金融危机来临前，中国企业已经面临由人民币升值、劳动力成本升高带来的种种问题。这些问题，淘汰了一部分根基脆弱的企业，更逼迫那些有心走得更长远的企业，进行产业链升级，或者全球化发展。
金融危机的到来，恰恰使得这些眼光长远的CEO们，正好有了“尚方宝剑”，可以排除内部守旧势力的阻碍，大刀阔斧地进行改革。
无论是传统制造业的TCL、纺织企业，还是互联网新贵的阿里巴巴，当主营业务发展到达瓶颈的时候，金融危机就是他们促进转型的利器！
你的企业，符合这些特点吗？——编者话
全球化转型代表：阿里巴巴登陆日本
（杨阳）
在中国企业的出口地欧美经历着严重金融危机、订单下滑严重以致威胁生存的时候，阿里巴巴仅仅将其黄页式的电子商务平台完善得尽善尽美看来是不够的，还必须用更强的杀手锏提高中小企业的订单数量，以保证其付费会员数量不致逐渐萎缩。
于是，阿里巴巴决定攻打日本市场。
从平台到掮客
从提供平台到提供订单，马云这一步酝酿很久。
早在2007年年底阿里巴巴已推出其日文网站，2008年5月阿里巴巴和软银在日本成立合资公司阿里巴巴株式会社（Alibaba Japan），软银控股65%，阿里巴巴占35%，由2007年6月加入阿里集团的原阿里巴巴日本事业部总经理孙炯任合资公司COO（首席运营官）。
其实，马云想把那些对欧美出口受阻的中国中小企业供应商拉去为日本做配套。但他知道单纯做个平台让客户自己去找买家的做法，在那个语言不通、工作程式化严重、对中国供应商缺乏信任的市场环境中行不通，马云必须先为中小企业拉来订单。
日本是个开发难度很高的市场。经过调研，语言障碍可以由电子商务平台来解决，诚信问题则是一个难题。
马云的办法是：与周采购额达到300亿日元的日本采购平台服务商DeeCorp深度合作，使其把很大一部分订单下到阿里巴巴日本网站上，再由阿里巴巴协助中国中小企业来接单。
马云与日本当地仓库运营者SBF达成交易，在其仓库中开辟800平方米供中小企业存放样品，日本企业要求看货时SBF将按照系统要求迅速将寄存在那里的样品按照日本企业习惯包装，并在两天内运送到看货企业手中。
据孙炯透露，最初阿里巴巴日本网站每天从日本搜集来的日本买家的反馈和订单在50条以内，现在每天将近1500条，并期待以后达到8000条。
现在阿里巴巴从日本拿来的大单一天的采购额甚至高达10亿日元，但是一开始中国的中小企业对这些反馈的打开阅读率却不到50%。
制造付费会员
一位曾经承包过新浪、搜狐商城的电子商务公司内部人士透露，做企业电子商务的困境在于，平台服务提供商希望有尽量多的供应商入驻，但同一品类供应商越多，每个供应商得到的订单就越少，当供应商缴纳的入驻费低于其拿到的订单时，供应商就会流失。不巧的是，阿里巴巴又赶上全球经济危机引发的中小企业倒闭潮，对其付费用户数有一定影响。马云要想迅速增加收入，就必须大量增加付费会员数量。
阿里巴巴2008年中期报告显示，阿里巴巴付费会员中的Gold Supplier会员增长放缓，一年中仅增加7748个，一些中小企业延迟了签约、续约决定。但2008年第二季度，阿里巴巴中国诚信通付费用户净增加3.8万名，比过去任何季度都要多——这与阿里巴巴与政府的合作不无关联。
现在，马云与政府联手帮助中小企业上网——双方采取共同出资的形式为中小企业提供购买电脑的费用。这一举措对阿里巴巴拓展付费会员成效显著，截至2008年10月15日，在浙江省经贸委推动下，从2008年7月开始实施的“万家企业电子商务推进工程”已经令阿里巴巴诚信通新增会员突破1万余家，由阿里巴巴打造的“浙江电子商务专区”也于当日正式上线。
马云的目标是，让“万企工程”利用三年时间为阿里巴巴新增的10万家中小企业加入“诚信通”。
为企业提供电子商务网站建站服务的ShopEx公司副总裁郭洪驰则认为，马云的高明之处在于他能够提前感知行业变化并采取行动。例如外贸企业一直通过代理公司拿到订单，操作成本高、获得订单数量和机会被锁定，中小企业有走出海外拿订单的需求，而马云再次捕捉到了这个变化。
马云已为阿里巴巴日本公司砸下2000万美元，但他如果希望日本市场能救活更多中国中小企业恐怕时日尚短。孙炯透露，目前阿里巴巴日本站的注册用户约为9万家，其中中国供应商约5万多，日本买家大概3万多。而马云的目标是在一年内让买家发展到13万到40万。
商业模式变更代表：阿里巴巴的低价策略和转型
（杨阳 周伟伟）
2008年11月11日，阿里巴巴（B2B）公司发布财报显示：截至2008年9月30日的第三季度，该公司收入及利润增长持续强劲：总营业收入为人民币7.802亿元，较去年同期增长37%，净利润为人民币3.086亿元，较2007年同期增长49%。
同一天，世联百纳的许经理则正想退掉阿里巴巴上的所有服务，他经营着一家主打外贸市场的印刷品公司，半年来，他的公司没有接到一个海外订单，现正准备全面撤回国内。不幸的是，许经理并不是唯一一个不想再付费的阿里会员。
本报从阿里巴巴2008年底到期的Gold Supplier诚信通会员中随机采访了57个企业，在积累的21个有效样本中（其余样本因拒绝采访、企业倒闭或B2B电子商务负责人离职而无效），7个已经续费，他们认为在阿里巴巴平台上推广有效果；9个样本决定不再续费，他们认为效果一般或没什么效果；另外5个样本还在犹豫中。
阿里巴巴现在正因其会员客户的生存堪忧而面临困局，来自美国的金融危机已经让大量向美国出口的中国制造企业或倒闭，或停产，或裁员。阿里巴巴陷入了一个美国式经济周期的低谷，而且环境还在恶化。同时，阿里巴巴黄页式信息平台的问题也逐渐显露。
低价保收入
2008年11月2日，阿里巴巴在港交所提交文件，宣布推出1.98万元的新产品Gold Supplier“出口通”，原价5万元的产品升级为7.28万元的Gold Supplier “全球宝”。
一段时间以来，阿里巴巴接连在拓展外贸客户上采取动作：开拓日本市场，试图让中国中小企业为日本产业做配套；与中国很多地方政府合作，让更多中小企业开始学习上网，并使用电子商务。一位阿里巴巴高层承认，“出口通”推出的真正背景是，阿里巴巴上的B2B国际大客户增长放缓。
显然，阿里巴巴这一系列动作都是为了稳定其付费用户数。
阿里巴巴的大部分收入来自于阿里巴巴英文网站上3万多家Gold Supplier会员费。该公司财报显示，2008年前三个季度来自于国际交易市场的收入占到阿里巴巴总收入的64.59%。这个数字在2007年更高为71.56%。
而目前阿里巴巴面临的最大难题正是国际付费会员增长缓慢。
从2007年年底至2008年底，年缴费5万元的阿里巴巴Gold Supplier会员仅仅增长了3452个，一年600美元的国际诚信通会员则仅增长了2864个。马云认为未来能够为阿里巴巴带来更强劲增长动力的是低价的“出口通”，他试图通过1.98万元的低价来促进那些出口型中小企业继续成为他的Gold Supplier会员。
易观国际发布的《2008年第三季度中国B2B市场季度监测》显示，尽管第三季度中国市场线上B2B电子商务市场交付价值达到人民币12.99亿元，但B2B电子商务市场付费账户数已经开始增速放缓。
事实上，这已不是阿里巴巴第一次采取低价策略。为了增加内贸用户，阿里巴巴曾在2008年上半年推出了针对个人用户的中国诚信通，费用比企业诚信通的每年2800元低500元。
阿里巴巴的一系列动作是为了让更多的中小企业成为自己的付费会员，不管是国际平台还是中文网站。
上帝的冬天
易观国际分析师刘彤称，阿里巴巴的收入受出口环境影响较大，目前正面临着危机。付费用户的支付能力是问题的关键。
国家工业和信息化部2008年11月5日公布的数据显示，第三季度我国部分行业、中小企业生产经营面临困境。1～8月规模以上工业企业亏损面达18.3%，同比扩大2个百分点，其中电力、纺织、有色行业亏损严重。珠三角、长三角及西部地区部分中小企业出现停产、半停产。
阿里巴巴的客户中，受影响最大的正是那些劳动密集型的玩具、纺织以及与房地产相关的行业企业。早在金融海啸席卷全球之前，中国出口就已经开始下滑。人民币升值、玩具质量问题、食品质量问题早已影响中国出口，金融危机则更加重了这个危机。
这些也导致了阿里巴巴的付费客户们格外谨慎，如履薄冰，他们小心签单怕被骗，谨慎推广怕无效。
以龙骨为主要产品的威凯华建材有限公司王经理就在经历着订单减少的痛苦：一段时间以来，询盘和订单量已经减少了两到三成。他的生意，有一半来自阿里巴巴，另一半来自展会。
阿里巴巴付费客户杭州其顺进出口有限公司向全球出口各种背包用品，虽然总经理王群感到业务量上没有太大下滑，但签单已经更加谨慎——她手上有一个黑名单，提醒公司在哪些外国银行开账户的买家是不能轻易签单的。
“今年圣诞节期间的海外消费情况非常恶劣。”阿里巴巴CEO卫哲认为，这个恶劣的经济大形势会严重动摇2009年上半年全球的采购，反映在海关数据和中小企业的交货期上就是2009年的三四季度。中国人已经习惯了十几年的外贸两位数增长将可能在2009年回落到个位数增长，甚至个别行业是负增长。
马云也看到了像威凯华这样的建材企业多半不愿再支付每年5万元的会员费，超过30%以上的中国中小企业愿意在电子商务平台投入的费用仅为2万元人民币左右，只有20%左右的企业肯拿出2万～5万元人民币来为电子商务买单。
一位知情者称，阿里巴巴正在把客户重点转向“中B”和“小B”。
模式之困
付费客户的倒闭、缩减预算和不再续约是阿里巴巴的最大困境。
安丘市方圆电器有限公司在到期后也没有续费，该公司李晓亮对阿里巴巴每年5万元的推广效果感觉不甚理想。他的产品不间断电源领域太偏，买家太过小众，到阿里巴巴上来询盘的比较少。一位做体育用品出口的公司张经理则总结出，同一品类的供应商太多，买排名效果才好，不买排名的效果就不大。
事实上，目前中国所有B2B电子商务网站都有一个“病”根——“会员费”。这种B2B电子商务公司的主要盈利模式使他们陷入一个恶性循环“怪圈”：为了增加收入就要广招会员，但在需求不变、减少或者增长速度没有供应商增长速度那么快的情况下，同类产品供应商之间的竞争越来越激烈，平均每个付费会员所得到的订单数量越来越少，结果导致付费会员得到的生意无法弥补会员费成本而最终不再续约。
其实，阿里巴巴还在低调努力将贸易模式向“多国对多国”的跨国贸易平台转变，为其他国家的出口企业也提供全球性的贸易平台。正望咨询首席分析师吕伯望透露，这是由于阿里巴巴目前的出口企业来源比较单一，均以从中国出口为主要模式，受美国经济危机冲击较大。
易观国际分析师刘彤认为，阿里巴巴目前的众多低价和开拓海外市场的举措主要是为了2009年的业务做铺垫。尽管今年倒闭的企业比去年多，但2008年的财报可能反映不太明显。“因为阿里巴巴的客户都是交年费，然后平摊到每个季度中，因此今年的收入都是年初和去年打的底子。真正的困难要反映在明年的财报中。”
如果真如阿里巴巴CEO卫哲所料——2009年三四季度是中小企业感觉最冷的时候，那么，阿里巴巴的寒冬才刚刚开始。
向下游转型代表：工业城转型连锁店
（杨阳 周伟伟）
当出口型制造企业不断倒下的时候，向产业链末端转移是不是一个好办法？
王祥贵是宁波音王集团有限公司（简称“音王集团”）的董事长，是土生土长的宁波鄞州人。创业20年来，从最初10多人的小作坊到占地120亩的音王工业城，大部分投资都没有离开过家乡。
2008年，王祥贵却将一笔总金额4亿元的投资转向了上海。10月底，名为“中国国际音响乐器城”的项目（简称“上海音响城”），将在上海漕河泾开发区举行奠基仪式。
但这并不是一次简单的地产投资计划，王祥贵在做一次全新的尝试。他要做的，是在一个全新的行业复制另一个国美奇迹，而上海音响城正是一块试验田。
复制国美
对于音王集团，4亿元并不是小数目。虽然已是中国规模最大的音响器材制造商，音王集团2007年的销售总收入才3.49亿元，而这一行业的平均利润率为30%左右。
王祥贵告诉记者，建筑面积达到7万平方米的上海音响城将成为国内最大的国际音响乐器城。在他的规划中，这里将成为世界知名音响品牌的集散地。“音响乐器城将成为一个类似于家乐福似的大超市，通过招商的形式，把知名品牌都引入进来。”
但这又不仅仅是针对终端消费者的批发、零售集散地。王祥贵表示，上海音响城将成为产品汇集地和服务中心，并具有工程设计、工程安装、技术咨询、电影城、音乐厅、休闲娱乐等多种功能。“我们还要和上海市劳动部门合作，设立专业的音响人才培训学校。”
在王祥贵的描述中，上海音响城将通过自身所拥有的商业功能，为入驻的音响企业或代理商提供全面的增值服务。如媒体制作、产品发布、研发设计等，从而为企业提供一种“1＋1＞2”的效果。
之前，国内并没有这样专业的音响销售模式，大部分音响城仍然是以零售代理门店或者依附于国美、苏宁等家电连锁而生存。“这种模式可以探索，但要在品牌管理、终端服务、客户服务上下工夫。”北京商业经济学会秘书长赖阳表示。
王祥贵也并不愿意更多地谈论上海项目。他表示，2010年项目投入运营后，或将以连锁的形式在一线城市实施拓展计划。
突进下游
20年前，当王祥贵接手的这家仅仅能生产单一音频连接器的小手工作坊时，他对行业的上下游并没有什么概念，当时想的就是要帮朋友还债。其业务也是以国外知名品牌做代工和贴牌为主。
但随着企业的发展，如何做大自主品牌已经成为决定企业是否继续壮大的决定性因素。“如果永远做代工，我们只能是处在产业链的低端，永远是利润分成最少的那一分子。”王祥贵表示。
从20世纪90年代开始，王祥贵就加强了自有品牌的研发，拥有1200多平方米试验空间，并有亚洲最大的全消声室。其产品已涵盖音响行业的8大系列4000多个品种。但其自有品牌业务的拓展却并不顺利。
虽然在北京、上海等地都成立了分公司，至2007年，95%以上的产品仍然是出口为主。“现阶段国内大型演出、专业场馆，在器材方面仍倾向于使用国际的大品牌。”音王集团的某代理商告诉记者。
在如今的音王集团的利润构成中，贴牌和加工业务仍然占70%左右，自主品牌仅为30%。尤其是今年，因为原材料成本的上升和汇率风险等不确定因素，“音王集团的利润至少要下降3%～5%。”王祥贵表示。
这些都促使王祥贵坚定了将产业向下游延伸的决心。王祥贵的想法很朴实，加强渠道的控制，能够增强和国际大品牌的谈判能力，“渠道的重要作用就是反控制力，当全部的知名品牌在中国的推广都需要通过我们的音响城，客观上将提高我们的零部件产品和他们的议价能力”。
王祥贵表示，更希望通过音响城推广自有品牌，“我们不仅在音响城卖世界知名品牌，我们自己的产品也将和他们同台竞争，音响城品牌也将带动音王品牌的拓展”。
在一次和漕河泾开发区领导的偶然会面中，王祥贵得知该开发区要打造现代服务业集聚地的计划。这和王祥贵进军渠道的想法一拍即合。2007年6月，双方签订协议。
“本质上仍是商业地产的项目，肯定存在一定的风险性，现阶段要解决的事情还有很多，包括招商、整体包装、推广等等。”了解上海音响城的人士表示。
借机强化管理代表：万科强化“末位淘汰”的过冬新招
（王玉 胡蓉萍）
面对房地产市场的不景气，以快速反应在业内著称的万科一直积极从各方应对，这最终也影响到了其员工。
万科内部人士透露，公司决定严格执行之前已经规定的人事管理制度，强化绩效管理，实行有奖有惩、末位淘汰等，而这最终可能会使5%的人员被精简。
万科人力资源总监付凯说，对于员工的绩效管理，万科一直都很严格，5%左右的人员被动离开可能会有，但这只是结果，不是目标，之前每年万科也都会有被动离开的人员，对于这一比例万科集团也并没有做出统一安排。“我们不会裁员。”付凯说。
绩效管理
万科加强内部绩效管理这一政策明确提出是从2008年年中开始的，自六七月份起，万科集团关于加强内部管理的会议明显增多，增大了同员工沟通的力度。
“我们确实在加强绩效管理，因为我们认为在市场好的时候，可能一些东西会被市场淹没，而现在，才是显示人们真正实力的时候。”付凯说。
接近万科管理层的人士称，其实万科一直都有一整套完整的人事制度，具体规定各个部门会有一定差别，对考核靠前的员工会在薪酬职位方面都有奖励。就末位淘汰制度而言，每个部门并不一样，依照考核有的部门淘汰人数会多一点，有些部门则会很少。
付凯介绍，万科的绩效考核大概分为两个部分：一部分为工作业绩表现，这一部分对季度奖影响较大；另一部分就是行为性的指标，这部分包括员工潜力等各个方面。
万科集团对于员工绩效考核的结果分为优秀、良好、合格与不合格，目前的规定是考核不合格的人数严格控制为10%，在这10%中，有5%可能就要被强制培训，如果结果是零改进，那就会采取调岗降薪降职等措施，但并未规定淘汰比例。
据上述接近万科人士称，由于近年以来房地产行业的水涨船高，这些制度实际上并没有严格执行，现在这种状况将会发生变化。万科管理层新近做出决定，今后要严格执行其人事制度与人力资源管理章程，其中重点包括业绩考核制度和末位淘汰制度等。该项决定已经向各级员工进行了传达。
“其实万科在整个行业中还算比较好，无论是在财务上还是对员工的态度。”一位房地产行业研究员称。
应对“过冬”
对于当前市场环境整体不景气，有业内人士认为，房地产行业内人员降薪、精简人员不可避免。
2008年8月5日，万科发布了2008年中期报告。在市场调整的大环境下，万科中期业绩保持了增长，但是增幅已比2007年同期下降一半以上。
2008年以来，尤其是六七月份后，在万科内部的会议上，公司高管都提到要准备过冬，积极应对房地产行业的周期性调整。之后就有了公司管理层决定要严格执行薪酬、绩效管理等各项制度。
付凯介绍，万科管理层积极加强了同员工的沟通，万科管理层同员工之间的沟通有三种方式，即通过分公司管理层转达、通过内部网络同员工邮件沟通或内部论坛上的沟通以及同员工面对面的交谈。
成本控制和各项管理制度，可看作是万科应对行业“冬天”的举措之一。这既增加了员工之间竞争的气氛，也给员工带来了比较大的压力。
从2008年第二季度以来，万科员工的季度奖有了大幅度的减少，降低幅度在2/3的员工不在少数。
付凯说，万科员工的季度奖是同销售额直接关联的，2008年以来销售额的降低必然会引起季度奖的下降。万科的薪资结构为基本工资加季度绩效再加年终奖。
目前更令人关注的还有绩效考核可能引起的末位淘汰。一位接近万科管理层的人士称：“这种制度的实施受影响最大的应该是开发公司，项目上的人员可能受影响会比较大一些。”
该人士说，现在万科大约有1.7万人，其中大概有1.5万人在物业公司，这一比例超过80%，也就是说开发公司只有2000人。
万科2008年主动缩减了开工面积。万科半年报称2008年年初万科计划当年新开工面积848万平方米，竣工面积689万平方米。当时上半年已经完成开工面积333万平方米，竣工面积157万平方米。计划将下半年新开工面积调整为350万平方米，全年新开工面积较年初计划减少165万平方米。“开工面积较预期的减少也就意味着项目上不需要那么多的人。”该人士说。
上述熟悉万科人士称：“加强人员的竞争与淘汰的确已经开始，原因也是为应对房地产冬天的来临。”
付凯则介绍，万科也在加强人员的引进，目前万科正在委托一些猎头公司寻找业内优秀人才。
传统转高科技代表：全球最大纺织企业转型太阳能产业
（种昂）
当国内受经济危机影响、市场需求出现了疲软时，纺织业的巨头便开始选择了转型。全球规模最大的家纺企业——山东孚日集团（简称“孚日集团”）近日表示，2008年年底前将停止在家纺行业的规模扩张，向太阳能光伏产业全面转型。
然而，孚日集团将要转向的太阳能光伏产业——95%以上的原料靠进口，95%以上的市场在国外，这似乎注定了孚日集团进军太阳能产业的前景并非一片光明。
不得已的转型
孚日集团董事长孙日贵在2008年10月24日“纪念改革开放30周年”的活动上公开表示，从2009年开始，孚日集团将停止在家纺行业的规模扩张。到2008年年底，孚日集团对整个家纺产业的投资将全部结束，下一步企业将集中精力做大光伏产业，尽快实现由传统产业向高新技术产业的转型。
孚日集团在家纺行业打拼已有20年的历史。早在1987年，山东孚日集团就开始生产家纺产品，如今已成为一家拥有全球最大产能的家纺企业，连续9年在行业内出口排名第一。
从家纺向太阳能的转型，是一个痛苦的过程。但现实却让孙日贵不得不做出这样的选择。
孚日集团董事长孙日贵告诉记者，2007年出口退税率下调了2%，仅此一项企业就减少利润3000多万元。2008年以来，各种成本的高涨使得企业出口数量虽有大幅增长，但利润却大幅下降。
孚日集团旗下上市公司孚日股份（002083.SZ）2008年第三季度报告显示，营业收入24.32亿元，同比增加12.87%。但营业利润却为1.78亿元，同比减少12.9%；利润总额1.8亿元，同比减少11%。其中第三季度营业利润和利润总额两个指标同比下降的幅度加大，同比分别下降了25.94%和25.12%。
当时孚日集团办公室主任綦宗忠告诉记者，人民币升值、劳动力成本高涨、出口退税率下降本就挤压了纺织行业的利润。受全球经济危机的影响，企业出口订单、尤其是长期订单的减少，这也增加了企业的不确定性。由于目前经济危机在国内并未得到完全释放，预计2009年上半年将是纺织企业最艰难的一段时间。
“家纺行业与房地产行业紧密相关，因为家纺产品的销售量很大程度上是在消费者入住新房时产生的。”中信建投纺织服装行业分析师李俊松认为，此次全球性金融危机是因美国房产次贷危机引发，这必然对国内家纺行业的外贸订单产生直接影响。加之，国内楼市拐点的出现，楼价和购买力大幅下滑，家纺业转战国内的战略也会碰壁。孚日集团一直是家纺行业的风向标，受到的影响必定也最大。
光伏的前景
2008年5月10日，中国纺织工业协会去孚日集团调研企业经营情况时，孙日贵尚且表示，仍将坚持以家纺为主业。此次，孚日的高调转型不仅是因为国内市场受挫，更是因为孚日一直在筹备的光伏项目在10月2日实现了产出。
“在未来两年内太阳能光伏将超过家纺成为第一主业。”孚日集团办公室主任綦宗忠表示，无论是生产效率、自动化程度和用工数量，光伏产业相对于家纺都有着巨大的优势。目前孚日集团家纺产能已经全球最大，提升空间很小。而上市公司则需要业绩的不断增长，企业已决定将太阳能光伏作为新的支柱产业。
目前孚日集团有两大光伏项目，第一个是以德国一家公司共同出资50%设立的埃孚光伏制造有限公司，项目第一期投入2亿元。首条生产线设计产能10MW，产品全部返销德国。10月2日，第一批价值24万欧元多晶硅太阳能电池已经返销德国。
不过，孚日集团转向的太阳能光伏产业绝非一片坦途。作为光伏的主要原料，多晶硅一直被美国、日本和德国八大厂商所垄断，目前我国95%以上的多晶硅依赖进口。
孚日股份证券部的彭经理坦言，目前埃孚光伏项目的利润并不高，只有6～7个点的利润。同时，彭经理透露，孚日集团的另一个总投资为60亿元的光伏薄膜太阳能电池项目正在前期建设阶段。由于薄膜太阳能的原料主要是铜、铟、硒等金属元素，企业完全可以解决原料依赖进口的现象。
但光伏产品发电成本较高，是火电成本的10倍，只有依靠政策扶持、财政贴补才能得以市场应用。虽然孚日集团的薄膜太阳能电池项目可以化解原料瓶颈，但却无法改变95%以上的产品只有靠出口才有销路的现实。
中国太阳能学会秘书长孟宪淦指出，光伏产业直接受国外政策的影响，风险太大。目前德国已开始限制光伏产品的大量进口。一旦其他国家效仿德国的做法、对光伏产品进口实行限制，我国又没有出台相关的补贴政策，急速增长中光伏产能将无从消化。
中信建投纺织服装行业分析师李俊松指出，随着纺织行业普遍受到经济危机的影响，原本以毛纺为主业的江苏阳光、以服装为主业的杉杉集团也都开始向太阳能光伏产业进军。但随着国内光伏产能的激增、竞争环境的恶化，没有技术研发、核心竞争力、只是想来淘金的企业将会遭遇新的困境。
业务领域转型代表：高盛套现酒店资产进军房地产
（张延龙 胡怡琳）
在经济寒冬到来时，著名投资银行高盛集团（Goldman Sachs Group）于本月刚刚顺利将其低谷期吸纳的高档酒店卖出4亿元人民币的价格，获得成功套现。
在这个交易中，记者调查发现，从2005年开始高盛就已经借道日本，通过控股在中国开展业务的日本房地产实业公司，间接控制了大量位于中国的酒店和商业楼宇。现在看来高盛在中国的物业远不止表面上浮现出来的那些。
寒冬里的交易
“高盛刚刚把手里的酒店卖给了一家新加坡公司。”2008年11月11日上午，一位西安当地了解此事的政府部门人士对记者说。
他所说的酒店指的是长安城堡大酒店，这家酒店正对西安市城墙南门，这是“寸土寸金”之地，是西安当地为数不多的五星级酒店之一。2008年年初，长安城堡大酒店停业进行装修改造，而随着其重新开业，新的业主和管理方已经进驻。
“美国高盛集团的股权转让协议的确是在本月正式签订的。”该酒店一位高层人士随后向本报记者确认，到2008年11月份，高盛正式退出。现在的业主和管理方是新加坡百乐酒店集团（简称“百乐酒店”），该酒店管理方原为日本All Nippon Airways（全日空）酒店管理公司。
“之前从没听说高盛在西安有投资商业地产业务，更奇怪的是现在居然有人来接盘。”这个消息颇让一位商业地产业内人士感到错愕。
因交易方并非上市公司，双方并未透露具体成交价格，一位知情人士向记者透露：“成交价在4亿元左右，高盛当初收购酒店物业成本大致在1亿元人民币，后来又投入了近1亿元资金进行装修改造。总体而言，高盛还是赚得不少。”
百乐酒店未透露标的的实际盈利状况，但据酒店内部人士透露，该酒店在2007年的总营业收入约为6000万元。
2008年11月13日，高盛（中国）公关部负责人也拒绝对此交易及投资回报发表任何评论。
高盛买楼路径
长安城堡大酒店的交易向外界揭开高盛的一条隐秘收购路径——借道日本，在日本收购地产实业公司，进而间接控制了这些地产实业公司在中国拥有的大量物业资产。
长安城堡酒店的公开资料显示，这座兴建于1987年10月的五星酒店是由西安秦林农工商开发公司与日本滕田株式会社香港滕田工业有限公司共同出资建成的。2007年6月，西安秦林农工商开发公司将中方股权转让于高盛。
有知情人士透露，日本滕田株式会社香港滕田（工业）有限公司事实上正是美国高盛集团的关联公司。另有消息人士亦证实，事实上，早在2005年年底，高盛就已经购置了长安城堡大酒店的部分股权，2007年6月只是完成了最后25％的交易。来自高盛中国公关部负责人拒绝对此事发表任何评论。
公开资料显示，出席上述股权转让的高盛集团亚洲区代表黄江玲在2007年也担任高盛（日本）有限责任公司的总经理，同时她在公开场合的职务还有高盛中国区总裁。
地产业内人士向本报记者称，高盛在亚洲包括中国的业务一直是由其日本和香港地区方面的团队在运行，“中国内地本部并没有这方面的人员配置”。
2005年12月5日，美国《商业周刊》证实了上述知情人士所指的高盛与日本滕田株式会社间的关联。在其一篇名为《高盛日本“血拼”》的文章中写道：“今年6月份，由高盛和摩力信托公司（Mori Trust Co。）共同发起的一项新基金拿出3.5亿美元用以购买了日本滕田株式会社的控股股权。”
文章同时指出：“高盛购置日本的资产和房地产已经有些年头，近几个月，当它的竞争对手正在抱怨交易存在缺陷时，它却加快了投资步伐。”
据悉，成立于1910年的滕田株式会社早在20世纪80年代就在中国开展建筑业务。1986年，滕田株式会社在香港地区的附属公司在内地成立了合资公司。香港公司于次年在西安开始开发长安城堡大酒店有限公司项目。
在随后的两年里，高盛一直试图完成对这个酒店物业的全资控股。“自2006年起，美国高盛集团就试图欲收购中方的股权，经过了一年的谈判，双方才最终达成协议，变更为外商独资企业。但在股权转让相关手续的办理过程中其实也出现了不少难题。这在当时被认为是西安合资转独资的第一例。”
周期投资运筹帷幄
高盛在中国的地产业务通常被认为由其地产基金白厅基金进行收购，白厅基金是世界上规模最大的房地产投资者之一，而按照公开报道，白厅基金在中国内地的投资约在2亿美元。事实可能远不止于此。
通过借道日本，高盛在中国“炒楼”的资金实际上远不止2亿美元这个数字。根据香港文汇报报道，2006年初，高盛曾以7000万美元的价格买下了位于上海天山路上的虹桥公寓，虹桥公寓此前被藤田上海公司开发并持有，实际上2005年高盛在完成对藤田公司的控股权收购后就已经间接持有，这只是一次“左手倒右手的游戏”。
高盛通过滕田株式会社在中国涉足的物业当然远不止此。1993年，日本滕田株式会社成立了上海营业所，并在随后参与开发了上海汇丰大厦、上海港汇广场、上海虹桥公寓。
“高盛在中国的不少投资都是持有型物业，也就是依靠租金获得中长期回报。”一位地产业内人士于2008年11月12日接受本报记者采访时称。
专长金融地产研究的贝塔策略工作室合伙人杜丽虹接受本报采访时表示：“外资机构卖出物业，更多的主要影响来自于美国次贷风波，投资人多半会要求收回投资。”
高盛在2007年卖出上海高腾大厦（原百腾大厦），转手价格约为1.5亿美元（折合人民币11.4亿元）。仅从账面收购金额来看，高盛在一进一出的两年时间里便获取了升值回报39%。
出口转内销代表：青岛金王5年要开千家店
（庞丽静）
金融危机之下，出口企业转向国内市场，正在成为一种新的趋势。
青岛金王应用化学股份有限公司（002094.SZ，简称“青岛金王”）是一家生产蜡烛的高科技企业，金融危机爆发之前，产品几乎全部出口。而2008年自10月份以来，其便转向国内市场，在上海连续开张4家专卖店，11月底，将再开张两家。
青岛金王董事长陈索斌2008年11月13日对本报表示，专卖店模式是一种可复制的模式，2008年年底前，上海市区及周边地区专卖店的数量，将发展至20多家。待上海市场布局稳定后，2009年将在北京开设专卖店，首个北京专卖店将选址北京的王府井。
开设专卖店
眼下，青岛金王正在扩张国内市场，估计国内市场占有率将由前期的3%左右到2008年底达到5%，2009年力争将国内市场份额升至10%以上，3年国内市场占有率力争达到10%～30%。随着国内市场网络建设的提速，公司5年内力争在全国建设1000家专营连锁店。
陈索斌表示，开拓国内市场最大的难度是与国外市场结构不一样，做国外市场面对的是沃尔玛、家乐福这样的大零售商，物流、品牌推广、销售都由零售商做。而转向开拓国内市场，面对的是终端用户，无法使用沃尔玛、家乐福这些渠道，需要自己建立专卖店，难度较大。
“做国内市场与国外市场不是一种思路和做法。国内市场布局目前只是万里长征走完了第一步。这个市场需要一个漫长的培育过程。”陈索斌说。
青岛金王为开拓国内市场已经进行了两年的准备，对于物流、品牌推广、产品质量、产品结构、零售店选址、产品定价等问题，都进行了系统的谋划。金融危机的到来，使得青岛金王国内市场网络建设提上日程，整体开拓计划提速。
2008年10月15日，青岛金王的全资子公司青岛金王国际贸易有限公司出资600万元人民币收购了上海芬旎实业有限公司（以下简称 “上海芬旎”）66.67%的股权，以“更好地开展国内销售网络建设”。主要负责“上海及周边地区”开设国内零售店。
青岛金王拟以上海为中心，在全国开办“芬旎”和金王专卖店，计划五年内达到1000家专卖店。上海的专卖店是作为样板店，将来其他城市的连锁店，将复制上海模式。
青岛金王还将在国内的一线和主要的二线城市设店，逐步建立国内的终端市场网络。
投资总额为5320万元的国内销售网络建设项目，近日已经获得股东大会的通过，国内销售网络建设实施方式由原有的自建店形式调整为三种方式：自建、合资及收购方式。
11月8日，第一家旗舰店在上海龙之梦购物中心正式开业。当时预计11月底，将建成6家专卖店。预计2008年底，将在上海地区开店21家。
据了解，2008年在中国进行蜡烛相关生产的企业超过1500家，但80%～90%都是贴牌生产，而且规模较小没有自己的设计和专利，利润非常低。
业内专家表示，这些年金王一直做平行贸易，一直做“供应商”，所以在国内缺乏一线市场的开拓、管理和推广经验，在品牌传播上会遇到障碍，同时直接面对终端消费者也不是金王的长项。这将是金王转型国内市场的几个难点。
两条腿走路
陈索斌刚刚参加广交会归来，公司的国外订单量与去年相比出现萎缩，萎缩的具体情况他未予透露。青岛金王在历年广交会上成交的订单份额通常是青岛金王年营业额的15%～20%。
青岛金王作为亚洲最大的烛光制品商，这些年一直做海外生意，95％的蜡烛及相关产品出口欧美，并多年占据沃尔玛等大卖场在欧美的头牌供应商地位。
欧洲有8亿元的蜡烛产品市场空间，陈索斌表示，青岛金王是不会放弃国外市场的。还会继续把出口作为公司的重要发展战略，只是要加大在国内的比重和力度，变成两条腿走路。
金融危机爆发后，青岛金王国外、国内同步推进。继续拓展国际市场，以中国为基地，向全世界辐射。与上海芬旎的合作是利用其意大利品牌、技术开拓国内外市场，合作刚刚开始，并主打欧洲市场。
当时，青岛金王的芬旎中国经营团队已经收到了首批约有30个城市有意向伙伴的积极反馈以及众多内地一线百货商场的合作邀请，公司正在对合作伙伴进行考察初审。
对于国外市场的具体开发措施，陈索斌表示，还在等待即将公布的反倾销的结果。目前行业正是最敏感的时候，国际市场萎缩，大的经济环境不好，正是行业洗牌的时候。反倾销问题马上会有结论。国外市场的开拓措施要等待这个结论发布后再定。
欧盟2008 年2 月16 日宣布，决定对中国出口的一般蜡烛、锥形蜡烛和类似产品，除纪念性和户外蜡烛外展开15 个月的反倾销调查。如果该调查认定产自中国的蜡烛确实存在倾销，并决定征收反倾销税的话，则将对企业出口业务造成不利影响。据悉，这起反倾销案涉及1000个企业、27个国家，影响面很广。
对于金融危机和开拓国内外市场遇到的问题，陈索斌表现得较为乐观。他说，合作多年的老客户，不会因为金融危机不再经营这种日常消费品，而像美国沃尔玛那样的超市，可能还是一个继续提升的机遇，对我们来说既是挑战又是机遇。行业面临着洗牌，洗牌后的国外蜡烛市场将展开新的一轮竞争。
减税转型代表：TCL进军环保产业
（闫薇）
TCL集团站在了环保产业的起跑线上。2008年10月15日，TCL集团联手广东最大的环保产业公司广东奥美特集团成立广东奥美特环保投资有限公司（简称 “奥美特”），TCL开始正式进军资源与环保产业。
卖电视不如收废品
奥美特注册资本2000万元人民币，其中，广东奥美特集团有限公司占股60%，TCL集团占40%，董事长由奥美特集团董事长林春涛担任，TCL任命原TCL部品事业部总经理沈大伟为合资公司副总。
TCL官方没有透露废旧家电回收利润率将有多高，但是称“将比卖彩电的利润要高”。
奥美特集团为广东最大环保产业集团，2006年年初即开始在惠州投资15亿元，投建回收、交易、加工、综合利用和无害处理的惠州市再生资源回收利用产业基地，预计该基地建成后，年总产值将达到270亿元人民币。
TCL参股该环保公司的原因不仅仅为了利润。10月15日，TCL家电产业集团海外事业部总经理是唯一透露：“如果欧洲WEEE标准实施后，企业要为出口到欧洲的每台空调支付25欧元左右，这将比卖一台空调本身的利润还要高。”据了解，WEEE（Waste Electricaland Electronic Equipment的英文缩写）标准是指欧洲《电子电气产品的废弃指令》，该指令由欧洲议会及理事会提出，欧盟成员国于2005年8月13日起已经开始强制实施。其主要目的是预防废弃物的产生，其次是为方便废弃物进行再回收、再使用、再制造，减少资源浪费。预计近两年内将对中国出口到欧洲的产品实施此标准。
此外，由于欧盟对于家电产品实施谁生产谁负责的机制，欧盟《电子垃圾处理法》规定，出口欧盟的家电企业必须支付产品价格3%～5%的费用，用于回收和处理电子垃圾，这将给中国家电企业出口带来成本压力。
沈大伟表示：“如果能把欧盟的废旧空调拉回国内处理，只需要负担物流成本，不仅可以不再负担垃圾回收费用，而且，从电子垃圾中提取的铜、铁等金属还可以循环使用，利润率也很高。”
并不是每家企业都有资格从国外进口电子垃圾。2008年1月29日，国家环保部、商务部、发改委、海关总署、质检总局联合公布了《禁止进口固体废物目录》、《限制进口类可用作原料的固体废物目录》和《自动许可进口类可用作原料的固体废物目录》。要想取得从海外进口电子垃圾资格，需要取得国家颁发的许可证书。
目前，国内主要再生资源回收企业有10万家，各类回收网点约20万个，规模以上回收加工厂1万多个，各种回收人员达1500万人以上。获得上述许可证书的并不多，据是唯一透露，目前作为广东最大的环保产业集团，奥美特集团已经获得了从国外进口废旧电子垃圾的许可证书，2008年9月，TCL与奥美特签订合资合同后，原来与其他废品回收企业签订的电子垃圾回收合同到2008年底全部终止。
中国加强管理的新政也是TCL提前布局家电回收产业的一个原因。中国物资再生协会会长刘坚民表示：“今年年初，国家发改委、国务院法制办已召开了《条例》征求意见的会议，现在《条例》草稿已经根据相关意见修改后再次上报。中国即将出台的《废弃电子电器回收处理管理条例》，将仿效欧美的做法，实行‘生产商负责制’。”
瞄准减税优惠
选择在此时布局环保产业，也是因为TCL看到了政策利好的机遇。
环保产业将有机会享受到税收优惠。2009年1月1日起，国家对废旧物资回收企业实行征收增值税的税收政策、先征后返、两年过渡期。国家对再生资源行业实行统一的税收政策有利于消除不同地域的税收政策差别，使全国废旧物资回收企业回归同一水平。
与此同时，《循环经济促进法》中第四十四条规定：“企业使用或者生产列入国家清洁生产、资源综合利用等鼓励名录的技术、工艺、设备或者产品的，按照国家有关规定享受税收优惠。”据消息人士透露，国务院一项补贴循环经济产业的政策正在制定中，具体细则还未透露。
看好这一政策的不仅仅是TCL，据悉长虹、海尔已经分别在四川、山东成立废品回收公司。
目前，奥美特希望借助TCL遍布全国的网络渠道，实现更多的家电回收，而并不仅仅限于TCL品牌。TCL则期望借奥美特的技术实力进入该领域。在TCL与奥美特的合资公司中，还可以看到杜邦的身影。作为全国最大化工材料生产企业，杜邦公司将为合资公司提供技术支持。“作为氟利昂及舒瓦新型制冷剂的发明者，杜邦公司在废旧家电处理关键元素上有着完善的技术方案，也将确保该项目彻底消除环境污染风险。”沈大伟介绍。
“按照新加坡的经验，由于空调中氟利昂等冷媒对大气层有污染，回收分解需要比较高的技术，政府给回收废旧家电的公司提供补贴，我参观的空调回收企业规模不比国内大型的空调加工企业小。” 沈大伟说。而目前，已经进入家电等电子产品报废淘汰的高峰期。李东生介绍，我国每年平均报废电冰箱400万台，电视机500万台，洗衣机600万台，此外还有近500万台电脑进入淘汰期。这类电子垃圾的数量以每年5%～10%的速度迅速增加。
TCL集团董事长李东生先生指出：“企业通过废旧产品的处理再生利用，既可以缓解国内的资源压力，减少环境污染，提高资源的循环利用效率，又可有效降低企业成本，增强中国家电企业军团的产品竞争力，打造家电产品的逆向产业。”
职业经理人转型：华尔街金领转行做培训
（杨阳）
由于时差原因，宫宇每天都比同事早一个小时到办公室，在十点之前完成与华尔街两三个求职者的沟通。
宫宇所在的科锐国际咨询公司（简称“科锐国际”）是一家猎头业务占到了80%的招聘咨询公司。在经济危机日益加深的这半年里，企业在一些领域的招聘需求急剧减少，这使科锐国际的业务量也每况愈下。
不过，来自华尔街的“金领”却成为科锐国际手中逆市而动的一个亮点业务，生意十分红火。对科锐来讲，这显然是个“高利润”业务，成交一个华尔街金领的交易，可以弥补三个以上的国内业务的损失。
降价跳槽
Eric（化名）目前效力于一家海外投资公司，他原本的“跳槽价”是年薪40万美元，但一家内资金融机构开价仅在15万～20万美元之间，加上奖金后的总额在30万～35万美元之间——这仅仅是面试时谈的待遇，最后实际聘用的工资比这个还低，只有28万美元。
他身边的华尔街金领们不得不放下身段，咬牙降价。对猎头顾问们来讲，成功帮一个华尔街金领找到下家仍然要比帮国内同类人才找工作的佣金高很多——最低成交薪酬也是国内同类人才的3倍，按照行规，猎头公司提取金领们第一年年薪的1/3作为佣金。
“现在我们手里四大类华尔街金领最多，投资、财务、风险管理和精算行业，也包括个别金融企业里的IT技术，还有一些做财务的高级人士的简历，例如CFO等等。”宫宇说，次贷危机以来华尔街大概有20%的金领处于失业状态。
在宫宇这样的职业猎头顾问们看来，如果一个职业经理人跳槽后薪资涨20%～30%对猎头公司来说是比较成功的案例，如果薪酬的涨幅在10%以内，那么则被认为是持平的。现在，对华尔街的招聘基本属于后者。
由于这些华尔街的金领很多没有国内的工作经验，此外招聘企业还出于平衡内部薪资结构的考虑，因此顾虑重重，也就会降低薪酬标准，或为了引进一个人才而量身定做一个薪酬标准。
那些愿意放低身价来中国工作的华尔街精英往往会得到一个不错的头衔或者比在美国时有更大的话语权，当然他们愿意放弃高薪的另一个原因就是失业的压力以及到中国发展的巨大潜力和期权、股票的升值空间。
雇主的顾忌
此前宫宇和他的同事大多会去香港地区和新加坡等地招募“金领”，因为这两个城市是很多跨国公司亚太区总部所在地，又是华人聚集的地方，找到合适的人选相对容易一些。
金融危机爆发以后，来自美国、法国等欧美的金融精英简历就开始持续增长，他们之中有不少都是华裔，特别是原本就从中国出去留学的人。
科锐国际金融组负责人徐军得到的数据显示，金融危机之后，华尔街的“下岗”精英已经高达11万人，其中2%是华人，仅华尔街投行的裁员幅度就在3.4万人。美林、高盛、摩根士丹利、贝尔斯登等金融机构到2008年10月累计裁员的数字是8.6万人，还没有包括基金公司和美国的房地产公司。
“国内企业首先会考虑有华人背景的、有经验的、有归国意愿的人。”宫宇说。
在那11万从华尔街下岗的人才中大约2%是华人背景，这些华裔金领正欲来中国寻求职业发展。而在科锐国际的华裔人才库中，来自华尔街的至少80%，中国香港10%，还有10%是来自东南亚其他地区。
这些华裔金领现在成了内资、合资企业的首选。
他们占了语言和文化背景的优势——中国企业在聘请海外企业的时候最大的担心就是语言关，其次就是这些华尔街的能人是否了解中国政策，再次则是企业内部的薪资平衡和文化冲突。
“例如文化冲突，尤其是高级管理人才。还有关键岗位的风险控制等，美国人的风险意识和风险规避的意识和内资的很多是不一样的，内资的人比较熟悉国情，另外也比较谨慎，但在美国比较激进的投资文化熏陶下的投资人在风险偏好这块会更强烈一些。”宫宇说。
这就导致了现在中国企业对华尔街金领的口味也有了偏好：企业更倾向先引进财务管理、精算等职业的人才。
根据科锐国际的统计，华尔街中后台——产品研发、风险管理、IT、CFO、财务管理等金领最抢手，而风险控制、IT、投资、产品交易、资产管理、基金经理这些中前台人才的需求仅占30%～40%。现在，最受欢迎的金领要算产品研发和精算师。
