孙武表示，鞋子是否适合自己的脚，只有自己知道。
突如其来的退出
“新能源公司锂离子电池项目生产经营未达公司预期目标，没必要再进行扩大再生产。”孙武说。
之前，澳柯玛的该项目受到了普遍关注，广州证券曾给出澳柯玛锂电项目评价：“在锂离子电池二期目前已开发出包括动力电池、塑封电池在内的8大系列45种产品，各项性能指标均达到国际领先水平。”
业内也曾预测，我国未来半导体照明产业行业规模将逾百亿元，澳柯玛有可能在这个百亿蛋糕中分一杯羹。甚至有分析人士说，巴菲特近期入股港市的新能源电池概念股比亚迪，澳柯玛有望成为资金下一步挖掘的新能源电池品种，追赶德赛电池。
然而，10月28日，澳柯玛公司宣布将持有的青岛澳柯玛新能源技术有限公司95.51%的股权转让给控股子公司青岛澳柯玛资产管理公司，股权转让价格调整为2.09亿元。此前董事会曾经议定的转让价格是1.8亿元。
澳柯玛设计的出售路径，先是实施内部转让，将锂电业务转让给子公司青岛澳柯玛资产管理有限公司。在合适的买家出现时，再转卖给其他公司。公司董事会已批准旗下多家子公司股权转让，把大部分非主业资产都装入到澳柯玛管理公司，正在等待合适买家的出现，以实现资本运作。
“资产归澳柯玛资产管理公司统一处置，操作更加方便。这样处理是从资产保护角度出发，避免复杂的债务纠纷，避免资产缩水。”上述高层表示。
“澳柯玛锂电项目与其将来难出手，不如现在正受到市场认可和热捧时卖个好价钱。现在应该说是最好的时机。”一位市场分析人士说。
多元瘦身的战略
“锂电项目只是澳柯玛瘦身计划中的一个正在推进中的项目，但不是最后一个瘦身项目。澳柯玛近年推行的瘦身计划，除冰柜冰箱、电动车、小家电三个被列为主业的项目外，其他项目原则上都在削减之列。”孙武说。
锂电项目是澳柯玛2002年大举进行多元化扩张时期的产物。从2002年开始澳柯玛集团先后涉足锂电、海洋生物、电动自行车、自动售货机、房地产、金融、IT、MP3等行业。
“2002年之所以上锂电项目，当时是想把这个项目作为高科技项目来做的。但实践中发现，作为家电企业，要在非主业的新能源领域，提升技术水平很难，分出资源来把这个项目做成行业龙头更难。”澳柯玛一位高层对本报表示。“这些高科技产业没有产生预期的回报，还吸干了澳柯玛的资金，导致资金危机的爆发。”
按照当初的设计，2003年11月，澳柯玛实现工业园一期工程3000万只锂电项目的达产。市场预测澳柯玛锂电项目二期工程投产后，年产能将由6000万只提高到8000万只，并预计可年增销售收入5亿元，利润8000万元。
然而投入近2.5亿元锂电池项目，五年来始终没有达到利润8000万元的预期。根据公开的数据，澳柯玛近五年来锂电池系列营业收入分别是2004年度7555万元、2005年度926.6万元、2006年度3857.4万元、2007年度956万元、2008年上半年为73.8万元。
通过几年的发展，澳柯玛发现，锂电项目没有发展成为公司主业、支柱产业，也没有形成潜在的利润增长点。“鞋子看上去漂亮，也不能再穿了。所以干脆脱掉这个鞋子，退出锂电市场。”上述澳柯玛的高层表示。
近几年，澳柯玛一面削减非主业项目，一面力求做大主业，集中资源用于制冷产品、电动车、小家电三大主业的推进。公司非主营业务如房地产开发、整体厨房产业等被剥离，先后关闭了青岛澳柯玛智能设备有限公司、青岛澳柯玛海外电器有限公司和青岛澳海保健产业有限公司等不相关企业，剥离掉的企业多达60余家。
青岛澳柯玛新能源技术有限公司等旗下多家非主业子公司资产作为内部股权转让，装入到另一子公司青岛澳柯玛资产管理有限公司中，为公司未来的一些资本运作做一些铺垫。澳柯玛资产管理公司成立于2007年5月，注册资本为2000万元，主要从事对外投资业务。
