“现金为王，屯粮过冬”，是经济危机下大多数企业脑子里做出的第一反应。
不错，不知道市场什么时候好转，不知道下一笔单子卖给谁，不知道还有没有资本愿意在这时候投入……口袋里的银子多些，心里就会踏实些。
对那些在光景好的时候早已准备好粮草的企业，我们向他们的管理层致敬。
过冬，不仅是现金方面的，更是精神方面的。
我们更希望，通过这次冬天，能一改各大企业粗放式的管理，真正提升竞争力，以利于为接下来10年甚至更长时间，奠定晋升世界一流企业的基础！就像是长征对革命队伍的磨炼一样！
粮草，你提前准备了吗？——编者话
中关村领袖：联想过冬之屯粮——18亿美元厚衣服
（王然）
在全球经济放缓的当下，或许再也没有比手里握着充裕的现金更安全的了。联想集团董事局主席杨元庆说：“冬天来了，谁能熬过去，得看谁的衣服厚。”
截至2008年6月30日，联想集团（0992.HK，简称“联想”）净现金储备为18亿美元，在收购IBM时，联想现金只准备了4亿美元，现在这18亿美元就是联想最有效抵御“冬天”的“棉衣”。
三年积聚
随着经济不景气以及消费信心下降，市场普遍担心科技公司增长放缓，紧日子不期而至。好在，在并购IBM个人电脑（PC）业务的三年时间里，联想业务从扭亏到盈利，并且在专注的PC业务上获得了全球7.9%的市场份额。
截至2008年6月30日的前三月，受交易型业务增长较快和市场竞争日趋激烈的影响，联想毛利率从2007年同期的14.8%略微降到14.1%，联想的全球个人计算机销量增加约15%，与市场增速基本同步。
2004年，是联想历史上花钱最大手笔的一年，这一年，联想不但花费6500万美元获得2008年北京奥运会TOP赞助商资格，还宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务。当时，联想的现金储备仅约4亿美元，规模也不过30亿美元。
“6500万美元奥运赞助费由今后每年的市场营销费用平摊；收购IBM的费用一半是增发给IBM的联想股票，另一半是跟银行借的钱。”杨元庆说。联想在2005～2006财年经历了历史上的最低谷。
为了将IBM PC业务扭亏并发挥协同效应，杨元庆毅然把家搬到了美国，并将双业务模式（针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式）大范围地复制到全球各地。在2006～2007年的前三个季度，联想逐渐在欧洲、中东及非洲区取得销量小幅上升并首度盈利，并于第四季度攻克联想最后一个碉堡——美洲区，实现了全球各细分市场首次全面盈利。2008年1月31日，联想将拖后腿的手机业务出售，获得了6600万美元的收益。
截至2008年3月31日全年业绩中，联想全年销售额上升17%，即164亿美元，全年净利润（包括手机业务）为4.84亿美元，上升201%，是联想并购以来业绩最好的一个年度。
“我们不但将银行的钱全部都还清了，还有近20亿美元的现金在手里，一方面，是盈利所得，另一方面，我们是一个净现金流的业务。”杨元庆说。
杨元庆宣布联想进入了持续性盈利增长阶段，至2008年6月30日，联想净现金为18亿美元，联想完全可以靠业务盈利来滚动发展。
抢占市场
在资本市场，金融危机给联想造成了一定的影响，联想自2008年年初开始就持续回购股票增强信心。
在天津达沃斯年会上，杨元庆坦言此次金融危机对联想全球发展策略造成影响，尤其是美国等发达国家的业务拓展。而联想的应对措施是，一方面把发达国家业务稳住，另一方面挖掘新兴市场机会。
“联想最主要的是拓展在新兴市场的业务，这次金融危机也会波及中国等新兴国家，但这些国家的内需也在被不断地开发出来，所以我们需要抓住这次机会。”杨元庆说。
中国等新兴市场或许正是一个避风港。中国惠普信息产品集团副总裁兼总经理张永利说：“基于现在的种种现象来看，2009年，整个IT市场的压力还是很大的；如果只看中国市场，我们相信虽然不一定有2008年20%那么高的增长率，但是还是会保持双位数的增长，对比全球是很可观的。”
2009年，惠普在中国不断扩充产品线，并首次将笔记本明确划分为商用和消费类，直接针对联想的ThinkPad和IdeaPad；在渠道上，惠普不但在农村刷墙，2008年年底还将服务网点扩充到400个城市。
而一直以直销著称的戴尔也在渠道上进行大刀阔斧的改革，日前，戴尔在中国首次启动覆盖全国100个三到五级城市的“戴尔中国行”渠道巡展活动，戴尔在中国渠道合作伙伴已覆盖了86%的国内城市。戴尔高级副总裁及戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯说：“尽管戴尔在实行裁员，在中国反而会继续招聘员工。”
随着市场争夺愈演愈烈，PC平均售价大幅“跳水”。为应付毛利率受压，联想重启多元化战略，与此前的跨领域多元化不同，此次是围绕PC的多元化，联想将推出毛利率更高的服务器、数字外设、打印机等产品。分析认为，这样不仅能够巩固与客户的关系，还可以在今后的服务上持续获利。
另一方面，随着市场陷入萧条，企业的估值也在降低，这往往也是行业整合的良机。
自宏基抢先一步收购了欧洲PC厂商Packard Bell，登上全球第三的位置后，联想就表示，不排除以收购的方式再次夺回市场地位。
据香港媒体报道，联想CFO黄伟明表示，全球经济放缓并不能阻止联想的扩张步伐，公司将展开继收购IBM全球PC业务以来下一个重大收购。富士通、西门子、东芝、方正都曾被列入被收购对象传闻。
当然，对于坐拥18亿美元现金储备的联想来说，完全有能力这么做，自收购IBM PC业务以来，联想几乎将主要精力都放在了整合和增长上，除了2008年年初斥小笔资金收购了墨西哥PC制造商Sanmina-SCI，以加强北美地区的制造业务外，鲜有资本投资。
“没有规模，在这个产业里的生存是非常困难的。”杨元庆说，“所以我们今天想起来其实是后怕，如果没有当初收购IBM PC业务的决定，也许今天我们的处境会更困难。”
中关村领袖：联想过冬之精神——视现金如血液
（王然 郭宏超）
尽管不用自己的钱，联想集团（0992.HK，简称“联想”）就能保持自身业务的运营，然而，现在的联想比任何时候都更注重现金流了。截至2008年9月30日的第二季度财报显示，联想净现金储备为15亿美元。
“企业没有现金就好像人没有血液一样，有再大能力也活不了。”11月19日，联想CFO黄伟明接受本报独家专访时说。
现金为王
在联想内部，一直执行的是负的现金周转期营运系统。通常，联想在接收到订单后，向上游供应商预留较长的应付账周转期，而向下游渠道商预留较短的应收账周转期。联想的生产效率越高、库存时间越短，联想就会获得越充裕的时间利用上下游的资金做生意了。不过，联想的这个优势正在遭受挑战。
2008年第二季度，联想现金周转期为-23天，而2007年同期这个数字是-28天。也就是说，联想过去做28天生意都不需要现金，而现在只能持续23天了。
“经济放缓了，利润压缩了，银行不愿意借钱了，这个成本谁来付？”黄伟明说，无论是供应商还是渠道商，都希望手里尽快攥着现金，而联想需要跟供应商和渠道商商谈，重新设定游戏规则。“压力肯定是有的，但是我不相信这个（现金周转期）会变成正数，这个可能是-23天，也可能是-21天。”黄伟明相信只要管理得好，联想还能够保证负的现金周转期。
不过此时此刻，联想还是需要储备一定的现金以备不时之需。
截至2008年9月30日，联想的净现金储备为15亿美元，而截至6月30日，联想的净现金储备还高达18亿美元。
“一方面，联想第二季度的利润降低了；另一方面，联想的业务量增大了。”黄伟明解释说。迫于美国经济危机和中国消费放缓，联想2008年第二季度毛利率由2007年同期的15%下降到12.6%。与此同时，联想加大了对巴西、印度等新兴市场的投入，也相应地增加了运营成本。
那么，在经济萎缩期，企业都不约而同地捂紧了口袋，是不是现金流越多越好呢？“从公司价值来看，现金属于公司，公司属于股东，就等于公司不需要那么多的现金，从某个意义上来说，应该是一个合理的数值。”黄伟明说，“但是当经济环境比较差的时候，原来合理的数值可能是1，现在可能是5.”
市场最明显的改变是，银行不愿意再借钱了，企业对现金流的把持尤为重要。“企业没有现金就好像人没有血液一样，有再大能力也活不了。”黄伟明说，联想现在要看未来两个季度现金流的走势，提前预测有没有一些将会遇到的问题，有问题将会怎样处理等。
尽管联想并没有较大的负债，业务运行中也不需要持有大量的自有现金，但是目前的经济形势还是让联想对现金保持了高度的敏感性。“毕竟整个市场变化太大，我们要以防万一。从公司管理来说，现在不重视现金是非常危险的。”黄伟明说。
对于联想来说，现金有两层意义。一方面，为了保证利率的最大化，企业经常将大额现金存入银行，偶尔会向银行进行小额短期借贷，以保证现金的流动性，而现在，银行不愿意再借钱了，联想就不得不储备更多的现金以备流转。
更重要的是，作为以规模化见长的PC行业来说，联想的现金储备还有更大的意图——收购。“万一有收购的机会，我们就可以马上进行。”黄伟明说。
2004年末，联想曾以12.5亿美元完成了对IBM PC业务的惊天大收购，一举跃升为全球第三大PC厂商，并在随后的三年逐渐完成了对其业务、文化的整合。现在，联想的老三位置易主宏碁。
而被剥离出来的富士通PC业务再次被盛传为联想的收购对象，黄伟明并未对此置评，不过他表示，收购绝不以争夺市场老三位置为目标。
“今年的经济形势令很多公司价格回到合理的价位，甚至很便宜，而且联想具备财务和管理整合的能力。”黄伟明说，“联想倾向于考虑收购规模比较大的、增长比较快的公司。”
谨慎行事
不管怎么样，经济环境的恶化让联想对风险的把控也更加严格了。“对于某些过去我们愿意承担的风险，现在，我们可能就相对保守而不愿意承担了。”黄伟明说。由于公司倒闭和汇率不稳定性的概率加大，下游渠道再要求延长应收账周转期就比较困难了，联想对现金流看得很重。
迫于美国商用市场的萎缩和全球消费信心的低迷，联想已经将战线转移到新兴消费市场。
“现在最大的问题，就是新兴市场的经济会不会受到美国、欧洲的经济影响，如果受到影响的话，又会受到多大影响。”黄伟明说，所有这些问题联想都需要特别周全地考虑到，并在财务上控制好。
实际上，由于以出口导向的中国市场已经率先受到经济危机的波及，联想在中国的个人电脑市场增长首次落后于全球增长水平。
不过，联想仍然看到了超值及入门级低端市场的强烈需求。2008年第二季度，超值及入门级低端产品超过主流和高端，市场份额达到36%。
目前，联想的全球业务中，高端市场占据自身业务的55%，超值及入门级低端产品仅占13%。联想的资源大部分还集中在高端上，而联想正在加大对超值及入门级低端产品的投入。“我们想要长期产生利润的话，现在的成本架构实际上是不匹配的。现在，联想内部也正在重新配置资源，削减国际上的高成本。”黄伟明说。
“未来一两个季度，市场可能还会有一些波动。但是我们知道问题在哪儿，也知道怎样去做，而且我们有很强的执行力。”黄伟明说，“要让市场改变对我们的看法，我们只能拿一个好的成绩表出来。”
中关村领袖：联想过冬之前瞻——做三年准备
（邹卫国 王然）
如果要说哪家中国公司实力强大，但却对经济前景态度相当谨慎，联想可谓首当其冲。
本报接触的大多数企业家，都把经济低迷期预计在1年左右，有些甚至把这轮低迷期定格到2009年上半年之前，但是中国最具传奇色彩的联想控股有限公司（简称“联想控股”）总裁柳传志却把这个区间扩大到三年。2008年11月14日，他对本报说：“三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。”
柳传志可能是最早警告中国的企业家们要为冬天做准备的人。不过，相对于一年前的警告，他现在对经济形势的判断又有所不同：“那个过冬跟今天的感觉还是不同的，比如说把零上4度就叫过冬了，今天大概是到零下15度东北的冬天。”
虽然在谈话开始的时候，柳传志强调，基于他的视野，他对于某些结论“真的把握性不大”。不过，这些警告足以令人深思。
三年之论
在柳传志的眼中，一年之前所预期的冬天，其实是一个暖冬。
当时的问题是成本过高，股市市盈率过高，投资企业较贵；企业的生存环境成本提高，降低竞争能力；汇率波动带来的影响；然后就是政策导向。“怎样以发展作为第一要务来往前推动，和不是光把发展作为第一要务向前推动，实际上会有不同的状况。”柳传志说，即使这些问题全产生，所谓要过冬也是南方深圳的冬天，不会太冷。
现在，国际形势发生极大变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。“毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。
这次世界经济的风波到底会多大？柳传志说，为什么不好说有可能两三年就过去了呢？这里存在着一些根本问题。
在柳传志看来，大家都深切感受到，现在是全球经济一体化的时期，国际影响会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人一定要改变他们以前的方式，不能靠印钱，以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构造贸易壁垒；或者“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。
柳传志说，世界的这些问题都是通过谈判可以解决的，那么在全球一体化的情况下，谈判效率会低，就是慢慢谈慢慢磨，下行时间要很快上来也不容易。“所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了，三年真的就不算是什么太不好的了。”
联想之道
当然，即使全球实际已经步入这样的不确定时期，如果不是刻板的一问一答，柳传志的表情会轻松得多，且在这个时候可谓魅力十足。
这个好心情，或许他门下的赵令欢也有所贡献。赵令欢是在这次访谈之中，他仅提到的两个“门徒”之一。
赵令欢是联想控股旗下弘毅投资顾问有限公司（简称“弘毅投资”）总裁。在不久前AVCJ（亚洲创业基金期刊集团）举办的“2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上，赵令欢拿到了“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。柳传志笑着说：“我们感到挺高兴的就是，别人没募集到钱就成空仓了，而我们把钱拿到手了。”
就在柳传志提出“冬天论”到全球金融危机爆发这段时间之内，联想投资公司募集了大约20亿美元的资金。“确实就是提前一步做了，还是很不错。”柳传志说，就在这个时间内，全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继，在这种情况下做资金支持是非常合适的，“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种了”。
联想是中国企业的一个标杆，但是现在，靠其起家的个人电脑业务，却面临着尴尬局面。全球经济转折之际，这项业务未能幸免，而这一块业务正是杨元庆领导的。在全球个人电脑业务的竞争当中，联想集团有限公司已经从当初并购IBM的个人电脑业务之后的第三名的位置，下滑到了现在的第四位。
目前，联想集团正处在一个转折点上，联想集团截至2008年9月底的6个月净利润较2007年同期下滑22.2%。联想集团董事局主席杨元庆说，这个季度业绩未达预期是“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位”。
战略及其执行，是柳传志非常重视的两大问题。在谈到联想“转弯的时候都能顺利地转过”的经验的时候，柳传志总结是“得益于两点”：第一是战略本身有一定科学性，“这个科学性意思就是在战略制订的时候，能够把有可能预见到的东西预见到”；然后向着“预见要做什么事的方向走，对于选择要走的路线基本上选择对了”。
这也是在企业如何应对当前不确定局面的问题上，柳传志所提的建议。
柳式经验
在进一步解释这个应对之策的时候，他提到了杨元庆。在1994年联想集团能从不确定的严峻局面中走出来，杨元庆作出了很大贡献。
1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企大兵压境，发展迅猛；同时，柳传志说：“当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，同时发生在1994年年初。”
联想必须制订的战略是，如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，能够避免全军覆没。当时的联想进行了更详细的分析，他们的结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。”
这样做的结果众所周知，联想最终成为了中国的领军企业，并成为中国仅有的在激烈的市场竞争中成长起来，并进入世界500强之列的企业。
对于人的重要性，在当前的不确定时代，柳传志似乎有新的理解。“今天人家问我说控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，今天看来还有新的挑战因素。”他说，大环境的不确定性，已经是向中国所有企业提出的最大挑战。在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式，实际上是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏要怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，尤其是要在最坏的情况下，保证现金流不能断流。
不过，柳传志的建议对象并不是所有企业，只包括那些有制订战略能力、有执行能力的企业，“其实现在就真的是一个企业升级的时候，优胜劣汰的时候”。
从柳传志的谈话中，我们能够感受到这样一位中国最杰出的企业家的某种感慨。“话说来说去，主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气，我们只要在固定好的环境下做一些微调，实际就是这么回事。”柳传志说。
访谈摘要
经济观察报：我们发现一些巧合，经济最严峻的时候，往往也是联想完成转变的时候，这中间有没有共通的地方？
柳传志：我觉得联想自己要转弯的时候都能顺利地转过，得益于两点：第一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制订的时候能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走，选择要走的路线基本上选择对了。
像1994年的时候，中国在IT领域实际上率先实现了WTO，降低了关税，取消了批文，外国企业大兵压境。当时倪光南先生跟我在领导意见上有重大不合，这些同时发生在1994年的年初。
在这种情况下，我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为，我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，会不会全军覆没，这是一个分析方式。
然而，我们进行了更详细的分析，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正。这个分析得出的结论是，我们自己的成本巨高，本身是完全可以很好地解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但是在中国做起事来有哪些弱点，分析完之后，就决心跟他们竞争了。
在当时比较冒险的就是选了杨元庆来做负责人。杨元庆做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要，如果杨元庆做得不好的话，给我的压力非常大，我冒了相当大的压力来进行组织结构的调整。
到2001年的分拆就不同了，我们将分拆的每个步骤都研究得非常透彻，充分体现了非常强的执行能力，当时把联想分拆成为两个的时候，实际上是要把几百亿的营业额、上百亿的资产、一万多人的队伍进行分拆。
联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和企业文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。
执行能力是非常重要的。因为很多事情都证明了大家要走的路很明显，但是有的人能过得去，有的人过不去，过不去的就是执行能力不够。
经济观察报：联想集团的现金超过15亿美元，现在很多企业有一个不约而同的做法，就是囤钱，这一做法你是怎么来考虑的？
柳传志：有人曾经问我说，联想控股发展中最大的挑战是什么？原来我经常说是人才问题，因为经常把路线制订好以后，发现没有很好的领兵人来做，人不到我们事就做不了，今天看来还有新的挑战因素。
大环境的不确定性，变成了中国所有企业面临的最大问题。今天大环境的不确定性，不仅是中国的经济因素，还包括了全世界的经济因素，都对企业产生了影响。在这种不确定情况下，企业制订战略最好的方式，实际上就是要给自己的经营目标给予灵活性，要有一个宽度。在这个宽度之中，重要的地方是保证现金流不能断流。市场萧条，产品不能正向循环，银行也不肯借钱了，企业怎么应对，这是应该考虑的问题。
经济观察报：钱囤起来可能去做一些事情，现在很多人发现资本市场估价处于一个比较低的水平，您也讲到联想控股在未来要做一个大的规划。
柳传志：联想集团本身，是做电脑的，对于一个制造型的企业来说，这个钱本身要保证现金流不要断裂，当其他企业过不了冬的时候，出手并购也完全是可能的，尤其是对上下游。
但是联想控股本身是做投资的，做投资就是秋天的时候去收获，到股市上去退出，到了现在这个时候，可能冬天就变成春天了，就要播种。
对控股来说，本身也要做业务，同样也是要审慎地进入，因为条件很不错的企业市盈率会越走越低，对投资企业来说是一个很好的机会。
经济观察报：现在萧条期也是一个机会，你有没有做什么准备？
柳传志：应该讲对所有的投资公司来说，现在都是机会，而对我们来说，是一个更好的机会。
为什么加“更好”两个字，因为在做投资里面，做法是不同的。一种是偏重于所谓价格实现，就是怎么样做高价格，然后上市退出，很快地去赚钱，这些公司往往会受到重创，因为他不懂得什么叫好的公司，在当时以为是机会，谁知道买完之后，恰恰还没等退出呢，形势恶化了，他买的公司退不出来，受了重创。
我们这两家投资公司定的战略路线，主要是以价值创造为主。现在看来，这个路线是非常重要的，还是做得相当成功的。在这两家投资公司之中，所有的被投企业，也许股价掉了一些，或者个别还掉得很厉害，但是企业本身，都依然是好企业，好企业的意思就是说他们的业绩都非常健康，现金流都非常正常，这样的企业等过了这个冬天以后，一下子就会大大地提升一步，而且他们也许会像刚才说的那样，通过这个冬天在行业里面进行扩大，这都完全可能。
真正的一个好企业，什么叫好，什么叫不好，其实这里面是有学问的，要不然谁都可以做投资了，我觉得这点是非常重要的。因此对联想系的投资业务来说，我觉得应该是一个春天播种的好机会。
我们抢在经济危机前，两家投资公司募集到四期基金，获得了很大成果，一家募集到了14亿美元和50亿人民币，50亿人民币还没募集完，另一家募集到了4亿美元，两个加起来大概在20亿美元，那么钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种了。
确实就是提前一步做了，还是很不错。在AVCJ举办的“2008亚洲私募股权及风险投资颁奖典礼”上，赵令欢拿到了“最佳基金募集奖”和“年度最佳专业奖”。这确实让我们感到高兴：别人没募集到钱就成空仓了，而我们把钱拿到手了。
经济观察报：钱的使用有一个时机的问题，什么时候最合适？
柳传志：对我们来说，第一企业好，第二价格便宜，但是便宜要这么看，2毛5买了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛钱还叫便宜，是不是一定要等到2毛钱呢？在我的眼中这并不重要，因为将来这东西会涨到5块钱，所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大，我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。
关键是好东西能涨多少倍，此刻我们也未必非要到熬到人家活不下去了。好东西是什么呢？行业好，班子好。
经济观察报：应对经济下滑的可能，国家提供了4万亿的扶持，主要投向了基础建设，很多国有企业受益，另外一方面，我们也看到一些民营企业被国有化。在这样一个特殊的时期，企业经营环境出现的变化，我们未来生意上有什么样的考虑？
柳传志：相对外国来讲，中国在经济危机面前有比较大的回旋空间，重要的原因就是拉动内需中国还有很大空间。我希望这4万亿花在拉动内需上，比如给企业减税、增加员工收入，产生更多中产阶级，最终形成购买力。另外就是在农村，通过土地流转之后，使得农村生产效率更高，农村人口涌入城市，而为了农村人口的就业、创业奠定基础。这是一个长远的根本性的保障。
这次世界经济的风波到底有多大，这事真的不好说，为什么不好说有可能两三年就过去了。在没有中国和印度参与全球经济的时候，是欧洲、日本、美国他们在进行分工，包括了亚洲四小龙。由于世界经济一体化以后，像美国这样的国家，原来的一些创造价值的能力，实际是在渐渐被转移了，中国进入以后打破了格局，把日本干的活、美国干的活全部抢过来了。日本就说往高技术上走，但是就很困难。美国说我们可以做服务业，服务业其实就是金融服务业，衍生工具一下子就赚了，其实是不创造价值的，然后美国人就印票子了。
今天当世界全明白这点事以后，美元本身还能不能成为通用货币是一个重大挑战。在这种情况下，美国人一定要改变他们以前的方式。比如说他们不能靠印钱，以后怎么办，是不是努力再培养自己的制造能力；比如说他们有拉动内需的方法，加大就业机会，然后进行贸易壁垒；要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加了。
其实大的这张皮是什么？我觉得还是说不好，在整个大的世界格局中，毕竟中国现在还不是一个领导地位。话说来说去，主要靠国家领导人把中国领到一个比较安全的方向。我们大家拜托这个福气，我们只要在固定好的环境下做一些微调，实际就是这么回事。
经济观察报：那这种不确定性有没有考虑进入企业的战略？
柳传志：相对来说，在环境不是最严酷的情况下，我们还是有办法，但是我想对大多数的企业来说比较困难。
20世纪，由于技术等方方面面的变革，使得国家的财富直接分配不均就造成了打仗，连续两次根本都是这个原因。
21世纪，技术发展得这么快，现在就像火药库一样，聚集了这么多火药。70年代的时候金本位脱钩之后，美国实际上随便发钞，一定会为日后危机埋下基础，最后发来发去怎么可能采用你这个呢，所以火药越聚越浓，到了这个时候是什么状况，都看不清楚。
经济观察报：最大的可能性的情景是什么？
柳传志：最坏的可能性还不会，世界的这些问题通过谈判是可以解决的，那么全球一体化的情况下，谈判效率会低，就是慢慢谈慢慢磨，下行时间要很快上来也不容易，我觉得还是要做一个比较长的时间准备，三年或三年以上的思想准备，我觉得还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。
一个比较缓慢的方式来解决这些问题，整个世界就不会很快地迅速上扬，这些问题要慢慢消化，要有一个过程，我觉得三年就挺好挺乐观的了，三年真的就不算是什么太不好的了。
房地产领袖：万科降价为现金
（周涛）
始于2007年底，各地的不断降价，将万科（000020.SZ）推到了铁板一块的行业和众多网络舆论的焦点之中。
在破坏行业秩序与资金链问题的是非中，万科挣扎了一年。“万科近期在几个城市的降价是万科基于市场需求的策略应对，而且这种策略的逻辑我们一直未变，我们一直强调周转，坚持现金为王。”万科执行副总裁肖莉说。
全世界的房地产市场都在下跌，中国的房地产也不例外。从高速增长突然进入市场萎缩之际，万科的主动降价，正在为其下一步的调整和安全赢得空间。
坚持周转
万科降价实始于2007年第四季度的深圳。当前万科在上海、杭州、宁波等城市的降价，只是深圳市场2007年第四季度交易萎缩之后的重演。
直到2007年7月，深圳房价涨幅一直居中国各城市之首。这个月，深圳一手房销售面积环比下降15.32%。即使在房地产业销售旺季“金九银十”，深圳住宅交易量进一步萎缩，2007年“十一”黄金周，深圳一手房成交仅42套。
深圳房价当时的涨幅居全国之首，但也成为政策调控的焦点区域。2007年8月深圳商业银行开始提高商品房按揭贷款门槛，以建行、中行为代表的各大银行深圳分行甚至停止了二手房贷款。同时，限制外资购房令以及深圳市政府采取一系列打击投机炒房政策，直接打压了交易量。是时，关于央行要全面提高第二套房的首付比例、贷款利率的传闻已在市场流传，这一传闻加重了市场的观望情绪。2007年9月27日传闻成真，第二套房首付比例提高至四成。
2007年第四季度，深圳交易萎缩的幅度相当之深。2007年1月深圳一手房销售面积80.26万平方米，而本应是销售旺季的10月成为成交量的年内最低点，15.36万平方米的销量，较1月份下降约八成。
在这一市场背景之下，万科率先降价。2007年10月20日，万科以每平方米7500元低价推出了位于深圳龙岗区的万科金域东郡，首批475套开盘当天即告售罄。是时，龙岗地区的楼盘单价至少在1万元左右。同样交易萎缩的广州，12月9日，广州万科金色康苑，开盘均价每平方米1.3万元，广州市民连夜排队抢购。
“之所以降价，是因为过去两年房价上涨过快，与购房者的需求不对称，当我们降价后，成交量立即回升，这证明市场的刚性需求仍然大量存在，只是价格过高而无法对接，降价就是顺应并满足市场需求，近期万科在几个城市的降价也是同样的逻辑。”肖莉说。
2008年上半年，万科在全国多个城市的降价促销也迅速在房地产弱市中达成了相当惊人的销量。2008年前8个月，万科实现销售面积349.2万平方米，销售金额达313.3亿元。前6个月万科的销售面积、销售金额分别同比增长15%、38.1%。
同期，绝大多数开发商都已出现不同程度销售下降，声称要涨价的潘石屹也说，万科在长三角（长江三角洲）的降价令其在该区域取得了决定性胜利。
强调周转的万科通过降价迅速实现销售，确保了在2008年弱市下的良好业绩。“在兼顾社会责任的前提下，万科的首要目标是给股东、员工回报，而股东回报最强调的是ROE（净资产收益率），万科必须加快周转才能给股东合理回报，当前房地产调控，迅速回笼现金是抵御风险最有效的手段。”肖莉称。
路径依赖
万科降价是应对市场变化的策略，其背后则根基于万科专注于住宅开发、强调周转、规模制胜的企业发展模式。
有趣的对比是，SOHO中国（00410.HK）董事长潘石屹在万科降价声中提出涨价。相反的选择，显示企业不同的发展模式。潘石屹手头并没有多少开工以及竣工待售的房子，而万科一个楼盘的建筑面积就可能高于SOHO中国全部土地储备。
2008年6月底，万科缩减上百万平方米的开工、竣工面积，但年内万科开工面积、竣工面积仍然分别为683万平方米、586万平方米，这些指标比相当数量开发商的总土地储备还要多，仅次于以开发超级三四线城市郊区大盘的碧桂园（02007.HK）。
潘石屹可以悠闲写博客，而万科必须不断加速卖房。潘石屹在其博客中说：“在三年前就已经调整了战略，不建住宅了，我们是集中在城市最成熟、最繁华的区域开发商业和写字楼，我们的市场与这些住宅开发商是完全不同的。”
万科模式有如电影《阿飞正传》中张国荣的独白：“有一种鸟，叫不死鸟，生来就没有脚，一辈子不停地飞翔，它停下来的一天，就意味着不再飞翔。”
房地产企业发展的两大模式中，除了类似万科专注住宅开发，相当数量的开发商是采取住宅开发与持有商业物业的结合。持有一定数量的商业物业被认为是能提供稳定现金流并抵御房地产周期波动风险的重要业务。
万科没有歇脚步的凉亭。目前，万科除了以股权方式收购深圳富春东方而获得深圳一栋写字楼外，几乎没有其他商业物业。
可资对比的是金融街（000402.SZ）。尽管2008年上半年金融街的营业收入、营业利润、净利润分别较2007年同期下降46.1%、74.5%、68.05%，但投资银行中银国际在7月底出具研究报告认为，金融街的股价将优于大市，并称其为地产调整时期的避风港。金融街的管理层似乎对销售降低也并不担心，目前金融街是第一家采取以公允价值计价的A股房地产上市公司，仅2007年1～9月，因这一会计变化，金融街追溯调整就增加净利润约12.7亿元。
除了可以采用新会计方法重估账面利润，开发商持有商业物业可以提供稳定的租赁与运营收入，可以用于抵押贷款，紧张之时甚至可用于高位变现补充流动资金。
中国海外（00688.HK）是国内为数不多的销售规模已超过百亿元的开发商。这家公司在亚洲金融风暴中损失超百亿元，但经过10年的内地发展，重新回到国内房地产企业领头地位。中国海外2007年也提出，中期目标是将商业物业投资力度提升至30%。
富力地产（02777.HK），拥有上百万平方米的写字楼与五星级酒店已竣工或在建，2007年的物业公允价值增值就达到33亿港元；保利地产（600048.SH）在建商业地产项目总建筑面积近百万平方米，涵盖商业零售、商务办公、酒店、会展、剧院等，2010年的目标是租赁与运营收入超过10亿元；碧桂园（02007.HK）旗下7家五星级酒店、1家四星级酒店已投入运营，还有9家五星级酒店在建设之中。除了上述一线开发商之外，在全国一、二线城市当地的区域开发商中，也在其地盘上拥有大量商业物业。
不过，开发商业物业会耗用大量资金，延缓其住宅业务的扩张步伐。事实上，以万科有史以来最高的年度净利润——2007年的48.4亿元计，可能难以买下几栋一线城市核心区的大楼。
质量优异的商业物业一定位于城市的核心区域，但多年以来，万科一直缺乏能力或动力获取相应的项目，也没有相应的强势股东与历史承袭。
当前，万科有约160个项目同时在建，这是国内开发商中最多的。如此多的项目开发下，资金的运用效率决定了最终的盈利能力、股东回报以至公司运营安全。肖莉说，万科仍然将坚持专注住宅开发。这一模式必然要求万科不断地实现项目扩张，迅速实现销售回款，然后不断滚动。
万科在资金周转方面一直领先于国内同行：2004～2007年万科的净资产周转率分别为：1.39、1.42、1.4和1.61.肖莉表示，为了提高周转，土地储备是占用资金的大头，万科的土地储备量一直控制在2年以内。
很多开发商的土地储备都在3～5年。至2008年8月5日，万科总土地储备1909万平方米，这一土地储备量低于很多二线开发商。此外，万科在实际项目运作方面也非常注重开发周期管理。肖莉说，从拿地到实现预售，万科的项目平均周期是10～12个月。这一开发周期领先于同行，仅仅低于只建筑别墅与多层的碧桂园。国内开发商，包括一线开发商，开发期在一年多、两年甚至更长的比比皆是。
基于万科的发展模式，当市场出现交易量大幅萎缩之时，在保证合理利润的前提下，万科追求销售速度，快速回笼资金成为其当然之选。
中期考量
万科的降价也有多重中期战略考量。
2008年到2009年，国内房地产交易较2007年同期继续下降，是万科选择降价迅速出货的原因之一。对此，肖莉并不否认。
万科在2008年中报中披露大幅缩减开工、竣工面积，显然是出于对后期迅速、顺利实现销售的担忧。根据2008年中报，万科披露其年度开工面积由848万平方米调减至683万平方米，缩减幅度为19%，竣工面积由689万平方米调减至586万平方米，缩减幅度为15%。
犹如股票市场，6000点高位来不及全部出货，在价格下降到4000点出货肯定优于2000多点才出货。尽管有着对于短期内房市的调整、观望期销售难实现的担忧，但是万科相信市场的刚性需求仍然大量存在，而此时，市场已经发生了某些变化，万科降价促销也是为了其产品结构的调整。
肖莉说，2008年上半年，万科销售的住宅中，90平方米以下住宅占了46%，这是多年以来小户型住宅第一次占到如此高的销售比例，而且首次置业和首次改善居住置业的占了72%，这一数据表明，自住置业将成为房市刚性需求的支撑主力，而这部分人群对房价，尤其是对住宅的总价非常敏感，因此，那些没有地段、环境、配套资源优势的大户型住宅，由于总价过高将可能滞销。
万科降价促销，迅速清货，将大部分精力用于小户型住宅的开发，这方面亦是万科的优势。肖莉表示：“在今年半年报中缩减的部分开工、竣工面积，有很大一部分是需要进行重新规划设计，对产品进行更为接近市场需求的调整。”
万科降价的另一重考量在于其对土地成本的优化。
因为交易量萎缩，回款不及时，当前房地产企业普遍资金紧张，相当数量的房地产企业已经无力再度扩张，2008年以来各地土地流拍频频，如果此时获取土地，将远低于2007年的底价。
2006年，万科每平方米地价的平均成本约1860多元。2007年，万科平均地价随房价暴涨至约3580元。2008年1～6月，万科新增土地平均成本已降至2155元。将高地价产品迅速出货，手握大笔现金，万科将可能更加优化其土地成本，并在未来占据竞争优势。
另外，万科近几年广泛开展形式多样的合作开发模式也要求万科必须加快周转，尤其是在当前的弱市。这一点可能成为万科未来扩张战略的重要看点。
2007年，万科新增建筑面积1142万平方米，其中有41%是通过收购或合作方式取得的；2008年上半年，万科新增权益建筑面积330万平方米，其中有76.2%是通过合作方式取得。在万科多种对外合作中，其中与其他开发商合作拿地、与地产基金合作开发、与土地方展开项目合作，这三种形式在万科的对外合作中占了相当的比例。
上述三种合作方式，可以有效节约资金，而且通过合作的方式获取土地，不仅成本低，在付款节奏上也更加灵活。上述三种合作，通常的合作方式是：合作方借助万科的品牌、开发能力实际运营项目，万科除了按股权获得项目收益外，因为项目由万科负责实际运营，因此，万科还收取合作方的管理费。比如，2006年7月，华润出资41.5亿元与万科合作地产开发，由万科负责开发，万科除按项目股权分红外，还收取销售额的3%的管理费。
2008年上半年，万科的销售净利润率约12%，上述管理费的收益也是相当可观的。而管理费的收取，依赖于销售的实现。越来越多的合作，只有迅速实现销售，万科才能实现其分红与管理费收益。在弱市之下，也有越来越多的中小开发商开始出现困难，进而寻求与万科的合作。万科在市场销售普遍萧条之下依然实现高额销售，将极大提振合作方信心，并吸引更多可能的合作者。肖莉表示：“短期内，公司在拿地方面会采取更为审慎的态度，但对于一些合作条件优厚的项目，且目前项目资源较少的公司，公司依然会予以重点关注。”
房地产领袖：深究万科降价的前因后果
（王凯）
万科还会进行阶段性的促销降价吗？
“假如市场出现过度调整的情况，万科会冷静应对，不会简单地采用一味降价的手段。”这是万科总裁郁亮在接受本报记者专访时给出的答案。
房地产行业龙头万科地产，先后在多座城市高调降价促销，降价幅度从5%～30%不等。
在郁亮模棱两可的回答中，似乎可作这样的解读：在接下来的市场调整期，为了加速现金回流，万科不排除继续降价促销，但也许会是一套降价加上其他手段的组合拳策略。
自万科在全国范围掀起降价潮以来，有人认为万科资金链吃紧，要资金快速回流，而有人认为万科是在趁机扩张，想左右市场。
万科到底为什么降价？
保卫资金链
万科执行副总裁肖莉说，降价是以更主动的姿态应对市场调整。肖莉坚称，万科现金流宽裕。
现在，购房观望气氛浓厚，各家开发商都面临着销售放缓、资金回流慢的问题，以往快速销售、快速周转的策略在这个时段更多的成为一种愿景，而万科在全国有100多个楼盘。
万科是不是真的不缺钱？
SOHO中国董事长潘石屹说，道理非常简单，万科的资金比较紧张，要通过降价来迅速回笼资金。
英联国际不动产首席经济学家郭建波也说，万科降价更多的是从自身资金链的安全考虑，并且“万科的项目利润空间大，降得起”。
郁亮的表态是：2007年年末万科持有现金170亿元，“资金状况非常好”，而且，“万科一向注重增长的质量和财务的安全性，因此在资产周转率和利润率之间，更强调前者，目前万科周转率已经高出行业一般水平1倍左右”。
在业内人士看来，万科在全国盘子太大，依然需要巨大资金支持。最近一段时间股市整体下挫严重，投资者关注万科能否通过顺利销售实现回款；另外一方面，银行利息太重，如果不能实现回款，利息偿还压力巨大。因此，通过降价来实现资金回流也就成了顺理成章的事情。
“从宏观角度看，市场理性调整不能简单理解为降价；而从微观层面看，应对市场波动也不能简单依靠降价手段。”但是郁亮说，“部分去年过度上涨的城市，当然存在价格适度调整的必要性。”
郁亮称，从近期的市场反应看，即使在成交量大幅下降的城市，在价格调整后，成交量回升也很明显，万科几个调了价的项目都在短期内取得了良好的销售业绩。“这充分说明，市场并不缺乏需求，房价并不存在长期深幅下跌的可能。”
在郭建波看来，对万科这样的大企业来说，通过降价来实现资金回流是现阶段唯一也是最正确的选择。“万科在先前市场行情好的时候，已经获得了超高回报的收益，现在市场冷淡下来，适当降价也属正常。”
郁亮相信，市场调整只是阶段性的，而如果出现过度调整，则更加只是暂时现象。近期的经营环境变化和目前的市场状况本来就在万科的预料之中，并在2007年的定期报告中多次做出了提示。
问题是，面对接下来可能更加严峻的调整，万科将如何度过。
降价，还是不降，郁亮没有否认，也没有承认。记者走访的近十余位业内人士，都肯定地认为，降价促销还会出现，而且很快就会到来。
郭建波判断：“我们预计在四五月份会有更多的开发商集中进行降价促销。”
他的判断依据是，对比之前的僵持阶段，现在大多数开发商已经认识到问题，改变了过去的销售预期；四五月份是每年的传统销售旺季，如果不在这个时段加紧销售，就错过了上半年最好的资金回流时期；另外，四五月份，开发商的资金链会更加吃紧，探底行为会更严重。中原地产深港研究中心总监张伟说，从他接触到的情况看，现在已经有很多开发商开始降价了，估计集中降价时间表还会提前。
万科冲击波
“万科降价是想左右市场，趁机扩张”，这种声音自万科降价以来一直存在。评论说，即使万科在主观思想上是想自保，那么客观上还是对中小企业造成了很大的冲击。
东莞的多家小开发商说：“如果经营不下去，那么就只有把地卖了。”招商地产总经理林少斌在此前接受本报采访时也表示：“今年会是拿地、扩张的好时机。”
金地集团董事长凌克说：“不止是我们，很多企业都共同面临着这个问题。我们会考虑做价格的调整，可采用一些不同的促销方式来加快销售速度。事实证明，这种改变是对的，有些地方在采用促销方式后，销售情况就明显改善了。”
事实上，在僵持达6个月之久后，万科在率先打响价格战的同时，很多开发商都在加紧制订相应的销售战略，有的跟随降价。
“有些大的开发商能及时调整战略，情况一直还不错，但是有些小开发商日子不太好过。”中原地产深港研究中心总监张伟说，降价就意味着不赚钱，或是赔钱，不降就意味着滞销。
地处深圳、成立于1991年4月的深业（集团）深圳控股有限公司（以下简称“深圳控股”）是一家专注于开发华南地区中高档房地产的开发商。1997年在香港红筹上市，大股东深圳市政府持有45.7%股权，总资产25亿元。其投资部副总经理马安华说，万科降价对他们公司影响不是很大，“首先我们的产品有差异性，其次，我们的拿地成本是很低的，要看市场情况，不排除降价可能”。
对于能获取大股东资金补充或者有其他融资渠道的开发商而言，万科降价，对他们来说影响都不大，用他们的话说：“我们所做的策略调整都是顺应市场的行为，更多的是从自身的既定战略出发，与别家无关。”
现在，一些中小企业面临被并购，马安华说，他们手头上有四五十亿元资金，正准备收购一些经营不下去的项目公司或小企业，主要是一些小型的外资公司和民企，已经陆陆续续在谈。马安华说：“这些企业应对调整经验不足，资金有压力，在南山区、宝安区有很多这样的中小开发商，连名字都没有听过。”
多家实力企业都在谋划同样的事情，很多人预计，并购潮即将到来。
潘石屹甚至做出了“100天中国房地产企业会发生巨变”的论断。国际经济下滑和国内从紧的货币政策对中国的房地产造成了双向的压力，房地产企业中负债率高、前两年规模扩张迅速的企业，在这样的情况下，日子会更难过。
万科降价进一步改变了大众的投资预期，这是业内人士对万科降价一致的评价。
现在，深圳关外地区，很多中小开发商已经开始大幅降价，有的降幅甚至达到六五折。
“这些小开发商的承受能力是很低，在观望了一段时间后，纷纷开始降价”，在张伟看来，有些企业因为降价有了资金回流或许还能活下去。
多家地产中介的业务员都说，这个月降价楼盘比较多，成交量上升很快。
万科降价在一定程度上确实起到了“清理门户”的作用。张伟说：“我们接触到的很多小开发商都是不具备开发资格的，他们也不会从产品的品质上下工夫，也没有这个能力。”
郭建波说，万科降价对市场回归理性产生了促进作用，他认为：“这个市场之前的非理性就是由像万科这样的大公司炒起来的，最终推动了房价泡沫的产生。”在他看来，回归理性还是要靠这些企业。
