“股神”巴菲特的名言：只有当退潮时，你才能看到谁穿着泳裤。
股票投资如此，实体经济更是如此。在繁华盛世，每个公司都欣欣向荣，每个创业者，都自认为是下一个比尔·盖茨和张朝阳；每家企业的CEO，都话不离多元化、全球化，俨然中国的杰克·韦尔奇。
而到了退潮的时候，只有那些真正苦练了内功的企业，真正遵循价值提升的企业，才有资格站起来，无视危机，不卑不亢地向世人宣布：我们将按照既定方针稳步发展。
那份自信和自如，就好比练过九阳神功的高手：
它强由它强，清风抚山冈。
记住，只有根基深厚、无后顾之忧的霸主级企业，才有资格玩这个。他们就算升级蝶变，也与迫不得已升级不同，因为他们更有一份进退自如的洒脱。
如果你所在的是这类企业，那么，恭喜你，好好晒太阳吧，来杯咖啡怎么样？——编者话
互联网巨人马化腾：未来三年绝不过分谨慎
（杨阳）
2008年第四季度，来自英国互联网广告局、普华永道和全球广告调查中心联合发布的一份报告指出，由于受金融危机下各个公司资金紧张影响，2008年上半年英国广告市场整体支出同比下降0.7%，但互联网广告支出却同比增长21%。
目前的经济环境下，对于中国的互联网企业来说又是一个怎样的局面呢？腾讯（0700.HK）公司是互联网行业的领导者之一，它是成立于1998年的互联网公司，遇到了中国互联网的辉煌时期，也经历过互联网泡沫的洗礼，目前成为中国拥有最大网民用户的综合服务提供商。现在，它的掌舵人马化腾特别强调，要有“时刻准备”的危机意识并立足长远，他认为自己的秘诀在于不计较短期的账面利润数字，不做短命的产品，不录用人品不好的职业经理人。
对稳定的网站影响不大
经济观察报：未来中国互联网的经济环境和前景会怎么样，如果给一个2～3年的区间，你设想的未来的经济情景大约是什么？
马化腾：2008年的美国金融风暴是堪比“9·11”的大事。尽管这次危机曾在多次的挽救中拖延，但最终还是爆发了，有非常多的隐忧要处理，这不是各国政府拿出几千亿就可以解决的，很多债务、不良资产的影响需要相当长的时间来消化。
就中国的互联网行业来讲，新兴的创业公司压力比较大，因为这个时候需要有想象力和概念去支撑他们融资，这个时候的变化对融资影响很大。对于已经稳定下来的这几家互联网公司来说影响不大，反而可能比较有利于它们。
我也很认同业内有人说春天才刚刚开始的说法。中国的增值服务和网络游戏才刚刚起步，相信还有2～3年的快速增长期，这个时期也是各个互联网公司要努力抓住市场份额和抓住用户的。
几个不同的垂直板块要区别对待，如电子商务，由于和商业、进出口有紧密的联系，短期对它们影响会大一些。网络广告要依赖各个企业的发展，毕竟今年整个经济环境有变化，所以腾讯会有一些压力。但不同的网络广告板块有不同的发展趋势。腾讯的增值服务、无线增值业务、网络游戏等板块发展就非常良好。
经济观察报：会给诸如门户、搜索、游戏带来怎样的机会？腾讯好像正处于转型期，是否会影响原来最赚钱的增值业务？
马化腾：网民不会像运营商、开发商这么直接受到影响，就像网络游戏是一种廉价的娱乐方式，受这次金融危机浪潮的影响不太大。但旅游可能会受比较大的影响，因为这个是单次消费比较高的服务。因此我觉得要积极地转型，既然是旅游，你的产品线也要迎合新情况下的产品包装。
现在腾讯深圳总部这边也是定位在向更加高附加价值的转折过程中，这里面的变化是不可避免的。增值服务还是要保持强化，因为这是我们转型过程中非常重要的供血来源，没有现金流根本支撑不了长时间的竞争。
立足长远
经济观察报：在当前情景下，腾讯在进行战略选择的时候，考虑的关键点是什么？
马化腾：腾讯还是立足长远。腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的3年绝对是中国网民增长非常关键的3年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。当然可能会对利润等有影响，这要看企业自身的情况以及是不是立足于长远的心态。
目前的经济环境是挑战也是机遇，腾讯的一些板块发展增长会受阻，但是有一些板块会发展得更快。
经济观察报：在经济减速的情况下，业绩不佳、财务状况较差的企业还有没有机会？
马化腾：过去两三年有相当多的热钱投入中国，但今后压力比较大。能融到钱的企业要重新考虑产品规划，说白了可能要谨慎一点去花。从前瞻性的角度来考虑怎么转型的企业才能最终活下来，未来的几年还有机会再出来。
中国的中小企业确实也面临一个转型，一些制造业的下游厂商可以把成本中心往更加有成本竞争优势的地方迁移，这也是一个必然趋势。但并不是所有遇到困难的企业都需要拯救，有一些该淘汰的确实要淘汰。在这个过程中，大浪淘沙，会有新的一轮洗牌，对很多企业是新的机遇。
经济观察报：在经济减速期，对于不同行业、不同规模的企业而言，可能应对的策略不一样。有没有一些基本准则，可供各种各样的企业共同参考？
马化腾：我们的忧患意识比较强，经验告诉我们，要时刻“做好准备”。
我的看法是，有机会要抓住，但是在抓住机会做决策的时候一定要想清楚，我感觉到很多人没有想清楚，觉得差不多就去了，这是一种赌博的心态，我觉得这样很危险。
创业团队也很重要。我觉得腾讯的团队还是比较稳定的，五位创业者只有一位离开。有一个因素，因为以前是同学，心态上会好很多，遇到争执也能很容易解决。
在找职业经理人上我们很重视人品，就算你能力再强，人品不行也不敢让他进来，这是腾讯价值观的第一条——正直。
机遇很重要。我们不觉得自己特别聪明，腾讯做的东西都很简单，但是有团队、有公司的股份结构和投资者的合理搭配。另外，时代和环境的因素更加重要，很多机遇是外界赋予的，我们觉得很幸运。
长期看广告
经济观察报：在经济减速的背景下腾讯是否对可选措施进行过甄别与挑选，是否制定了一套完整的优先行动计划，准备采取怎样的行动？
马化腾：网络广告发展了10年，现在才开始有一定的规模。最大利润来源还是网络游戏，今年可能还要增长40%、50%。当然还有增值服务、无线增值服务。品牌广告可能只能排到第三，搜索排到第四，中国互联网现在还是一个初级阶段。
增值服务、网络游戏会有一个3～5年的大发展时期，可是也有饱和的时候。但网络广告的天花板是非常高的。长期看，广告肯定是排在第一，这是一个比较稳健的商业模型。
腾讯在做门户的时候已确定了几个战略步骤：首先借助娱乐资讯切入，有了基础之后再加强高端平台建设，流量上来之后还要转成收入。广告收入是第二步，现在初见成效。广告收入同时需要匹配一个媒体的影响力和品牌价值，只有流量肯定是不够的。下一步腾讯要把流量转向品牌影响力方面，同时促进广告销售的成长。
在网游业务上，我们的策略是平台思路。相对其他的网络游戏运营商、开发商来说，更大的意义是它平台化、抗风险能力非常强。从2007年下半年到现在，我们的研发能力目前还赶不上平台上的用户对娱乐需求的能力。我们一方面自主研发，另一方面引进代理、合作开发，包括投资、参股、控股，以保证我们游戏供应线的丰满，尽量把不同种类的游戏产品补得比较全面。
电子商务巨头：卓越亚马逊升级蝶变
（杨阳）
2008年10月24日，楚先生收到在卓越网上订购的产品时，发现原来用三层复写透纸打印的送货单改成了单张铅印版。这只是卓越近期系统升级的一个细微环节，他们要尽量减少由于打印字不清而造成的错递、迟递事件，他们认为用户的体验好一点，卓越亚马逊的粘性就多一点。
据卓越亚马逊公关总监高超透露，这样的系统升级已经开始了一段时间，而卓越这次花大力气升级系统，是为了与美国亚马逊 （NSDQ：AMZN）对接，让卓越亚马逊变成真正的“亚马逊中国”。
据一位卓越亚马逊高层透露，卓越的未来，将不是一家网上书店，甚至也不是一家网上沃尔玛，而是一家IT公司。
系统升级
这次彻底的升级将可能在2008年年底或2009年年初告一段落，持续优化将不断进行下去。此前2004年被亚马逊收购时的卓越网旧系统一直沿用到现在，虽然此间不断有升级，却始终未能与亚马逊美国对接，结果就是，出现了问题亚马逊美国总部不能及时监控，并且那套成熟的评价系统在中国毫无用武之地。
此次升级，卓越亚马逊选择了从最重要的库存管理系统开始，将最快帮助卓越提高效率和管理水平，接下来还要升级商品搜索等。
亚马逊全球都在协助其中国公司的这次升级，显然，亚马逊全球计划在中国打持久战，投入巨资对中国的系统进行升级势在必行。要想将亚马逊美国的盈利模式复制到中国，系统对接是第一步。
卓越亚马逊的员工对升级之后的效果也十分期待，对接之后卓越亚马逊将在“内功”上提高一个台阶，此前卓越亚马逊一直没有改名为 “亚马逊中国”，就是由于美国方面并不认为目前卓越亚马逊的状况能够与之相配。
“改名是必然的事。”一位卓越的员工说，中国市场已经成为亚马逊总部最关心的市场，而在此前的4年，亚马逊全球要中国这边做的最重要的事情就是积累用户、建立仓储和物流配送系统，为成为真正的亚马逊子公司做准备。亚马逊全球在零售上的经验和其他商业梦想要想复制到中国，都必须依靠掌握最大的终端用户来实现。
4年中，卓越的销售额每年都有超过100%的增长，商品数量增加了40倍，现在超过了100万种。同时，亚马逊全球的商业模式也得到了更多的验证。在亚马逊总部看来，现在是时候着手将它们带入中国了。
美国味道
亚马逊可能是美国互联网企业中颇难被理解的一家公司，就连美国苹果公司的乔布斯也在一次碰面时问亚马逊全球总裁贝索斯（Jeffrey P。Bezos），为什么放着版权费不挣，非要去做没版权保护的音乐下载。贝索斯当然不会告诉乔布斯他的真实打算，只说了一句“因为用户喜欢”。但实际上，他做的“怪事”远远不止于此。
在亚马逊的老本行——图书销售上，贝索斯有层出不穷的新花样：2007年11月亚马逊推出了一款革命性便携式无线阅读器——Kindle，消费者可借此无线下载阅读图书、博客、杂志和报纸。
为了促进网站对消费者的拉动，2008年2月亚马逊在其美国网站上推出一项新功能——国际消费者可根据其支付卡币种进行支付。
但贝索斯却不喜欢别人说自己在经营一家网上零售商店，他称亚马逊为“一家IT公司”。
亚马逊还有一项令人垂涎的云计算服务，由亚马逊旗下的亚马逊网络服务公司（AWS）推出，该服务让众多中小企业租用亚马逊的服务器、数据中心等IT闲置资源建立自己的网站，已经为亚马逊带来了丰厚可观的收入。该公司员工对本报表示，在其他IT巨头在中国大肆宣布要做云计算的时候，亚马逊在美国已经开始打折了。
亚马逊美国还在将其仓库、配送系统出租给千百万个美国企业，那些公司只需研发和生产好自己的商品，并把货物存放在亚马逊仓库里，一旦形成订单剩下工作就全由亚马逊负责，并且节省客服，这项服务被亚马逊称为“FBA—Fulfilled by Amazon”。
贝索斯在媒体产业布局也一直没断过，2007年2月7日TiVo公司和亚马逊公司联合宣布向消费者提供一项新的服务，通过该服务，消费者可将亚马逊Unbox视频下载到TiVo进行观看。2008年9月，亚马逊又宣布，消费者现在可以在Mac或个人电脑上通过亚马逊的数字视频服务——Video On Demand即时收看没有任何广告的数以千计的电影和电视节目。
与此同时，亚马逊开始动苹果公司的“奶酪”。
2008年1月，亚马逊MP3用户可以从SONY BMG MUSIC ENTER—TAINMENT下载无DRM版权限制的MP3数字音乐。
现在，亚马逊MP3网已经成为可以叫板苹果iTune的数字音乐下载商店，拥有超过540万首无版权限制的MP3音乐，每天都会进行更新，并以超低的折扣价格向消费者提供一张流行专辑。
马—贝之战
在中国，也许马云算是贝索斯的知音。在一次参加电视节目时，贝索斯曾称赞马云是最好的中国企业家，“不仅在中国，在全世界的范围内也是最棒的”。而卓越亚马逊在业务上也将改变中国的电子商务格局。
现在，淘宝的一个重要组成部分就是B2C模式的电子商务，尽管两者的买家和卖家都有较大区别，但由于两者都在赚中小企业的钱，因此必将产生竞争。
这与亚马逊在美国提供供应链全套服务类似，但却又大相径庭——IT技术、仓库资源以及配送体系均无法与亚马逊统一平台优势抗衡。
为中小企业提供网站服务的莱特公司总经理葛良分析，亚马逊在全球的那些业务都是要进入中国的，到时候在为中小企业提供IT服务方面，将可能与马云的阿里巴巴竞争。亚马逊的优势在于经验和成熟的IT技术，马云的优势则是对中国B2B、C2C市场多年的早期开发和大量用户。
但正望咨询首席分析师吕伯望却认为，亚马逊在美国品种齐全性、多样性优势目前在中国还体现不出来。
而在媒体内容销售方面，仅当当网目前具有和卓越亚马逊相当的出版社资源。当然，如果希望亚马逊美国的模式全部应用到中国，也尚存很多障碍。例如kindle的重要应用——电子图书出版业务，正在受到来自中国监管层面的严格把控。
在硬件终端上，索尼公司也有电子图书终端产品，但索尼公司目前只能卖硬件，与亚马逊的区别就在于亚马逊不但有几千家出版社接受电子图书出版模式，而且有成熟的电子支付、物流配送体系，亚马逊还可以在内容上与出版社分成，做增值服务。
挂在亚马逊中国总裁王汉华嘴上的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三个很概念化的单词。而他目前主要任务就是要把这些前期的基础工作做好，提升用户体验以留住更多用户，为将来那些针对中小企业的收费服务，打好终端消费者方面的基础。
酒店业新贵“如家”：冬泳不冬眠
（刘伟勋 丁杨）
学医出身的孙坚没有拿起手术刀，却接过了中国最大的经济型连锁酒店如家快捷酒店（NSDQ：HINN，以下简称“如家”）的指挥棒。作为如家的CEO，每一年，他都会为这家行业标杆企业确定一个主题词，作为全年的基调和指引。
2008年，孙坚选定的如家主题词是“保持竞争优势的发展”，此前的三年中，这个词分别是高速发展、健康而高速发展、清醒而健康的发展。
定语的变化，反映出如家在不同市场环境下做出的有针对性的战略选择。在成本上涨、需求减缓以及资本退潮、行业从疯狂逐步回归理性的2008年，如家选择了放慢扩张、练好内功的策略。
应有防患意识
经济观察报：2008年以来，很多行业都在探讨“过冬”的话题。您认为这个行业的“冬天”是否也已到来？
孙坚：2008年国内外出现了很多影响旅游业、酒店业的因素，比如雪灾、地震、北京奥运、长假制度的改变、全球经济减速等。正因为因素很多，目前还很难判断行业最近九个月的一些变化主要来自哪些因素。当外部因素逐渐减弱甚至消除以后，正常的旅游业的发展和中国经济发展的关联性才会更清晰。
如家2008年前九个月非常稳定，包括经营及各个方面。我们自己感觉还可以，没有感觉到“冬天”（对如家）的影响。
经济观察报：面对存在不确定性的宏观形势，如家在制定发展战略时是如何进行决策的？
孙坚：全球金融市场和中国宏观经济的变化，多多少少会对实体经济产生影响。未来行业和企业的发展不排除受到间接影响的可能。我们要未雨绸缪，防患于未然。
2008年下半年开始，我们对2008年和未来的发展战略进行回顾。2008年如家提出的战略是“保持竞争优势的发展”。这个战略也是对未来市场不确定性的一个防患，面对各种经济因素的影响，我们会寻求更加健康更加稳妥的方式发展自己，同时也不会放弃对市场领先的追求。保持竞争优势的发展速度是我们未来一年的战略。
保持竞争优势
经济观察报：如家自2002年创办以来，一直是行业的领头羊。为了在2008年和今后一段时间保持竞争优势，如家将采取哪些措施？
孙坚：从整体的发展速度上讲，如家会基本上保持今天的速度和开店数量，不会更加快速。实际行动上并不是收缩，而是把发展的速度放慢一点，比原来自己可以实现的更加保守一点。
同时，我们更加强调选点的质量，增强布点的合理性。企业在快速发展中有时会顾此失彼，会存在向速度妥协的可能性。当发展速度平稳后，企业可以寻求更高的质量和更有效的管理。
此外，我们还要加强人力资源的培训，对后台支持系统作更多中长线战略的规划。同时进一步进行标准的训练、学习、执行和控制。
经济观察报：如家年初提出2008年要新增200家门店，上半年已经完成了50%。除了自己新开门店外，是否会继续采用并购的方式进行扩张？
孙坚：只要市场上有机会，我们还是会实施并购战略，只是在当前的环境下，（并购时）会更加苛刻、谨慎。因为我不仅仅要扩大规模，还要保证能为公司的未来，包括很近的未来带来新的增长点。
应对成本上升
经济观察报：最近两年，包括如家在内的经济型酒店企业遇到了成本飙升和需求放缓的共同挑战。作为上市公司，投资者总是希望能获得更好的回报，如家如何在成本压力下创造更好的业绩？
孙坚：成本压力对全行业都显而易见，我们也在想各种各样的办法控制成本。从物业价格来看，现在的价格水平比去年已经有所下降，正在慢慢走向理性；在人力资源成本方面，随着企业规模的不断扩大和整合管理的推进有效性，能消化一些人员成本方面的增长。
从发展的角度来说，尽管目前市场需求有所减缓，但整个市场本身的容量还是巨大的。经济型酒店行业是中国的大众住宿行业，无论是短期还是中长期，发展前景还是非常广阔的，所以我们专注坚持地把这个行业做强做大。
经济观察报：如家发展到今天，随着市场的起落，是否企业的心态也发生了一些变化？
孙坚：市场不可能永远只有高没有低，优秀的企业不仅应当有能力在市场好的时候获得领先地位，还应当在市场出现波折时比竞争对手活得更好。当前的市场调整，对每个企业来说都是练好内功、强壮身体的机会，都可以为下一次腾飞做准备。
未来一段时间，经济型酒店行业也许不如两年前那么轰轰烈烈，但轰轰烈烈是一种美，安安静静也是一种美。能够忍受寂寞，在寂寞中寻求修身养性的快乐，这是一种积极的心态。
服装业龙头阿迪达斯：乐观应对变化
（朱熹妍）
无论阿迪达斯是否承认，与其相关的很多事物都在发生变化：一些代工厂们正在抱怨利润越来越低，因为成本越来越高；顾客们开始注意商品的价签，他们转向买些便宜的衣服鞋袜。面对这些不利消息，这家“二战”后起家的体育用品巨头仍然保持乐观态度。
2008年10月底，阿迪达斯曾表示，公司将会密切监控市场的变化，但是不存在任何削减成本、削减投资的计划。当然以后在市场营销、品牌建设方面的钱，阿迪达斯会尽可能花得更聪明一些。
继续花钱
最近，阿迪达斯刚刚向人们展示了令人羡慕的现金优势。泰勒梅—阿迪达斯高尔夫系列（Taylor Made—adidas Golf）提出以每股1.9美元的价格收购北美高尔夫名牌Ashworth的全部股票，总价值7280万美元，外带承担4630万美元的债务。Ashworth董事会已批准了此项交易。阿迪达斯表示，将以库存现金或通过现有信贷额度来为此项交易提供资金，交易预计将于2008年第四季度完成。
金融市场的冷风，让阿迪达斯以较低的价格收购了这家体质不错的公司。以Ashworth现有的能力，可以增加阿迪达斯在高尔夫球市场的份额，这是整个体育产业中的利润最高的“贵族产业”。
多元化的产品结构，是阿迪达斯抗风险的法宝。这家公司认为，广泛布局能够防止局部市场萎缩带来的困境。
2007年的年报显示，这家养活着很多广告公司的VIP客户的公司，并没有减少自己的宣传费用。2007年市场营销运营预算占销售额的比例提高了0.5%，达到13.4%（2006年为12.9%）。在2008奥运之年中，这个数量只会上升，不会减少。
更会赚钱
阿迪达斯CEO赫伯特·海纳（Herbert Hainer）曾在一次采访中透露了公司2008年的财务计划：阿迪达斯、锐步、泰勒梅—阿迪达斯高尔夫都能实现个位数增长，整个集团总毛利率达到47.5%～48%。
海纳要让这家售价几乎最高的大众体育用品商更会赚钱。这个愿望在2008年第二季度财报中已经实现，阿迪达斯毛利率达到了历史纪录的50.1%，可谓回报丰厚。
为此，阿迪达斯内部正进行这一系列的变革。通过整合锐步，阿迪达斯减少了独立制造伙伴的数量，更加集中的采购为阿迪达斯争得了更高的议价权，并降低了管理检验的成本。
在英国曼彻斯特，新的中央配售中心在2008年上半年开业；位于南加州Spartanburg的两个美国中央配送中心也有望在2008年底投入运营，它们将代替现存的阿迪达斯和锐步仓库。对于阿迪达斯日益庞大的供货体系来说，它们的建立将使整个商业集团的反应更加灵敏。
从第一张产品草图到最后发货到零售商的全部活动，阿迪达斯要求在6～13个月内完成，2008年秋冬产品的30%已经按这个快速时间线配置。决策者不再将所有样品拿在手中仔细端详，一些产品将直接运用虚拟技术进行评判。
中国的地位
之前，传言因为生产成本增加，阿迪达斯将减少在华生产比例。
一时间，中国制造转型方式再遭质疑，而阿迪达斯则成为一个趋利忘义的资本工厂。之后，在给本报的答复中，阿迪达斯否认了转移工厂的说法，并强调中国将仍然是阿迪达斯最重要的采购国。不过也隐约表示，有某些时候中国生产的百分比可能会下降。
海纳则特意出面表明心迹：并非阿迪达斯集团转移自身的生产线，而是为阿迪达斯提供产品供应的公司进行了生产线的转移。
个中原因，除了代工厂因为自身发展转移基地外，就是印度等其他市场的兴起。
但是，中国市场对阿迪达斯来说仍然重要。这一串数字可以说明：阿迪达斯在中国有264家产品供应商，2007年阿迪达斯在中国的采购总量中，鞋类约占49%，服装32%，其他配件占65%；到2010年，阿迪达斯将在中国拥有6300家店，2008年将新开1135家零售店；2008年上半年，中国区的增长达到60%，年营销额超过10亿美元。
“阿迪达斯的主要精力还是在中国”，阿迪达斯大中华区市场营销副总裁毕宝元表示，无论是从购买力还是规模的角度，日本和中国是最重要的市场之一；印度增长的绝对数字比中国可能大一些，但基数比较小，处于发展阶段。
中国市场的稳定关系全局，特别是在北美市场销售额下降的今天，这个道理阿迪达斯清楚，它的对手耐克也了然于心。奥运之年，这对冤家为“中国市场份额第一”的头衔争得不可开交，从签约明星、广告版面到草根活动、铺设店面，几乎每个环节都有交锋。
尽管两家都自称“排名第一”，但是至今没有一个权威数字证明，到底谁才是王者。不过重要的是，两家都在酣战中齐头并进，销售额屡创新高，并成为在这一冬天中支撑靓丽财报的重要因素。
经济观察报：现在评价奥运会时的巨大付出，是否值得？
毕宝元：我们很满意这个效果。从品牌来说，回报很大，奥运会是阿迪最大的展示平台，奥运之前，阿迪达斯有个长达10个月的宣传活动，这是阿迪在单个国家单次宣传之最。一共有1500万人参与这些活动（不包括在店中消费的人），在网上交换卡片的人有1000万人。据第三方调查结果的数据，奥运期间，阿迪的知名度提升24%。
上半年中国区的销售增长是60%，8月份，阿迪的业务量增长也是非常快的，特许商品销量可观。
经济观察报：全球经济下行，阿迪达斯如何面对越来越节省的消费者？
毕宝元：这是全球市场都面临的问题，有的市场比较严重一些，有的市场没有那么大，中国的市场情况非常好。
阿迪达斯整个资产组合的搭配比较合理，包含各种体育竞技项目的产品。休闲产品如锐步和高尔夫，在整个过程中就没有受到影响。从财务角度，现金流不存在问题，他们甚至还收购了美国的高尔夫高端产品Ashworth。
整个大的气候会影响到每个行业，全球经济变化会影响每个企业。我们会密切监控市场，但是目前不存在任何削减成本、削减投资的计划。当然以后在市场营销、品牌建设方面的钱可能会花得更聪明一点。
经济观察报：阿迪达斯对中国的三四级城市，甚至城镇是否有拓展兴趣？
毕宝元：其实阿迪达斯在不是重点城市的地区，有非常多的收入来自三线以下的城市，4000多家店分布在450个城市，可见在不关注的城市里也有非常强大的分销网络的，这些需求也很旺盛。
经济观察报：中国、印度、日本在阿迪达斯的全球战略中各自处于什么定位？
毕宝元：无论是从购买力还是规模的角度来说，日本和中国是最重要的市场之一，印度目前比较小，但发展的潜力很大，以后也是重要市场。印度增长的绝对数字比中国可能大一些，但基数比较小，所以阿迪达斯的主要精力还是在中国。
超市老大沃尔玛：逐步发展绿色供应链
（刘伟勋）
不仅要物美价廉，还要环保、节能和透明，这是全球最大的零售商美国沃尔玛百货公司（NYSE：WMT）对1万多家中国供应商提出的新要求。
作为全球范围内推进 “绿色供应链”的第一步，沃尔玛为中国卖家们规定了一系列详尽而严苛的新标准，但它却似乎不愿分担由此引发的成本上升。
供应商们已在成本飙升和需求萎缩的“夹击”下艰难度日，面对强势又“吝啬”的沃尔玛，它们几乎没有选择的空间。
供应商的新指标
2009年1月开始，中国供应商将与沃尔玛执行一份新的供货协议。这份协议是沃尔玛新近提出的 “负责任采购”绿色宣言，分解为一个个明确而严格的指标，让商品从采购原材料到卖给消费者的整个供应链更加环保，更具社会责任感。
沃尔玛新协议中规定，所有厂家必须承诺遵守所在地法规，达到严格的社会责任和环保标准，并提供相关的认证和证明。这一协议将首先在中国供应商范围内实行，3年后扩大到沃尔玛全球供应商。
“（供应商）达到社会和环境标准不是选择，是必须。一个对加班时间、员工年龄造假，向河流中排放废料和化学物质，不缴税，不履行合同的公司，最终产品质量也不会合格。”2008年10月22日在北京召开的可持续发展峰会上，沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁（Lee Scott）对台下大约1000名供应商说。
这次峰会吹响了沃尔玛打造 “绿色供应链”的号角。
三年前，李斯阁发起了沃尔玛企业环境可持续发展计划，承诺100%使用可再生能源，实现零浪费，出售对资源和环境有利的产品。如今，他着手把这一规模宏大的计划延伸到供应链的每一个环节，并将起点选在了中国。
目前，沃尔玛在中国共有1万余家供应商，每年从中国直接采购价值约90亿美元商品。价格低廉的“中国制造”支撑了沃尔玛的“天天低价”，但一些供应商为压低成本而压榨员工、污染环境、牺牲质量的做法，也让沃尔玛备受争议和指责。
沃尔玛副董事长麦道克（Mike Duke）接受本报采访时表示，中国供应商对公司非常重要，大量中国商品通过沃尔玛销售到全球各地。沃尔玛所有供应商、合作伙伴都必须采取对社会和环境更负责的方式来经营，没有哪个国家比中国更适合确立并实施我们的可持续发展目标。
除了要求中国供应商更严格地遵规守纪，沃尔玛还对它们加大节能力度、提高产品质量、增加透明度提出了更高的要求，到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商将提高能效20%，减少所有产品5%的包装，消除因产品质量不过关而发生退货的现象，所有直接供应商申报加工工厂的名称和厂址，从环保和社会责任最高等级工厂采购的产品达到95%。
在“严以律人”的同时，沃尔玛也为自己设定了一系列节能环保的新指标。它计划到2010年，中国将开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%；在未来两年内，将中国所有商场用水量减少50%。
在李斯阁眼中，沃尔玛这些新行动的核心是将可持续发展理念融入运营环节和供应链，以高能效、对社会和环境负责的方式生产和销售商品，让顾客省钱的同时生活得更好。
为成本上升买单
如果沃尔玛为自己和供应商提出的新目标都能实现，它们将联手创造一个新世界。但眼下一个尚待解决的新问题是，谁来为供应商新增的成本买单，尤其是在成本大幅上升而需求明显放缓的现在。
按照沃尔玛的说法，如果一个工厂没有达到新要求，沃尔玛将帮助他们制定计划和措施来解决问题。如果仍然不能改善，沃尔玛将拒绝与它合作。
一位业内人士说，为了达到沃尔玛新提出的环保节能指标，短期之内增加技术和设备投资是必须的，但很多供应商原本就利润微薄，经济危机爆发后资金更为紧张。如果沃尔玛不分担一部分成本或提高采购价格，有些供应商恐怕难以完成新指标。
现在来看，以善于控制成本著称的沃尔玛还没有设计出一套系统的方案，帮助供应商应对“绿色供应链”导致的成本上升。
在被多个记者追问后，李斯阁笼统地表示，沃尔玛削减自己的毛利，制造商提高效率，或者消费者多付一点钱，这些都是可能的选择。
“我知道我们对供应商的要求很多，特别是这个时候。”李斯阁说，短期内为产品质量增加投入意味着减少公司将付出的长期代价。长期来看，可持续发展商业模式将降低所有人的成本。
从以往经验来看，沃尔玛通常会要求供应商自己消化新增成本。国际纸业（香港）有限公司是沃尔玛的包装供应商之一，该公司一位人士表示，沃尔玛曾多次与该公司探讨控制成本，主要措施是通过优化设计来减少包装的用量，并在包装上减少印刷量，由此新增加的设计成本由企业自己承担。
不过，由于资源节约和生产效率提高，在进行短期投入后，供应商能获得更多长期收益。一个案例是，沃尔玛和农产品供应商大连兴业源集团一起设计了简洁实用的水果新包装，在包装箱上只用黑字标出产品名称和产地，省略复杂的彩色图案。新包装箱每只可节约0.7元印刷成本，仅这一项，兴业源集团去年就节约了140万元。
快消品标杆宝洁：加减的算术和艺术
（朱熹妍）
2007年，雷富礼（A。G。Lafley）被《巴伦周刊》评为“CEO全球30强”时，上榜理由是：让宝洁公司（简称“宝洁”）越大越强。事隔一年，雷富礼再次成为“2008全球最佳CEO”，理由变为：为创新不计情面。他无情地宣布，将要出售或者分拆福杰仕（Folgers）咖啡、品客（Pringles）薯片和金霸王（Duracell）电池，因为它们的销售没能达到4%～6%的增长水平。此举让宝洁几乎退出了食品行业。
发展到2008年，宝洁已经是一道非常难算的多元方程式了。300多个品牌，经销于130多个国家和地区，在80多个国家和地区拥有13.8万名雇员，再加上成本上涨、消费力减弱等复杂外因，如何调整资源配比，成为雷富礼的最大苦恼。他希望，最终的结果不仅要现在看起来很光鲜，而且要致力于宝洁一贯倡导的 “长期持续发展”。
起码到金融风暴来临时，宝洁这道题，雷富礼似乎还算得不错，宝洁公司刚刚交出了一份不错的答卷：2008年第四财季净利润增长33%，产品涨价和节约成本双管齐下，抵消了大宗商品价格上涨的影响。
控制内部成本
2008年6月4日，宝洁结束了自己的“咖啡之旅”，将Folgers咖啡业务以约13亿美元的纯股票交易并入盛美家（J。M。Smucker）。
做出这个决定并不容易，经营Folgers，宝洁用了45年的时间。2007年Folgers销售收入达到16亿美元，营业利润为3.5亿美元，但由于年销售额增长率只有2%～3%，因此难逃被出让的命运。
“如果不能至少达到目标范围内销售增长的底线，不能实现一位数或更多的运营利润增长，或不能保证资金成本的基础上完成股东总回报，就有可能被我们卖掉。”雷富礼在宝洁2007年财报中表示。
他曾表明心声：宝洁退出某些业务领域，是为了致力于核心业务——家庭日化用品和美容品。
修剪枝叶、集中精力，是宝洁过冬的方式之一。更重要的方式，宝洁认为是控制内部成本。
雷富礼一直是缩减成本的高手，通过全球业务服务，他为宝洁节省了将近4亿美元的成本，到2010年将再省3亿美元。在产品供应方面，这位CEO也主张全力把购买技巧和规模运用到支出款项的更多方面。2008年早些时候，宝洁就曾经利用微软和谷歌的竞争，与双方议价，并最终获得微软更新、兼容性更佳的产品。
2008年初，有消息称宝洁组合削减15％经理职位，临时减少职员晋升以降低成本。不过中国区的公关负责人马上跳出来澄清：“大中华区的销售额每年都以2位数的数额增长，远远高于宝洁全球，所以，宝洁大中华区更不会通过裁员等方式来削减自己的实力。”
相信雷富礼会想尽一切办法缩减成本的，因为他憧憬：如果把日常开支的增长控制在销售收入增长的一半以内，每年的利润增长就可以达到25～50个基本点。这样，宝洁就能在今后5年把营业利润率提高200个基本点。
全球价格上涨
如果逮到与宝洁公司员工相处的机会，大多数记者都会问：“你们是否还会涨价？”宝洁方面的回答一定慎之又慎。毕竟，“是”或“不是”都是一条备受关注的新闻。
2008年7月7日，宝洁全球宣布：全线产品自9月开始提价，涨幅在2%～16%不等，原因是能源和原材料价格上涨。只是，这场涨价，宝洁明显是经过长期思考的。
针对不同产品的市场定位，宝洁圈出价格敏感产品，分批、多次逐步提价。洗衣粉从瘦身入手，等同行普涨时再次以小幅涨价跟进；价格敏感的产品则涨幅较小，而不怎么敏感的护肤品就通过包装和营销的升级换代直接提价。
一个重要工作的作用从而凸显，这就是产品、市场的研发。宝洁公司大中华区副总裁凯琳捷（Colleen E。Jay）一再强调，宝洁应对经济危机的主要原则就是 “一切以消费者的需求为主”。她说：“任何时候，我们都应该聆听消费者的需求，知道他们的需求在哪里。让正确的产品，在正确的时间、地点，以正确的方式到达他们。”
要做到这一切，必须加大市场研究和产品的开发投入。雷富礼在2007年财报中也提到，宝洁将继续提高研发生产力，创新技术可以缩短产品开发时间，并大大减少所需投资。
当欧美的消费者开始收紧钱袋时，包括中国在内的发展中国家无疑是值得期盼的。雷曼礼认为，相对于美国，发展中国家家庭平均消费量太少，宝洁公司的产品还没有走进这些国度的所有地区。而他有信心消除这种差距的过程会实现宝洁的增长。
另外，宝洁的宣传费用也未见缩减。“宝洁可能还是2008年央视招标的标王，但是宝洁都是以单一产品竞标，央视有意淡化标王的说法，所以未见宣传。”接近宝洁广告投放的业内人士表示。有数据显示，从2006年开始，连续三年，宝洁都是央视的标王，分别为3.85亿元、4.2亿元和5亿元。
与之对应的公益事业，宝洁公司仍然表现热情。宝洁旗下舒肤佳与中国红十字会正式合作开展“舒肤佳健康中华行”活动，并承诺到2015年为1亿个中国小学生提供健康教育。不仅如此，宝洁累计援助的希望小学总数已达到145所。
活动中，凯琳捷对本报表示，公益事业是公司战略性的选择，可以帮助品牌形象很好地成长。她也承认：“这种双赢的前提是持续不断地去维护、去投入。”
她还表示，全球低迷并不是首次见到，宝洁对此经验丰富，之前做得好的，宝洁会坚持下去；这样的经济下滑趋势并不一定是坏事，其也是一个发展的机会。
制造业旗帜创维：加减法
（闫薇）
最困难时期还没到
2008年10月中旬，创维集团董事局主席张学斌对记者说：“现在看来，行业最困难的时刻还没有到来。”
2007年4月1日，张学斌出任创维数码CEO和创维集团总裁。至此，自从黄宏生事件后，创维完成了第二届领导团队的交接工作，同时也是国内彩电企业中最完全的职业经理人托管模式。张学斌上任不久后，即开始对可能到来的行业的冬天做准备，在金融危机到来之前，创维即开始为过冬进行研究，一年来，创维内部进行了加减法两个方向的变革。一方面，为了适应平板电视的物流规律，对内销体系进行改制与改良， 将“分部—办事处”制变为“分公司”制，将原有的三十几个分部、170个办事处整编为四十几家分公司。
为了降低风险，创维将亏损额高达1.328亿元的创维移动80%股权拱手让人。同时，为了降低成本、稳定供应，创维开始向彩电上游延伸。 2008年4月7日，创维与LG Display公司，投资参股LGD广州液晶模组工厂。创维还与LGD共同投资5000万元，合资成立了一家显示技术研发公司，双方各占50%股权，联合开发液晶模组的相关技术。
经济观察报：这一年，创维做了很多的整合，在下一步比较特殊的市场环境之下有什么样的打算？
张学斌：我们首先是要把我们的主业做强，这是我们的战略。我们做延伸，是未来做强的一个方面。其实我们往上延伸可以达到两个目的，第一是有一个稳定的供应链，不管市场情况怎么样，这个供应链都非常稳健。第二是我们要在技术方面能够寻求到突破。上游的面板厂或者上游的芯片厂对终端的消费应该说还是隔得比较远。我们是跟消费者打交道，所以我们知道终端消费者需要什么东西。所以这种合作就能够把终端的消费者的需求迅速地在我们的产品里面解决掉，这也需要我们往上延伸，跟合作是一样的。
更重要的是我们有一个研发公司，这个研发公司我们和LGD各占50%的股份，它将会使我们最先进的技术能够和消费者的需求匹配。同时能够降低成本，我们希望能够提供更加价廉物美的产品，我们双方来联合做的话，重复的资源就不用投入，这是往上游做延伸，是为了把核心产业做强。
经济观察报：那么你认为这个时候是否存在一些新的机会呢？
张学斌：其实这个时候反而是比较有机会的。因为我们相信经济的衰退最坏的时间没有到，在未来还会持续比较长的时间，有很多企业肯定会面临比较大的困难和问题；也有一些好的资源在平时能够争取到的，在这个时候如果你真的有准备有可能还能争取更多。就像炒股票，如果手上有钱的话，现金为王，可以做很多事情。所以我们也在高度关注，我们也会认真研究。我们创维不炒股票，2007年股票那么热的时候我们也没有炒股票，我们还是做实业。
危机中存在机会
经济观察报：现在这种形势会不会影响到出口？
张学斌：从长远来讲肯定会受影响，尤其是美国和欧洲是最大的主流市场，这两块肯定会受影响，但是它还会有销路，要看是什么受影响。比如前几年美国消费者花钱是从来不考虑的，没有钱就借钱买房子，不能享受高级服务的时候就刷卡，刷了以后再去挣钱。现在银行不给了，所以这些高档的需求肯定会受影响。但是我们看看美国，美国沃尔玛的销售是增长的，美国的快餐、麦当劳这些是增长的。所以需求还是有，只是结构会有变化，这个时候如果把握好了这种需求的结构变化那还是非常有机会的。
2008年从年初开始大家都感觉到市场情况不是很好，但是我们创维的海外销售增长非常大，无论是我们的机顶盒还是电视机，都是呈倍数的增长。所以我觉得如果把握好了产品结构的变化，跟上这种节奏还是有机会的。
经济观察报：目前，彩电企业在2008年都开始向上游这个方向行动，创维是怎么看待这个局势，有没有想向更上游来延伸？
张学斌：现在介入到液晶模组的主要目的还是稳定供应，另外是能够有一些成本的降低。其实现在还没有哪家整机厂有能力做液晶电视的更前端阶段，因为这个投资是非常大的，更重要的还有技术问题，国内的整机厂在这上面的技术是没有积累的。坦率讲现在哪一家都做不了，无论是资金还是技术都做不了最前端的。
经济观察报：目前创维的新品中闪联产品产量控制在多少？
张学斌：我们才刚刚开始，我们会把我们的酷开全部内置闪联，酷开系列全部都是。以后的新品全部都是内置了。目前，闪联组织还没有收费，因为要收费一定要市场认同了，哪一个标准都是这样，包括专利都是这样。
汽车行业代表：在减产潮中扩产的东风本田
（耿慧丽）
在当前经济不景气引发的新一轮车市低迷期中，一般来说，车型众多、规模大的车企的抗风险能力会更强一些。但也有例外，只有两款车型、年产量10多万辆的东风本田，就表现出较好的“抗跌性”。
近期，东风本田特意将2008年的产销目标由原来的15万辆提升至16万辆。在车企一片减产潮中，增产1万辆数目虽然不算大，但足以使成立只有5年时间的东风本田比其他资历更久、规模更大的合资企业获得更多的关注。
增产并不意味着东风本田对车市有多么乐观。正相反，在逆势中上调销量目标的同时，东风本田总经理仓石诚司表示，鉴于国内外经济环境的不稳定因素，“将对明年（2009年）的发展持更加谨慎的态度”。
事实上，东风本田能成为2008年车企减产潮中“逆行”的扩产者，除了产品的因素外，很大程度上得益于其一贯的谨慎态度。
成立5年，只从本田引进两款车型，产能也是一步一个台阶地提高，东风本田的谨慎做法在多数忙于扩张的其他车企看来，有些过于保守。
现在看来，正是因为没有急于追随行业中的增资扩产风，东风本田才能在当前的车市“急刹车”中没有乱了阵脚，继续保持以往的步调。
产品力加营销力
2008年1～9月，东风本田累计销售126364台，接近去年全年的销量，同比增长41%，是行业增速的3.6倍。新CR-V对东本销量的高速增长贡献突出。1～9月，新CR-V共销售59874台，较去年同期增长97%。
有人说，在凯美瑞、新雅阁开始采取促销活动后，新CR-V有可能是当前车市上唯一一款加价销售的热销车型。
很多人在分析东风本田逆势增长的原因时，都会提到产品的因素。CR-V和思域都是本田在全球畅销的战略车型。CR-V自1995年上市以来，全球累计销售250余万辆，是本田销量最大的车型之一。本田思域（CIVIC）自1972年诞生以来一直畅销不衰，累计销售超过1600万辆，至今已是第八代。
东风本田自己也承认这一点。“我们业绩的不断提升，首先得益于有比较好的产品，产品竞争力强。”东风本田市场广告科科长杨新强表示。
但是，仅有好的产品并不能保证成功，全球畅销车型到中国后“水土不服”的例子也不少。“精准营销”是东风本田的人经常挂在嘴边的词语，分析人士也认为东本靠着这一营销方式踏准了车市的节拍。
“我们做的市场调查表明，城市型SUV将开始大行其道。用户资料也显示，新CR-V的用户有20％左右是由原来开轿车转投而来的。”杨新强说。
就CR-V而言，“兼具SUV动力性与轿车舒适性”的定位契合了国内SUV市场的发展趋势。经过2004年的低迷期，国内SUV市场节节走高，2007年甚至呈 “井喷”态势，同比增长60％。而城市型SUV是增长的主力。在15万～20万元的城市型SUV细分市场，产品并不丰富，原来只有现代途胜、长丰猎豹等几款车型，2008年才开始有日产逍客等更多竞争对手加入。
2004年就已入市的CR-V很自然地在这一细分市场占取了先机。其动感的造型、5星级的安全碰撞成绩、较低的油耗、精细的做工等，都很对国内用户的“胃口”。更重要的是，合适的价位。
据杨新强介绍，虽然有老款畅销的基础，新CR-V上市之前东本还是花了很大精力做市场调研，针对客户、经销商、媒体各方面的人士，充分了解大家对这款车型的看法以及价格预期，然后在此基础上确定产品定价以及营销方案。
东风本田的另一款产品思域，也因出色的节油性能和精细的内饰在中级车市场表现良好，销量由上市初期的每月4000多辆攀升至现在的每月7000多辆。
“我们的目标是少而精，通过精准营销把每款产品都做好。”东风本田执行副总刘裕和曾表示。
在东风本田的精准营销里，还包括对经销商团队的精细化指导与管理。比如对经销商各个层面的人员进行培训，保证服务质量；不压库，保障经销商的盈利能力等。
东风本田对库存进行精细化管理，无论是自己的库存还是经销商的库存，都按照一定的库存度，而不是很多厂家采取的压库销售。对经销商保证库存度在0.8～1.0以内，即一个月销量的1倍或者是0.8倍，超过这个量就不再发车。
汽车分析师贾新光评价，在国内市场车型增多、消费者日趋成熟的情况下，汽车行业快节奏的产品策略、过度依赖炒作的营销方式正在发生改变，在产品和营销上精耕细作是必然趋势。
“现在看，推出一堆竞争力不强的产品，不如好好打造一款精品；口头上的宣传再好，还是要靠实实在在的服务赢得顾客，而做好服务关键在于经销商。”他说。
谨慎地扩张
面对前两年国内车市的高速增长，众多车企都选择快速推出新车、大幅增资扩产，从而导致在2008年下半年开始的车市“急刹车”时，陷入产能放空、调低目标的尴尬境地。
现在回头看，如果东风本田的二期产能扩建采取一步到位，由12万辆增至24万辆，如果2007年销售形势红火的东本2008年订的目标不是15万辆，而是20万辆，东风本田目前的境地会是另一番景象。业界的评价也不会像现在这样赞赏有加。
在别人大张旗鼓增资扩产时，在其他车企年产30多万辆的基础上定15%～20%的增长目标时，2007年年产12万辆的东本仅制定了2008年15万辆的目标。
东风本田不但在销量增长上相当谨慎，在产能扩张上也是不紧不慢，充分利用现有产能后再逐步扩增。2007年，成立4年的东风本田实现产销12万多辆，一期建设的12万辆产能达到超100%的利用。之后启动二期扩产计划，将产能扩增至24万辆。
根据东风本田的规划，二期24万辆的产能扩建分好几个阶段。第一步达到日产600台，2008年上半年已完成。第二步达到日产650台，2008年年底实现。然后随着市场的需要和新车导入的需要逐步提高，2009年达到24万辆。
对此，刘裕和的解释是，作为一家强调环保的企业，实行“用800台的资源应对1000台”的紧凑型产销联动体制，让生产能力小于销售能力，减少生产能力的过剩和浪费，用最少的资源配置应对最大的销售可能，而且能够对市场的变化快速应对。
在强调“快鱼吃慢鱼”、主张“大干快进”的国内汽车行业，东风本田的做法有些“特例独行”，甚至在某些心急的人看来有些慢半拍，别人都是趁行业增长快、产品热销时大举扩产，以免错过国内车市高速增长的机会。
东风本田之所以能如此沉得住气，与日方合作伙伴本田有很大关系。在热闹喧嚣的国内汽车行业中，本田从来不是激进派，一贯不紧不慢按着自己的步伐走。即使在当年雅阁加价2万多元仍供不应求的情况下，本田在国内的另一家合资企业广本依然采取逐步扩张的方式。
在刘裕和看来，销大于产、不压库是东本经历挫折后摸索出来的自己的风格。他还表示，日本汽车企业非常值得学习的地方就是看得远、做得实。不难理解，这一方向也是东风本田努力的目标。
看来，过硬的产品与精准的营销策略，谨慎的扩张步伐与精细的成本控制，使得东风本田成为2008年车市低迷期中的赢家。但是，在城市型SUV产品丰富的情况下CR-V能否继续领跑，2009年产能扩张到位后销大于产、不压库的做法是否还会继续，后续推出的产品能否延续之前的成功，这些还都有待东风本田在今后证明。
汽车行业代表：东风日产业绩高增长下的过冬方式
（王秋凤）
“快速成长的市场，企业可以有各种各样的方式在此找到生存空间，一旦车市放缓，大潮退去，谁穿着裤头在游泳就看出来了。产品是汽车企业加身的长袍，过冬的利器。”作为2008年中国汽车市场表现最为抢眼的汽车企业，东风日产销售老总任勇如此解密车市严冬里的生存法则。
2008年9月，一片阴云笼罩下的中国车市，东风日产却逆市强劲增长。来自全国乘用车联系会的最新统计显示，9月份全国车市销量同比出现了4%的负增长，22家主流乘用车企业销量同比下滑7.95％，但东风日产却逆势飘红，以34421辆的总销量创造东风日产自成立以来单月销量最高纪录，同比增幅高达42.13%，在所有汽车厂家中名列第一，延续了1～8月份的高于行业平均的增长速度。
继逍客、新天籁之后，智能全模式城市SUV——新一代奇骏的上市又给东风日产2008年添加了一件长袍，车市严冬来临，东风日产正准备温暖过冬。
产品长袍
在任勇看来，车市增长放缓，东风日产能够保持销量的稳定增长，主要是东风日产事先准备了度过车市严冬的五重长袍，包括产品布局合理、车型优异的性能、长期在消费者中间树立的品牌口碑、全国各专营店的数量增加，以及东风日产营销理念的提升。其中，关键的前四点都是产品力的体现。
2008年11月3日，在普遍低迷的车市中，奇骏正好赶上SUV市场的逆势热销。业内人士认为，这是东风日产欲挑战东风本田CR-V长期占据的SUV细分市场 “霸主”地位，但任勇却更愿意把这款车看成是其开启下一个五年战略期的一块“敲门砖”。“它标志着东风日产完成了高中低端轿车、CROSS-OVER、MPV、SUV等细分市场的战略布局，为东风日产跻身国内乘用车厂商 ‘第一集团军’奠定了基础。”
在奇骏之前，2008年东风日产已经加上了多重产品长袍。3月份，被誉为中国首款真正意义上的高性能跨界车——东风日产逍客上市，自上市后这款车虽未大红大紫，但每个月仍然保持着3000多台的销量。4月初，东风日产骊威劲锐版、骊威2008和轩逸致酷版正式上市。不到一个月连推四款车，业内给了“东风日产速度”的评价。
当然，东风日产2008年最厚的长袍是新天籁的上市。这款车上市推广时间正值地震期间，6月16日采取了低调上市的策略。作为日产全球的旗舰车型，也是东风日产未来五年新格局的“开篇之作”，东风日产的目标是把新天籁打造成年销量超过10万辆的“明星车型”。统计显示，这款车不负众望，在低迷的市场环境下，销量已经攀升至9月份的8000辆，挤入中高级车三强。
“东风日产不像大多数汽车厂家那样是依靠一两个主力车型打天下，而是通过完整的产品组合来实现，产品基本上都比较均衡。”任勇说。
这正是东风日产独特的产品策略。仔细分析东风日产今年逆势增长和5年来的快速发展神话不难发现，其归功于东风日产在短时间内构筑了一个丰富且完善的产品系列。加上奇骏，东风日产已经形成了轩逸、逍客、天籁、奇骏等近10个车系的强大产品矩阵，产品线覆盖A0级、A级、B级、CROSS-OVER、SUV和MPV各个细分市场，全面包围了从经济型到中高级的轿车市场，而且随着新车型的不断上马，东风日产的销量呈现出几何级的增长态势。
按照这样的产品思路，如果后备产品库十分丰富，这一打法对短期内量的提升有明显的作用。在最新公布的东风日产“1的3次方”计划中，未来五年东风日产还将导入7款以上的新车。
这样的车型序列和产品储备的确令很多汽车公司羡慕。不过，东风日产也面临着缺乏核心支柱产品的问题。因为东风日产各个产品并不是各个级别市场销量中的领先产品，无论是颐达/骐达、轩逸、骊威，还是2008年上市后在市场表现不错的逍客，基本上都达不到各级市场前三名的位置，也没有一款产品能成为月销量破万辆的市场明星。
但东风日产总经理大古俊明则颇为乐观，他表示，新天籁的强势崛起和一系列营销组合拳的成功是东风日产9月销量创造纪录的最根本原因。大谷俊明表示，在新天籁公爵系列的产能提升以后，新天籁的销量还有进一步提升的空间。新天籁这款被东风日产寄予破万辆厚望的车型，能否成为东风日产的核心支柱还有待市场考验。
体系加固
时值2008年年底，与其他汽车厂家忙于调低年初销量目标不同，东风日产完成年初的34.5万辆目标已无悬疑。并且虽然对于未来汽车市场的走势仍难判断，但年初东风日产继2003～2007年“2的3次方”计划后，发布了雄心勃勃的2008～2012年中期事业计划。
这个被命名为“1的3次方”的事业蓝图包括：2011～2012年，东风日产年销售量将超过50万辆；未来五年中导入7款以上的新车，重点打造三款年销量10万辆左右的明星产品；发动机产能到2010年从现在的36万台/年扩建到48万台/年；销售网点数量由现在的457家扩充到2010年的620家。
为了能够实现这个新的目标，东风日产正在进行体系性加固。“东风日产将在产能扩建、渠道网络、售后服务、汽车金融、内部运营管理以及企业社会责任等各个方面迈出更大的步子，快速成长为一个合作和谐、经营健康、体系完整、后劲强大的汽车企业，从而奠定强劲的可持续发展的基础。”大古俊明表示。
任勇介绍，按照计划，2008年东风日产的专营店将扩展至340家，在致力增加单店销量的同时，大力开拓销售增长迅速的二、三级城市的二级经销网络。同时，在二手车置换、汽车金融、汽车保险等方面也会有更新的举措，从而为消费者提供更加便利的购买选择和售后服务。为了更加贴近市场、提高市场反应速度，东风日产还将尝试区域营销拓展计划。
值得一提的是，在体系加固中，新能源将作为战略重点之一。大谷俊明透露：“东风日产有着庞大的新能源计划，他认为混合动力只是一个过渡的技术，未来汽车发展的方向是电动车。日产的电动车在2010年就将正式上市，2012年会在中国市场上推出电动车。”
受累于金融海啸，众多跨国汽车公司已经出现中国投资减缓或暂停的状态，但任勇透露，合资双方正在探讨是否加大电动车在中国投资的相关问题。“电动车是最有可能增加投入的部分。”
在大谷看来，电动车时代最核心的竞争力将是电池的来源，大谷表示电动车时代，电池将占据竞争的主导地位，日产目前正在和NEC合作生产可以用于电动车的电池。
国产汽车代表：吉利汽车在机遇中求发展
（丁杨）
经济减速，汽车行业首当其冲，面临着很大的压力，不得不经历即将到来的低谷。
据摩根士丹利的最新预计，2008年全球汽车销量将达5810万辆，下滑0.3%，这将是全球汽车销量自2001年以来的首度下降。
作为中国汽车业的自主品牌，吉利汽车本来资金链就相对薄弱，现在还要面临中国未来宏观经济形势充满变数、汽车行业性低潮的不利局面。但是吉利汽车的掌舵人李书福面对这一切时表示，他并不沮丧，反而有点兴奋，他说从2007年起就在热身，现在正要在“冬泳”中一展拳脚。本报记者与李书福进行了交流，对吉利汽车面临新形势下的战略调整，以及李书福的 “冬泳”信心源于何处进行了采访。
告别快速增长
经济观察报：您对现在的经济形势如何判断？具体到汽车产业呢？
李书福：真的很难判定。但我认为从全球来看，经济大调整阶段，欧美将会变得比较困难，而亚洲很可能为改变当前全球经济格局的变化做出重要贡献，亚洲的经济基本面将得以改善，“金砖四国”可能成为改变全球被动局面的主要力量。
从中国来看，政府应该会推出诸如“降息”、“调低准备金率”等推动内需的措施。正在召开的十七届三中全会，很可能会进一步扩大改革开放，金融市场、各行各业都将继续开放，这也是我们的国家战略，历次三中全会都是扩大开放，再扩大一些，给世界更多的机会。长期来看，我觉得中国将会朝好的方向去发展。
具体到汽车产业，我认为这个行业也不可能逃出大的经济环境，增速肯定要放缓，不可能太快了，不会有太多增产，估计基本与去年持平或者略增。肯定要区别于之前大幅增长的形势了。
苦练内功过冬
经济观察报：您认为经济减速期对企业来说有没有可能是个机会？吉利将如何度过这样的非常时期？
李书福：经济减速对于我们这样有准备的企业来说，的确是一个练内功、打基础的绝好机会！在市场好的时候的很多不利因素，因为经济环境的变化而成为有利因素，这就给我们的发展提供了难得的机遇。
第一，经济环境的恶化会导致很多原材料价格开始下降，钢材、有色金属都开始降价，这对制造企业无疑是一大利好。特别是一些以外销为主的企业如今遭遇到出口困难，事实上，这些企业拥有很多优势，已经达到国外技术、标准的要求，质量有保证。对于这样的上游企业，我们就可以与他们进行联合研发、开发，积极与他们合作，将他们引入内销市场。在这方面，对于我们的零部件体系的建设就是一个绝好的机会。
按照我们200万辆目标的规模规划，吉利42款车型将在国内和国外各建9个工厂，再加3个零部件基地，同步推进，叫做“9+3+9”。在这项战略中，拥有自己的零部件体系尤为重要。有了自己的零部件体系，就不再受到跨国企业的制约，就可以做到质量又好，价钱又便宜。
第二，是人才引进。国内汽车人才一直非常紧俏，全球性金融风暴中，宝马、通用、福特这些著名汽车企业纷纷关闭工厂，很多高级技术人员的发展受到限制。以往国内提供的平台、薪资对他们根本没有吸引力，而现在就是吸引他们来中国发展的好机会。吉利在这样的时候主动出击，正在世界各国寻找优秀的汽车人才，现在无论是研发、管理、经营，各方面的精英人才都会从紧俏开始走向宽松了。
第三，就是“淘宝”。经济减速期，很多人就撑不下去了，就可以看到很多有价值的公司涌现出来，这时候，我们可以寻找到很多价值远远超出价格的企业进行整合，或者开展技术合作，就是在困难的企业中“淘宝”。
这个时候一定要清醒，要清楚哪些是好的资产，要知道应该去做些什么。
主动出击冬泳
经济观察报：您曾提出过 “冬泳论”，在经济减速的背景下吉利是否制定了一套完整的行动计划？
李书福：吉利采用的绝对是主动出击性措施，提前做好充分的准备，准确把握时机，主动进行产品结构调整规划，提升产品技术含量，广泛应用自主创新成果，开拓海外市场战略，全面实现战略转型，一整套计划方方面面的工作都在有条不紊地推进。
2008年1～9月份，吉利实现整车销售167356辆，同比增长4.04%；实现出口39257辆，同比增长92.11%，销量排名稳居前十。这样的业绩，确实得益于我们在经济减速之前的准备。
我们去年就已经感到冬天要来临了，无论从环境的改变、政策的调整、市场的变化上，我们都感觉到了变化，以前的低价竞争策略已经不适用了，必须要转型。以前，吉利是全国最便宜的车，就是打价格战，占领市场。现在通过转型，注重质量、功能、性能、服务的提升，不断推出新品。目前吉利产品档次比奥拓、奇瑞、比亚迪、夏利等都高了。价格提升体现了产品技术含量的提升。这就是一种转变，说明吉利进入了新的转型时期。
我们制定的转型战略分三步走：第一阶段到2009年，目前已初见成效；第二阶段到2012年，到时候转型基本完成；第三阶段到2015年，企业脱胎换骨，成为“有竞争力”的品牌。转型的核心是向中高端进军，技术上有重大突破、产品线不断拓宽。2015年吉利的生产规模将达到200万辆，其中70万辆在国内销售，其余130万辆外销。国外销售的产品一半在国内生产，另一半是直接在国外生产销售。
收心面对未来
经济观察报：您认为在目前的经济不确定时期企业应该考虑的关键点是什么？吉利具体做了哪些调整？
李书福：关键点是“心不能太大”，大冒进就有大风险，不要觉得什么都是机遇，不要做很庞大的计划，不要急于“抄底”，那样可能导致更大的损失，平稳的推进尤为重要。当然，正是在这样不确定的时期，有些人愿意去冒风险，博弈大成就，也是可以理解的。
作为现阶段的调整手段，主要是推迟推出新品，放缓扩张速度，一些新基地的建设会暂时搁置，通过制造地的集中整合来减少新投资、充分发挥旧厂产能来增加效益。
例如制造基地整合战略，现在我们将本来要放在宁波新基地的“远景”转移到湘潭工厂，而将原本在湘潭工厂生产的“金刚”集中到另外的老工厂生产。这样的整合，就可以暂停宁波新工厂的建设投资，以前老工厂基本放空一半以上的产能在这次调整后得以充分利用。这也是来自2004年宏观调控时期的经验，当时也是将宁波新工厂的新品调整到宁海工厂，和“豪情”一起生产，因此节省了投资，控制了成本，增加了效益。
我想，做好这些工作，当市场转好的时候，我们已经功力大增，拥有更强大的发展能力了。
经济观察报：您觉得在这样一个时期，企业的应对策略有没有一些基本准则可遵循？
李书福：十八字箴言：危机中求生存，生存中找机遇，机遇中求发展。
全才有保障。”
这些呼吁似乎正在发生效用。据金山有关人士称，17日至20日短短四天，金山办公软件WPS Office网上下载量剧增，日安装量增长超过50%，净增活跃用户量过10万。
金山软件有限公司高级副总裁葛珂认为，微软使用的先付费后使用的模式正在被互联网时代的先使用后付费的模式取代，“在这个过程中，伴随着正版化的推进，国产软件在价格和服务上的优势才会得到来自用户方面的认同”。
事实上，在微软盗版软件占领中国市场的过程中，中国本土公司是更大的受害者。倪光南说，盗版不但减少了本国公司的收入，还侵占了它们的市场。而现在，新的机会似乎正在出现。中国软件联盟秘书长邹忭认为：“如果没有盗版，不仅微软，本土的软件产业毫无疑问也会获得更好的发展，包括软件开发商和渠道商。”
王建华曾目睹很多软件开发商因盗版而倒下。他说：“过去盗版率高有历史原因，现在买正版的人正在增加，微软的正版率会上来，整个软件业的正版率都会上来。”
编者话：冬天才刚刚开始
比起这次以房地产、金融企业崩盘为标志的经济危机，2001年纳斯达克崩盘带来的经济影响，可以说是小菜一叠。
这次的危机是从资本主义最发达的美国本土引起，比之1998年的东南亚新兴世界的经济危机，则更让人胆寒。
全球的实体经济格局要进一步调整，调整到发达国家的劳动者也能充分就业；全球的虚拟经济信任体制要重新建立，建立成一个更加可信、更加透明的投资制度。
无论是柳传志对过冬的三年准备，还是万科的将降价进行到底，在市场信心低迷的时候，无论多么充分的准备和估计，似乎都不为过。
那些指望VC（风险投资）烧钱过活的高新产业白领们，进一步务实吧，投身到能盈利的公司去实现价值；那些盼着欧美市场复苏的出口企业们，在美国找到新的支撑产业，并且结束加印钞票消费的方式之前，出口很难恢复；那些面对四万亿投资创造就业机会的老百姓，要小心巨额新增钞票带来的通货膨胀，小心资金先涌入虚拟市场和房地产。
大家，准备好了吗？
让我们用一段大家熟知的古文，作为全书的结尾，以激励我们在困境中前行：
“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之中，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。
故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。
人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。
然后知生于忧患，而死于安乐也。”
改革开放至今已经30年，中国高速增长了30年，歌舞升平。
现在，是时候以一次经济危机给改革开放后成长起来的新一代接班人、新一代的企业以磨砺，为中华民族的崛起积蓄最后的力量，进行最强有力的冲刺！
这是最坏的时代，同时也是最好的时代。
因为暴风雨，明日的彩虹将更加绚丽！
