韩愈说，千里马常有，而伯乐不常有。但是在实际工作中，企业的管理者经常会感叹人才难求，有时候你以为自己招到了一匹千里马，但工作一段时间，才发现他却是一匹不合格的马。每年这么多的求职者，里面肯定不乏真正的千里马，但企业却招不到合适的人，这其实是管理者的选人标准出了问题。回想一下，作为管理者，你是否过分看重文凭而忽视能力，你是否先入为主，对应聘者产生偏见……
人才需要用心去发掘
发掘人才是企业寻找人力资源的重要途径，管理者有时却不关注这一点。发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，企业或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适人选，这时，作为管理者，你就要主动在下属中发掘可以胜任的人才。
企业的生命在于人力，而最大的人力来源于领导有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些管理者经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。管理者甚至可能听到这种话：“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏管理者方面的才能。”
有些下属，基于先入为主的观念，不喜欢新的挑战，而常会说出这种自暴自弃的话。问他原因，他就会说：“公司领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，我只是随着别的有才能的人做这做那，充当手下而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以我失去了挑战自我的信心。”
其实，这不足以构成理由，但是说明了人才需要发掘的道理。假如企业管理者不会发掘人才，便是一种盲目管理。那么怎样避免这种现象的发生呢？
第一，管理者要先了解下属的优点、特长，考虑如何能使他发挥最大的才能。
企业管理者应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不灰心、不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水平以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是多数人预料不到的。因此，做管理者的，一定要认真进行这项努力。
即使不能达到预期的效果也无妨，最起码和过去相比较，很显然他会有所进步，而这种成长的过程，对他个人来说，是一种精神上的财产；对身为管理者的人而言，也是一种莫大的喜悦。
某大公司的人事管理者，向来以擅长发掘人才闻名，他说：“人的性格是表里合一的，外在行事大胆，个性就暴躁易怒；而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用下属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘其长处，而包容其短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”
第二，企业管理者要发现人才，必须根据所做工作的特性来寻找合适的人选。管理者可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选；或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体，从而符合“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的用人原则。这就是说，发现人才实际上是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的企业管理者，只能埋没人才，给企业带来经济损失。因此，发掘人才是体现企业管理者眼力和能力的标志之一，不应漠视。
一位合格的现代企业管理者必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分、以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”事实上，完美的人才是没有的，而这也正是对管理者才干的一个考验。一个不合格的管理者，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导者，则会用人之长，而不会用人之短。后者的做法是管理者用人的重要原则。
善于管理的管理者应当知道下属的优点和缺点，并在适当的时候和恰当的位置上运用其人，这样就可以做到扬长避短了。在这里，我们先从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便管理者用人时发挥出参考作用。
◆性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方。
◆性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断。
◆性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮。
◆性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑。
◆性格强硬坚定的下属，起到稳固坚定的支撑作用，却过于专横固执。
◆善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于漂浮不定。
◆乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，难免鱼龙混杂。
◆清高耿直、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束。
◆行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明。
◆冷静沉着、机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，动作却稍嫌迟滞缓慢。
◆性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于太过显露，没有内涵。
◆足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们灵活机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决。
◆性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难。
◆勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为。
◆好学上进的下属，志向高远。他们不认为贪多骛得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看做是停滞不前，从而更加锐意进取。因此，这种人可以不断进取，却不甘心落后于人。
◆性格沉着冷静的下属做起事来深思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静，以至于行动迟缓。因此，这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会。
◆性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此，这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变。
◆富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此，这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于管理者如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点是企业管理者调控下属的核心，管理者的职责就是合理地搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。
因此，善于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业管理者不可忽视的用人之道。作为管理者，你不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
看国外公司的选人标准
用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知，“选好人才能用好才”。
微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所美国高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少4位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应聘者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人，有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。
微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，诸如此类。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。
微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无须说出具体的数字，只要联想到美国有2.5亿人口，每4个人拥有1辆汽车，每500辆汽车有1个加油站，他就能推算出美国大约有12.5万个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。
具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些操作熟练的语言程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又要能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。
