“与著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。”
——海尔总裁张瑞敏
“在向未来的跳跃中，速度是最重要的因素之一。”
——《变革之心》作者约翰·科特
21世纪是一个充满竞争和商品日益丰富的时代，它已经不同于以往的任何时期。企业运营的节奏在加快，客户对于产品的青睐在减弱。当客户面对越来越多的同类产品的时候，不会再钟情于某一种，他们已经变得日益挑剔。现在的企业经理们开始感受到来自于客户的压力，再也不会像过去那样的自信与悠闲。他们深知，稍一疏忽就有可能被客户所抛弃，因此，那些过去企业所赖以发展的经验与依据在渐渐地失去作用，变得不再有效。
遗憾的是，并不是所有的经理人都有这样的认识，过去的成功和经验让他们或多或少地依然沉醉在原有的思维之中，并沿袭着过去的定式在运作。他们时刻幻想着手工管理的长期有效，并不太理会“客户经济”的到来，只有当某一天突然醒来的时候，才真正感觉到“春光不再”。
这就是“客户经济”所造就的景象，它来得太快了，以至于许多的经理人并未准备好面对这样的挑战，而稍显束手无策。幸好，并不是所有的中国企业都处在迷茫之中，透过混沌还是能看到站在变革潮头的企业大师们的领悟。他们阐述道：“新经济就是客户经济。真正的客户经济应该是建立在互联网经济基础之上，建立在网络的平台之上，如果一旦它建立在网络的平台上，剩下的挑战只有一个，那就是速度，谁在网络当中最快地满足用户需求，谁就能获得用户资源，所以它必须保持与客户的零距离，如果晚了什么都得不到。而要实现这一点，就必须根据客户的现有需求和潜在需求生产，而不是盲目，盲目只会使你不得不构筑庞大的库存。”
西方的管理实践者也早已洞穿了客户经济所带来的变化，他们向众多的经理人疾呼，企业间的竞争模式已经发生了戏剧性的变化。快速满足客户需求，甚至是潜在需求，快速展开系列性市场竞争已经成为一种无法逆转的潮流，过去的四平八稳式的企业构造和竞争法则再也不适合当前的现实。为此在20世纪90年代末期提出了企业成功发展的基本框架，他们认为原有的竞争体系已经遭到破坏，过去的缓慢必将招致失败的结果，在企业现有战略框架之下，必须加入一些适合于现代社会的全新内容和体系：“民众与股东利益、市场需求与战略预见、战略体系下的快速竞争”。它强调快速满足用户需求，用速度超越竞争对手，这些已成为企业发展的必然。
众所周知，快速的竞争必然需要快速的信息流动、快速的产品和原材料流动、资金流动，以及强有力的管理与控制，要实现这些快速，必然需要依赖于一种全新的工具与观念去改变现有的缓慢，而这种工具与观念就是价值链体系、流程管理、营销理论等一系列管理技术与信息技术的完美结合的产物——企业管理信息化（以下简称信息化）。
令人高兴的是，近几年来我国的一些经理人开始认识到信息化对于推动企业发展与基础管理的重要作用，在他们的大力倡导和推动下，许多企业纷纷走上信息化之路。可以看到在一些企业已经使用了面向流程管理的生产制造系统，面向财务管理的财务系统，以及面向营销管理的分销系统和物流系统，这些系统的成功应用使企业在基础管理上向前跨出了巨大的一步，实现了从无到有的飞跃。并且也在实践中总结出了各自运作信息化过程的成败与得失，这些经验为国内企业信息化的成功推进，提供了不可多得的借鉴。
然而，国内企业界传来的并不都是好消息，在北京三露（大宝）信息化失败的媒体喧嚣还没有尘埃落定的时候，又传来了哈尔滨制药集团ERP项目颗粒无收的报道。这只是信息化失败的两个典型案例，而隐在冰山之下的失败不胜枚举。
为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情！花了钱没有得到结果，不但自己不光彩，而且软件商、实施服务商也同样不光彩。失败了，必然无法向上级交代，也无法向同事做出交代。对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，还有多少胆量在媒体上暴露内幕呢？这就是众多系统失败后的现象——沉默！
有许多事情是令人恐惧的，如果第一个项目的失败，你保持了沉默，那么第二个项目你能确保成功吗？如果再失败，你还能够保持沉默吗？恐怕在此时你连继续在企业中工作的勇气都没有了。沉默不是办法，打官司也不是办法，媒体曝光更不是一个办法。惟一的办法就是总结失败过程中的教训以及来自于外界的经验，在此基础上归纳、提升，从中找到一个指导企业信息化项目走向成功的方法。
一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作，直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险，甚至故意忽略风险，这种自欺欺人的方式，将使项目走向黑暗。
《21世纪经济报道》在2002年8月19日曾经登载了汪若菡撰写的文章“ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦”，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。
项目的引出
“……哈药ERP项目是一个大单，首期工程计划投资在1000万元以上，而哈药与利玛的正式合作始于去年底。作为负责哈药ERP实施服务的总包商，北京利玛与利玛哈尔滨分公司于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。”
“项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。”
双方试图规避风险
据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，利玛实际上是边学边干，利玛派出近20名技术实力最强的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。
“签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。”
“首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。”
“其次，哈药对ERP到底是什么还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。”
风险的来源
一开始就犯了错误。选择利玛作为实施合伙人，这本身就是一个冒险的决定。……这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施服务上——利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。
“事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙人，也经历了相当复杂的过程。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药ERP项目的实施服务，……利玛与哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭正面交锋。”
“2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。”
“此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。”
读者可以看到，汪若菡以新闻记者的敏锐，洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。
再议哈药难题
看到这里，每一个人都会提出这样的问题，哈药集团何以上信息系统？它上信息系统的目的是什么？他们是试图基于现有的手工管理体系实现信息化，还是在管理变革后实现信息化？信息系统是推动管理变革的工具，还是把ERP当作管理变革的发起者或是中坚力量？信息系统是为企业变革服务，还是企业变革必须围绕ERP展开？如果企业需要变革，那么企业的组织和人员都准备好了吗？而一个最为基本的问题就是，企业的需求究竟是什么？显然，无论是哈药还是利玛，没有任何一个人能够回答清楚这些问题。
就这样，在这种目标不明确下，通过竞争选择了Oracle而放弃了利玛或者其他。也许人们并不知道，在不明确下选择Oracle意味着什么？意味着走向成功抑或是失败？显然，当一个企业的大多核心需求处于极其不明朗的状况下，很难对这些待选的管理软件做出正确的评价。从信息化实践的常规上讲，此时选择任何一家软件商都会面临巨大的失败风险。
同样不难看到，政治因素的角力所造成的西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局，而这说明什么？如果说信息系统是为政治服务的，相信没有人能够认同，但是政治因素却无时无刻不环绕四周，总是要发挥一些作用。那么在这种影响力的干扰之下，所产生的各种评估都已经失去了科学性和理性的本质，而演变成一场并不真实的过场。
文中的评判者认为，在没有太多选择的情况下，选择利玛作为实施服务商是正确的，这种正确是来源于他们近20年的MRPII实践与经验。遗憾的是，这种评判是感性的，如果我们只看到了过去的经验，而忽略经验后面所需要的不断提升，那么这种经验是不会被升华的，一年如此、两年如此……它将始终保持在一个原有的经验上。
从文中对甲乙双方商务合同内容的描述不难看出，无论是利玛还是哈药，对于如何保证项目成功实施，都缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。而现在的经济社会，任何一点商业合同上的疏忽和遗漏都会给双方带来预想不到的后果。它所隐含的内涵是在表达一个信息系统项目的商业合同必须遵循必要的规则和方法，如果不重视这一合同的构造方法，那么法律将无助于任何一方，双方都会成为失败者，任何一方都无法转嫁风险而成为受害者。
1000万，对于双方而言都不是一个小数字，而数字背后的是市场、是政绩，对于这一项目成败所带来的影响，双方人员都十分清楚。为此，都在采取一些措施规避这些风险的发生，而项目的失败却还是按时到达。这启示人们，在信息化项目的运作过程中任何忽视客观规律和事物运作方法的行为，都会不可避免地给项目带来伤害。
哈药ERP是一个刚刚开始就已经结束的项目，这样的案例在国内的信息化运作过程中何止这一件。许多开展信息化建设的企业都走过同样的路，有的摔倒了又爬起来，在摸索中继续前行，有的从此不再站立，他们已经害怕了这样的磨难，不想再犯同样的“错误”。那么究竟是什么样的因素促成了这无数的陷阱和深坑，让信息化之路如此崎岖呢？
文化造就了崎岖
中国的哲学是令人难以琢磨的，老子说“道生一、一生二、二生三、三生万物”，他认为天下万物皆生于“道”，而“万物”就是我们所看到的大千世界展现出来的结论。这种思维方式始终在支配我们的行为，他让我们忽略了一个最为重要的内容，“生”的过程，这就是“道”生万物的过程，必然存在其内在的规律，而这种规律恰恰决定了事物的发展进程。
这个规律在制造汽车的流水线上，就是工序与工序所伴生的管理制度和设备设施的准时到位。那么在信息化的运作过程中，对于实施服务提供商而言，就是“实施方法论和咨询方法论”。而对于企业的信息化主管（CIO）而言，就是CIO的信息系统项目运作的方法论，没有这种方法的指引是很难保证项目的成功，因此，了解和掌握方法是保证系统成功的基础。
今天的实施服务商有许多已经建立起自身的方法论，这比起几年前在无方法情况下的随意工作已经有了许多的改观，它的出现极大地促进了项目成功的比率，尤其是在中小型并且需求简单的信息化项目上突显成效。遗憾的是，实施方法所涵盖的只是项目运作过程中的一个阶段，并不是全部。当企业的信息化主管遇到像哈药那样目标不明确的项目时，无论是否采取世界上最优秀的实施方法论，这样的项目还是一定惨遭失败。因此，要保证项目的成功，必须为企业的信息化主管建立一整套面向企业的整体运作方法，没有这样的方法，还会使国内的企业在信息化的道路上吃尽苦头！
本书是笔者近20年的信息化工作方法的总结，它是从企业的角度全面审视信息化项目运作过程所要操作的10件大事，从项目的可行性评估，到项目目标需求的确定，再到招标与投标，直到最后的验收与维护过程，通过非常细致的流程、规则、方法、表格以及关键点的提醒和陈述，向企业的信息化主管们全面推出了一套非常实用的信息系统项目运作方法。企业的信息化主管们在未来的项目运作过程中，可以把书中所提供的过程、规则、提醒和表格当作可以调整的工具，在实际工作中，根据现实需要灵活使用。
我们的主管们千万注意，一定要根据实际灵活地应用，否则将犯教条主义的错误，它也同样会导致项目的失败。本书所陈述的内容是一种思维和方法，切不可让它成为“围棋的定式”，这是笔者再一次的提醒。
为了便于读者阅读此书，特意制作了本书的阅读导图，希望读者依据图中的顺序依次读完，最后祝各位阅读愉快！
作者
2005年12月
