第六，支持激励。在公司里工作的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法，善于支持“尖兵”的创造性建议，善于集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。管理者要爱护“尖兵”的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任“尖兵”，让他们参与管理，没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让“尖兵”参与制订目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。
第七，关怀激励。得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者和下属生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
总之，激励的具体手段可以不拘一格，重要的是，要明白“拉”的目的和意义，拿捏好“拉”的分寸，这样，就能以四两之力拨动千斤，把一个个能力超强的骨干人才管得服服帖帖。
别违背了这些奖惩原则
管理者应当掌握哪些奖惩原则呢？
奖励的原则
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为，奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题。
第一，物质奖励和精神激励相结合。
进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。
第二，创造良好的奖励气氛。
要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取；未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。
第三，及时予以奖励。
这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视。过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使职工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，职工就会感到受骗，从而产生反感情绪。
第四，奖励要考虑受奖者的需要和特点。
奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。
惩罚原则
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术性，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点。
第一，惩罚与教育相结合。
惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新，因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育-惩罚-教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从犯错误中吸取教训，改正错误。
第二，一视同仁，公正无私。
惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。
要做到公正无私，首先要“惩不畏强”，不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。
第三，掌握时机，慎重稳妥。
一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适当放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不行，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。
第四，功过分明。
功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明，绝不能因为某人过去工作有成绩或立过功，而对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹杀他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认、不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后做出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。
你懂得如何赞美吗
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”赞美、恭维的话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的赞美肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感。
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪？史考伯说，他得到这么多的薪水，主要是因为他跟人相处的本领。“我认为，我那能把下属鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！”他说，“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了，我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
管理者应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则，热情、真心地赞美下属、欣赏下属是管好下属的妙招。
年利润10亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说过：“有两件东西比金钱更为人们所需要——认可和赞美。”金钱可能是调动下属积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了下属的荣誉感、责任感和自尊心，下属的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”的神圣感情，他们会更加努力地工作，然而它的“成本”却十分“低廉”，所以说赞美不但是一种最好的，而且是花费最少、收益最大的管理方法。
实际上，每个人都渴望得到别人的认可和赞美，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚进公司的年轻人，还是即将退休的老员工，概莫能外。人们普遍地容易接受那些赞美他们优点的人。
知道了赞美的巨大力量，管理者就应该不吝惜赞美，不妨自然大方地赞美下属，只要发现工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不见得非是干出惊天动地的大事。对提批评意见的下属，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果留心，就会发现每个下属都有优点，都值得赞美。
同时，管理者在赞美时，注意要以非常公开的方式对下属进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位下属杰出的工作，就会冲进大厅，让所有其他下属都看到这个人的成果，并且告诉他们这种工作的杰出之处，这样也可以当做激励机会。”这是一个很好的导向，每个下属要想获得赞美，必须好好地工作。
另外，赞美下属要注意真诚和客观，要发自内心地赞美下属，语言、表情是很严肃认真的，不能给下属以造作之感。赞美本身虽是好意，但不着边际、无关痛痒的赞美不会产生积极的效果，只有下属应该得到赞美的时候才赞美，下属心中才会感到无限喜悦。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，其效果往往是相反的。
别让称赞没有激励效果
管理人员都很清楚，适当地称赞不但令下属获得“尊重的需要”，而且能够提高下属的工作意愿。但是，什么样的称赞不适当？什么样的称赞才算是适当？换句话说，什么样的称赞才能形成激励的效果呢？
首先我们来看那些激励效果不好的称赞，看看这些称赞都有什么漏洞。
1.空泛而不着边际的称赞。例如：“老张，你的工作表现好极了！”这类抽象式的称赞因为没有什么实质意义，所以很难产生激励的效果。
2.不附加理由之称赞。上一实例中管理者只称赞下属工作表现极好，而不进一步说明它之所以值得称赞的原因，这一类称赞可能令下属觉得管理者言不由衷。
3.对人而不对事的称赞。例如：“你真是一位天才演说家。”这种对人的本身所加以的称赞，往往因其夸张，而容易让被称赞者感到恶心或肉麻。
4.针对期望中的工作表现或工作绩效而加以的称赞。倘若管理者只对期望中的工作表现或工作绩效加以称赞，则可能令下属误以为管理者所真正要求的工作水平，较期望中的工作水平为低。
5.“三明治”式的称赞，即“称赞/批评/称赞”，通常不会产生良好的激励效果。为了让下属较容易接受批评，许多管理者在批评之前往往先对下属施以称赞。而且为了避免因批评而产生不良情绪，他们在批评之后又对下属施以称赞。这种方式之称赞，可能令下属怀疑管理者称赞的居心不良。
6.当下属觉得称赞只不过是为促使他们加倍努力的一种手段时，这种称赞将大大地丧失激励作用，因为在下属心目中，这种称赞只不过是一种“软性的鞭策”，而非真心的表扬。
7.只当自己的上司在场时，才对下属加以称赞。这种称赞很容易被下属视为别有用意。
8.值得称赞事迹的发生时间与称赞时间，其间的差距越大，则称赞的激励效果越小。
下面我们来看看激励效果较好的称赞。
1.具体的与特定的称赞。例如：“老张，今天上午你对前来投诉的顾客，处理方式极为得体。”这类具体兼特定式的称赞，使被称赞者极易接受。
2.附加理由之称赞。上一实例中管理者若能继续以“我之所以认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释补救措施，以及征询顾客的意见”之类的话语作为称赞的理由，则下属将因此而体会管理者的诚意。
3.对事而不对人的称赞。例如：“你今天所选择的演说题目，正是听众所感兴趣的。”或是：“你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为中肯。”这种对事所加以的称赞较具客观性，因此也较易令被称赞者欣然接纳。
4.只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。这种杰出的工作表现或工作绩效，显然要较期望中的工作表现或工作绩效优越，因此针对杰出的表现或绩效施以称赞，将令被称赞者获得更大的成就感。
5.不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。
6.纯粹因为值得称赞而施以的称赞，被称赞者最乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。
7.在值得称赞的时间即施以称赞，而不处心积虑地选择场合，这样的称赞较得人心。
8.实时称赞的效果较佳，这与“趁热打铁”的道理是一样的。
通过以上的对比，管理者应该了解了不同称赞所带来的不同激励效果。在日常的管理中，称赞不能随意，一定要以产生效果为目的，切实让员工感受到来自管理层的肯定。
大奖明奖，小奖暗奖
业务骨干做出一些令管理者引以为荣的事情，这时管理者应及时给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力地干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到管理者的赞美、肯定，那么他们还会努力地为你工作吗？你还有什么成绩可谈？上司又会对你有什么样的看法呢？
美国有一家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司，这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
