但尉迟敬德骄纵成性，本性难改。一次太宗大宴群臣，尉迟敬德和在座的人较短长，争论谁是长者，一时性起，竟然殴打了白城王李道宗，弄瞎了道宗的一只眼睛。皇上见敬德如此放肆，十分不悦而罢宴。随后唐太宗对敬德说：“我要和你们同享富贵，而你却居功自傲，多次犯法。你可知古时韩信、彭越为何被杀？那并不是汉高祖的罪过。”尉迟敬德这才有些惧怕，从此以后，行为才有所收敛。像尉迟敬德这样骄横却又正直的人，必须施之以恩，使其感动，但同时必须抓住其弱点，给予适当的恫吓，起到威慑的作用。对于唐太宗李世民驯服悍臣尉迟敬德之事，有诗叹曰：“居功悍将气凌人，明主恩威驯莽臣。巧借韩彭喻今古，尉迟醒梦汗淋淋。”
在企业中，特别是刚上任的管理者，他们经常会面对一些员工中的元老分子的挑战。对待他们，管理者需要做到恩威并施，根据其性情因势利导。有些员工只是有点骄傲而已，在管理者的恩威并施下，他们会很快明白自己犯的错误。但有些员工则是目无领导，总是挑战管理者，对于这样的强硬分子，管理者更需要一些果断的手段。
不能容忍犯错的上司不合格
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降职使用，或是不再给予重要性的任务。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒，检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会被电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了”。美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人员伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战时的螺旋桨飞机，装的是喷气机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械员工，只是伸出手臂，抱了抱员工的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯错，别的人，包括你自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因而出现问题，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
对有过错的员工进行大胆地使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到同事的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲，付出几倍，甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。
别太精明，适当糊涂很有必要
所谓糊涂，它的实质不过就是认识到智慧也有它的局限。因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的、不能强求的，就不要去勉强。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你力所能及的范围里，你就无所不能了。所以，换个角度来看，糊涂是大智慧，不是混日子。
虽然如此，人也不可时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限；过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。
1.该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关民众利益、个人气节的时候不应该糊涂；在损己害人，误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益、个人的荣辱，那么就无须锱铢必较、寸土必争、针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。
2.装糊涂要像。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。管理者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习和刻苦的磨炼，而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。装糊涂并不是真的糊涂，而是在心静如水、明察秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。这种糊涂是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，那么难免露出形迹，仿佛居心叵测，令人望而生疑，避之唯恐不及。
3.好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，又有其不得已的成分。一个人纵使天降大任，天纵奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免糊涂。知道自己难免糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是，不断加强学习以提高自己的认识水平，你就可以突破局限，少一些糊涂，特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。
为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。我们讲的糊涂并不是真的糊涂，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。
作为管理者，有时糊涂一点，宽容一些，企业内部的亲和度就高。这样，企业就不单有了凝聚力、战斗力，还会有生命力，从而形成一个有机协调、不断成长的整体。
别做“老好人”式的主管
如果主管不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下属，其工作绩效无疑是问题成堆的。
一个主管不能总是个“老好人”，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错，不管是什么，还会再次发生。除非你已经向整个组织表明你不在乎，对于他们的表现和行为，你都会接受。当然，如果你不在乎，就不能指望别人在乎了。
有些公司主管从来不对下属提出批评。下属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；下属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；下属顶撞、反对、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。之所以如此，主要有以下几个原因。
第一，主管缺乏能力，或者是业务成绩不好，自己心里惭愧，不敢理直气壮地提出批评，怕下属有意见，在业务上比较，让自己觉得无能。因此，他只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了主管的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕下属不服气，顶撞自己，导致自己下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的真实思想是“工作好坏是公司的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评会伤害下属的自尊心，因此对下属只是欺哄。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，虽能和下属“和平共处”，但在下属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对下属工作的优劣好坏心中无数。下属的行为已发展到危害团体影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对下属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
如果缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人就会自以为是、有恃无恐，继续坚持和发展下去。其他员工对此肯定看不惯，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。因此，员工对主管不仅不尊重，反而对他的姑息迁就产生不满，主管的威信越来越低。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能正确地运用批评的手段来纠正下属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导者的职能来看，不敢批评下属的人，其实是没有当领导者的资格的。从个人能力来说，身为组织领导者，必须具有批评下属的自信和勇气，具备发现、纠正下属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作上的高效率和高质量，才能保证达到组织的目标。
但是，我们也应该看到，批评是一种相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业领导者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为批评难就不批评，而要努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用批评，抱着真诚真意的态度去批评，从理解下属的想法出发去批评，批评就能起到其他方式不能起到的作用，组织内部不但不会有冲突，反而会出现真正的和谐。
