每个人内心都渴望得到别人的认可，这对自己是一种能力上的肯定。作为管理者，要深刻理解激励的重要性，把激励当做管理的一种有效手段，提高员工的积极性，进而提高企业的效益。激励方式包括物质上的激励和精神上的激励两大方面，管理者需要知道除了提成、奖金之外，员工还需要赞美和支持，需要管理者发自内心的认可。这两者结合起来，就能达到“士为知己者死”的理想效果。
管理者激励的误区
员工不好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励不只是一句口头禅，更不可由于误解激励而采用了无效的方式。
如果管理者不了解激励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质问题，那么光凭嘴巴上说说，激励就缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的远景，便等于激励。有些人认为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当做激励看待。更有一些领导用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为是好计策。
当然，也有些人知而不行，认为不激励又如何，不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中由士气不振又联想到缺乏激励，所以缺乏激励成为众人指责的对象之一。
“不激励不行”似乎是一种大趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。没有激励机制的公司，下属懒洋洋的，管理者自己心里也不好受。
缺乏激励可能产生的不良现象，如士气低落，员工流动率过大，彼此间漠不关心，大家厌烦工作等，种种因素加在一起，就会造成绩效不佳的可怕结果。
有了激励，大家就忍不住要明争暗斗。如今有奖有惩，大家更是“输人不输阵”，奋力向前。激励的气氛越浓厚，明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意，原本是改善组织的气氛，使成员互相了解，保持稳定的工作步伐，彼此协调，在合作中创造良好的绩效。然而，欠缺公平的激励，可能导致成员互相猜忌，甚至怨声载道，反而得不偿失。
得不到奖赏的人，大多有不平之感。任何激励措施，都不可能不分等级一律给予同样的奖赏，因为通常都有奖固然皆大欢喜，却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏，又会马上引起大家不平的感觉，弄得人心不愉快，情绪不稳定，产生很大的反效果。
得到奖赏的人，毕竟是少数的。往往有这种情况，得到奖励的下属，认为这是自己努力的报偿，心里不感激；得不到奖励的下属，可能居于多数，他们则认为遭受到了不公平的待遇，心里不服气。这些反应，往往抵消了激励的作用，不可不慎。
有时，激励往往走入以下误区。
1.误以为忠诚度等同于承诺
要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。
2.误以为薪资是所有问题的答案
优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
3.误以为公司给的就是员工想要的
不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，应先花时间了解员工之间的不同。
4.误以为满意度等同于承诺
实际上，公司应该与员工共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
5.时机不佳时便收手
激励员工对公司承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达到目标的手段通通砍掉。
6.只做表面功夫
如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本作决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的管理者或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。
用激励给员工增添动力
在管理者的日常管理中，普通员工占大多数，他们同管理者一样肩负着重任。如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发达。调动他们的工作积极性可以说是管理工作的重中之重。
然而有时候，在这些员工与管理者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
在企业中，普通员工中普遍存在的消极行为共有7种类型：1.未能达到最低的工作要求；2.对别人和自己缺乏尊重；3.不能界定自己的职责；4.合作精神差；5.沟通水平低；6.行为情绪化；7.对工作的承诺较低。
许多管理者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：1.同事偷懒不出力；2.上司压制；3.不敢胜过同事；4.员工流失率高；5.同事间缺乏相互尊重；6.缺乏上司的赏识；7.缺乏自我控制。
那么，管理者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，建立一个高效的激励系统。
第一，高效且可实施。一个有效激励系统至少要符合下列原则：1.简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。2.具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工需要准确地知道到底希望他们做什么。3.可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。4.可估量。可估量的目标是制订激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
第二，有明确的步骤与要旨。一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
1.制订高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白自己目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
2.建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制订一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行考核。同时这种标准一定是针对团队而非特意为某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准。而且，只要有必要，就必须一一再做检查、核对。
3.训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果如何是直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。管理者的行为举措的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
4.制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
5.将奖励与工作绩效紧密相连。管理者要使员工深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行。因为这样做，会使员工认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
管理者要知道的激励方式
每个管理者手下都要有些骨干，来替自己顶大梁。如何调动呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性；否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶化。
对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于激励，充分调动起业务骨干的热情和干劲，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样。
第一，工作激励。工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有以下3种。
一是在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
二是让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
三是给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性，可以说“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧”，这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。
第二，工资激励。所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色定位和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
第三，奖金激励。奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下3点。一是必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。二是不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。三是使奖金的增长与公司的发展紧密相连，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。
第四，竞争激励。人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察业务骨干个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕业务骨干的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对业务骨干个体的发展有较大的激励作用，其表现在两方面：1，能充分调动业务骨干个体的积极性，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励业务骨干个人更加努力；2，能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智，促使“尖兵”个体充分发展。“尖兵”在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
第五，强化激励。强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化；相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。强化激励，可归纳为如下四字口诀：
奖罚有据，力戒平均；
目标明确，小步渐进；
标准合理，奖惩适量；
投其所好，有的放矢；
混合运用，奖励为主；
趁热打铁，反馈及时；
一视同仁，公允不偏；
言而有信，诺比千金。
