在网络时代里，网购已经成为了人们生活中的一部分。由于在网络上购买商品方便、快捷、物美价廉，网购已经逐渐成为人们生活中必不可少的一部分。人们的消费趋势，也由服装、鞋袜、食品、玩具等等诸多轻便型商品向家电类扩散，而以销售家电类商品的网络商务企业也逐步崛起。
在所有网络电子商务的企业中，有一部分是由实体企业发展出来的。相比较纯粹的网络电子商务网站，他们虽然起步较晚，但发展速度极快。这里面的代表，就是国美与苏宁电器。他们是如何布局网络电子商务的呢？为什么进入2011年以后尤其在2012年加速发展此方面业务呢？我们还是从国美与苏宁在实体方面的发展趋势与如何转化到网络业务方面说起。
其实国美与苏宁相比较而言，还是国美起步较早发展较快。20世纪80年代国美开始起步，90年代以后就已经开始确立国美品牌，并以连锁店的形式出现。在当时电器极具竞争力的年代，其以差别化的方式销售，逐步树立起了品牌基础。随着其不断地扩充，逐步成为了国内最早以连锁式专卖店为主要形式的企业。正是由于灵敏的市场嗅觉，才让国美拔得头筹，成为行业内的航空母舰。
苏宁的创业期则要更晚一些，从20世纪90年代初开始发展，首先从空调的销售中脱颖而出，逐步发展起来成为产业巨头。苏宁和国美的融资时间也相差不大，苏宁于2004年7月在深圳上市，国美则于2005年在香港上市。
从规模上来看，2007年次贷危机刚刚爆发时，苏宁与国美在规模与企业发展的形式上都有着异曲同工之妙。奇怪的是，自2008年以后国美开始步步后退，而苏宁却开始大刀阔斧地发展。有财务报表可以证明：2007年国美电器上市公司实现销售收入424.79亿元人民币，同比增加71.77%；扣除非经营性权益后的权益所有者应占净利润18.83亿元人民币，同比增长155.80%。而2007年度苏宁共实现营业总收入401.52亿元，其中主营业务收入387亿元，比上年同期增长55%；实现利润总额22.4亿元，净利润为14.65亿元，比上年同期增长93.42%。也就是说，在这个时候的苏宁电器在净利润、同比增长率方面均不如国美。而到了2011年则情况完全不同，这个时候的国美已经远远被苏宁甩到了后面。两家上市公司的2011年的年报显示，国美2011年营业收入为598亿元，净利润18亿元；苏宁2011年营业收入则为938亿元，净利润48亿元。也就是说，苏宁的营业收入约为国美的1.6倍，净利润约为国美的2.7倍。
为什么短短几年，两者相比会有这么大的差距呢？这里面有几个重要的原因。第一，就是国美在2008年发生了人事变动，国美掌权人黄光裕被调查随后被判入狱，从此一场高层之间的博弈就开始了。而这场博弈实际上到2012年也依然存在隐患并将伴随着国美阴魂不散。这样一来，就导致公司重要发展大计在几年中不断更迭，最终导致发展停滞。
第二，就是与众多民营资本一样，2008年是一个分水岭。在这个分水岭之下，谁内功练得更好，资金链更宽松，谁就能成为幸存者。实际上这与两家企业在后危机时代之前的整体策略及风格有关。国美的发展更注重销售网络扩张，至2007年人事变动以前，国美的门店总数已经突破一千家，而苏宁则只有六百多家连锁店，相较之下差了近一倍。由此看来，国美更加注重网络覆盖，而苏宁则更加注重产业链的逐步建立。
让两家企业发展趋于不同的原因是2001年苏宁曾陷入“财务黑洞”的谣言中。虽然后来问题解决，但当时苏宁电器正要大踏步扩张，这个插曲的发生反而起到了一种警示的作用。介于当时的舆论导向，苏宁并没有立刻快速扩张，而是逐步走了一条快速稳健发展的产业链建设之路。
国美的发展带有浓重的黄光裕个人色彩，其发展大开大合，所以在公司行政执行力方面的速度非常快。这样的优势是因为领导人的个人判断，快速找到市场兴奋点，并快速组建班底。但劣势是会因为领导人个人的决断加大公司发展方向的风险性，这是国内家族性企业的通病。毫无疑问当时的国美就属于这类企业。而苏宁相对在渠道、物流、管理方面都更精细化运作，且只要属于产业链链条内的就整合起来自己建立，而不是交给其他公司做。
国美就不同，由于大量资金用于网络覆盖，所以在物流、管理方面往往显得不那么精细。实际上家电销售商的优势就是渠道优势，库存的快速流转非常重要。而国美半自建物流体系半合作的方式使其在这方面的成本增加。2005年以后，国美电器的平均应付账款周转天数高达130天，远远超出苏宁电器的85天。
第三点，就是融资的问题。不难看出，从这方面来讲苏宁是占了先机的。由于国内资本市场的天然不完善性，造就了一个“圈钱”容易、负责任难的大环境。而在这种环境下，只要能够被批准上市就像“过了海就是神仙”一样。也就是说，在国内上市最大的好处就是可以快速融到一大笔资金，而不需要付出什么代价。虽然再融资不如境外市场便利，但总体属于一个有利于上市公司的态势，所以苏宁后来也没有多大的资方问题。
而国美在香港借壳上市本身就是一种逐步外资化的过程，且借壳本身是无法获得多少资金帮助的。在公司不断扩张过程中股份也在不断摊薄，这个时候公司资金链如果没有一个强有力的资金保证，一旦出了问题就会陷于被动。而在这个时候，前面说的领导人个人决策导致的风险就出现了。
国美投资房地产连连失利，加上高层震动、领导人易主、黄光裕被调查，直接导致国美在地产市场的全面溃败，这样加大了资金缺口。恰逢此时国内家电市场已经开始出现销售萎缩现象，资金链紧张成为民营企业共同面临的问题。
这个时候只有引进强大的国际资本才能救国美，于是在多方洽谈后，贝恩加入阵营，这样资方博弈也就加剧了原本公司高层的矛盾。由于这种不断的博弈以及过度扩张综合症，导致了国美的根基已经被动摇。在大环境越来越差且同行竞争激烈的情况下，与竞争对手苏宁的实力越来越多。而随着网络电子商务的普及，在蛋糕越来越小，竞争越来越激烈的整体环境下，网络商务地竞争就不可避免。
对于苏宁来说，在电子商务方面的投入可以逐步确立行业地位。国美呢，已经在实体店的发展方面输掉了，只能在网络商务上扳回一城。就是在这种不同商业发展模式下，国美与苏宁的网络电子商务方面的发展路径也各自不同。
说实在的，网络电子商务尤其是在家电领域其实并不能说是另外的蛋糕。因为正是因为经济环境变差，整体贫富差距变大，就形成了中层消费者逐步两极分化，或高端化或低端化。而网络电子商务毫无疑问就满足了大家对于低价的需求。
但对于这些已经具有实体店铺覆盖的大型连锁商场来说则意义不大，一方面优势是他们在各个城市的物流、渠道已经基本建立完整，另一方面与纯电商相比，在成本方面没有优势。而这个市场毫无疑问并不是所谓的新市场，而是在已有市场上，由于新的消费形式的出现逼迫实体企业不得不开拓此方面的市场，相当于争取一个原本就属于自己的市场，而在价格方面就不得不做出比原来更多的让步。
也就是说电商的不断进入，刺激了传统的连锁商城在家电领域，尤其是大家电的利润空间缩小。这样更不利于产业发展，做了好歹能够保证基本的市场占有率，不做则流失得更快。就是在这种矛盾的心态下，国美、苏宁开始进入电商领域。
毫无疑问，在连续的内外危机夹攻之下，国美在网络电子商务领域已经不能硬碰硬地强行收购了。这个时候对于国美来说在建立自身网络商城之后想要扩大在此领域的影响力，就只有以“合纵连横”式的合作方式出现。
于是国美进行了一系列的电商合作。以国美网上商城为核心，先是在2011年10月，接入购物搜索一淘网“一账通”体系，消费者可在一淘网搜索到国美商城的商品，通过支付宝或淘宝账号直接登录完成购买。随后与当当网合作，与其后台数据完全打通，实现与国美商城3C商品价格一致。国美的合作协议具有排他性，力图在占有产业优势方面迈进一步。在并购方面国美也做了工作，早在2010年底，就以4800万美元收购电商库巴网80%的股份。到2012年5月份又用1200万美元并购剩下的20%股份，这一举动对于资金链已经趋于紧张的国美已是非常大的投资了，充分说明国美对电商领域的重视。但是这一系列的合作与投资并没有给国美带来好运，2012年10月24日，国美公布了亏损预警，2012年前三季度国美亏损7亿人民币。而并购库巴本身内部争议很大。但这时候库巴已经完全国美化，这个烫手山芋是不可能卖出的，不卖虽亏损，但好歹在电商领域占一席之地；卖掉更亏，不仅完全陷入市场而且处于被动。在这种情况下，国美只有咬牙顶住。所以国美对于将出售库巴坚决否认，并称将继续发展此项业务。不过相对而言，国美正一步步失去行业优势。
与国美相比较，苏宁一步步走得更加稳健。从其发展方向来说，苏宁的部署更加具有规划性，不像国美那么混乱。苏宁在电商领域的拓展，秉承了其实体企业的发展步调，以自建为主，以并购、合作为辅，并准备做实体的“沃尔玛”网络的“亚马逊”，从其发展目标来看凸显了其企业发展野心。因为从部署的电商领域发展计划可以看出，那就是苏宁并不仅仅只为保住自己的家电市场。
其实对于苏宁来说，其早已注意到家电市场的萎缩与限制，所以才会在很早就开始纵深式发展，在实体主产业基础的家电销售领域以“租、建、购、并”的方式逐步降低运行成本以及成本提升风险，并以房地产发展作为资金支持逐步降低风险，所以在电商领域秉承了其传统的同时又做了其他布局。
第一，有目的性并购电商专业化产品销售企业。2012年9月苏宁电器宣布，耗资6600万美元收购“红孩子”，实行电商业务双品牌运作，承接红孩子及旗下的资产和业务。此一行为已经能够看出苏宁醉翁之意不在酒，并不想仅在电商家电领域拓展业务。第二，线上线下多方位合作，夯实电商多元化发展产业基础。2012年10月，苏宁易购开放平台给凡客诚品和乐蜂网入驻，并与优购网展开深入合作。苏宁从家电化逐步拓展到日用百货的目的已经非常明确。同时首次与微软合作，除微软官方渠道外，其首款平板电脑通过苏宁门店、乐购仕门店、苏宁易购三个渠道全球同步接受预定。第三，强化产业渠道建设。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，并在全国建设2000个快递点，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。第四，自建网站的业务拓展。在苏宁易购的以家电为基础的前提下，辐射出整个涉及日用百货、传统家电、3C电器等业务，并建立图书频道，以IBM、思科等强大的技术合作伙伴做后盾，快速建立起网络电子商务系统平台。
在这种网络建设多方面进行的同时，用新建的乐购仕百货、引进的日本品牌“LAOX”，加强拓宽百货业务。最终形成线上、线下透过品牌建设、采购、物流运输、管理运营、销售渠道统一的产业链的跨产业整合，让苏宁成为了无论是在实体店还是电商领域都走得最快的一家企业。
从这一点来说，与国美及其他连锁家电企业相比，苏宁都走在了前面。不过我们却发现了一个规律，就是苏宁进行大的产业布局尤其是在网络电子商务方面的布局加快均是在2012年8月中旬以后，也就是京东商城挑起网络电商大战之后。毫无疑问，即使没有电商大战，苏宁也会重视其网络布局。但在京东商城的刺激下，让苏宁更加警惕，所以一连串的并购与合作的行程加速。
尽管苏宁的掌权人说不把京东商城放在眼里，“苏宁未来的目标就是天猫”。但毫无疑问，京东商城发起的这场“战争”还是引起了苏宁的高度重视并刺激其加速电子商务整合。到底京东商城有什么魔力能够让苏宁这样的家电巨头也有所忌惮呢？相比之下，京东商城不过是纯电商，实力规模、网络覆盖远远不如苏宁，为什么苏宁国美这对老冤家都联合起来对付京东商城？这本身还是与京东商城为代表的电商本身的竞争优势有关……
