习惯与潜意识思维方式的改变对大多数经理人来说是困难的，在企业的发展中这种习惯和直觉已经带给他们不小的成功。这一来自于成功的经验，让经理们更加难以割舍这种思维的定式。一本著名的经理人刊物，最近发表了一篇采访某企业总经理的文章，这位经理人直截了当地说：
“我们的销售额已经超过百亿元，许多人劝我应当找一家咨询公司做做咨询和战略，我直接地否定了这种建议。并且认为，没有任何一家咨询公司能够站在我们这个领域的潮头，他们并不比我们更懂得这个市场，我们自己已经在近5年实践中，掌握了始终保持超高速发展的秘诀：就是紧跟市场、挖掘潜在市场，而这些并不是咨询公司能给我们的。”
这位经理人所说的并非没有道理，这种道理是基于企业成功实践所获得的经验总结，是一种典型的依靠直觉来获取商机和促进企业发展的方法。而现今的西方企业早在三四十年前就已脱离开了这种思维定式，他们的企业战略方式已经转化成直觉、论证与分析并存的体系之中。他们认为，企业的经理人已经习惯了原有的思维、市场、组织、流程、方法的局限，如果完全凭借直觉来考察和看待企业、竞争和市场，那么难免会有“云深不知处”的感觉，要打破这种思维定式，必须引入外部力量，从更宽广的市场发展、客户需求、企业变革的角度出发，给企业的任何一项决策提供完整性分析与评估，只有这样才能够实现感性与理性的全面结合。
信息化主管熟知，企业信息化建设的推动受到四种力量的影响：一是来自于政府推动；二是来自于市场竞争的压力；三是来自于竞争对手的压力；四是来自于企业自身战略的需要。在国内的信息化建设中，这四种方式中的前三种的驱动力量最为猛烈和常见。我们的信息化主管们经常可以看到下面的场景：
主管们经常接到这样的指令，省市政府为推动信息化建设准备选择我们作为试点单位，并且给予×××万的资助和×××万的贴息贷款。你必须赶快做一份可行性报告，提交给政府相应的管理部门。
“现在必须全力扩张我们的渠道体系，要在国内建立若干配送中心，要实现按照订单来生产，要加快应收款的管理，避免产生不必要的呆账与坏账……”企业的经理人如是说。接下来开始给信息化主管布置任务，“你们信息中心必须拿出一个方案，让我们的信息化建设尽快开展。”“我们的竞争企业已经启动了制造管理、配送管理系统，我们不能够落在他们后面，必须快速地赶上去，你们要着手准备启动我们的信息化建设。”这种启动项目的方式也是企业的信息化主管们经常碰到的，尽管显得有些不可思议，但是也能够体现出，经理人已经感到竞争者的信息系统项目的启动，有可能会对企业未来市场带来损害。
信息化主管接受了这样的指令后，开始了一系列的写作和调研，而此时的可行性论证报告的目标已经失去了它原有的目的，它不再是为企业的信息化管理与可行性而作，而是为申报项目而作，为实现经理人的竞争目标而作，为经理人所感受到的竞争企业信息化压力而作。这些论证报告的目标都没有错，但是由于潜意识的作用，此时它已经不是一份反映客观现实的、经过科学分析的报告。
一、现有论证报告的缺陷
这些年，笔者参与了一些企业信息化项目建设前期的论证会，也收藏了一些企业的论证报告，针对这些报告所开展的研究可以发现，项目论证报告中有“先有论证结论，后有论证过程”、“先有项目目标，后有企业需求”、“先有软件功能，后有功能目标”这几种倾向。这些倾向所表现出的就是在所有的企业目标和要求都没有确定的情况下，企业信息化所需要的信息系统的名称（诸如：ERP、CRM、DRP……）都已经确定，企业的问题也已经根据软件所可以实现的要求确定下来了。
这是一种典型的无需论证的论证过程，在这种论证体系下，企业必然很难找到所需要解决的管理难题和问题，而演变成了一个针对“软件”的可行性论证过程，并不是企业针对“信息化项目”的论证过程。通过对下面“软件”论证报告结构的分析，可以看到它的问题所在。
企业资源计划（ERP）项目可行性论证报告
1.总论
1.1 项目基本内容
1.2 企业概况
1.3 项目协作单位概况及产品特点
2.项目建设的必要性
2.1 必要性分析
2.1.1 企业的供应链
2.1.2 企业管理和业务要求
2.1.3 企业对先进管理思想和管理的需求
2.1.4 未来的需求
2.1.5 企业计算机实现ERP的子系统划分
3.项目的主要内容和目标
3.1 主要内容
3.2 项目目标
3.2.1 总体目标
3.2.2 具体管理目标
4.技术方案
4.1 软件方案
4.1.1 可行性分析
4.1.2 软件概况
4.1.3 针对企业的管理层次设计
4.1.4 企业ERP子系统列表
4.1.5 运行环境
4.2 网络及硬件方案
4.2.1 企业现有设备的分析
4.2.2 改造和升级需要达到的目标
4.2.3 系统总体设计
4.2.4 网络设计
5.项目实施计划
6.总投资估算
7.经济效益分析
8.可行性研究的结论
这是某大型企业的一份项目论证报告，这份报告的标题赫然写着“企业资源计划（ERP）项目可行性论证报告”，它在标题中已经对于这个项目的性质做出了定性——“企业资源计划”，而此时系统的论证过程根本没有开始，企业究竟需要信息化解决哪些现实管理问题？或是通过提升业务处理能力来改变企业现实的低效率？根本无从知道。在这种情况下贸然提出企业需要“企业资源计划”这样的系统，显然不符合论证过程。
同样，论证过程在没有开始时，企业已经选择了合作伙伴。那么这样的论证又有何种意义？是为了表明软件合作伙伴选择的正确性，还是为了强调软件能够满足企业的管理要求？这是一个典型的先有软件后有需求的论证过程。从这种角度考虑，它不像是一份论证报告，而更像是一份软件提供商的建议书。
提纲中的信息化必要性分析内容，它的重点是要强调企业上信息化系统的必要性，“不上也得上”，上的理由是建立在“当前企业的业务需求”和追求“先进管理思想和管理的需求”这些假想的真实目标上，而真实的企业管理问题究竟是什么，企业现在和未来管理的目标和战略目标并没有真正给出，这样的报告根本无法获知企业需要哪种信息系统。
在必要性分析中，它给读者的第一印象，报告不是从企业的角度论证信息系统项目需要解决企业何种管理问题，并且这些问题到了必须解决的地步，而是从应用系统的角度强调软件能够给企业的管理带来哪些好处。
提纲中对“技术方案”的论述也在犯同样一个错误，它的着眼点是从软件系统的角度看“技术”，而不是从管理需要看“技术”。管理需要是指：用企业的思维来看待当前的IT技术是否可以支撑管理需要，当前企业管理所需要的应用系统是否已经存在相应的产品化软件。
一份标准的信息化论证过程要求其所使用的论证思维不应当论证应用软件是否技术可行，而是论证管理需求所要求的技术是否能够实现，是否存在满足需要的产品化软件。
几乎所有的项目可行性报告论证都存在“经济效益分析”的章节，而这个章节的论证总是显得牵强附会。在信息化领域，许多报告的写作人员不得不使用西方人在若干年前研究应用系统效益时所得到的一些结论性数字。而没有人考虑这些数字对于国内企业的实际情况又有多少意义这样一个现实，他们常常引用这样的文字：
“根据美国1983年对727个MRPⅡ用户所做的调查，有29.4%的用户可降低材料成本11%～20%，11%的用户可降低材料成本21%～30%，3.9%的用户可降低材料成本31%～40%，3.5%的用户可降低材料成本超过40%，总体说来，有近一半（47.8%）的用户可降低材料成本10%以上。”
由此推断，企业在启用系统后期望的直接效益会体现在，“降低消耗1.5%，年增效益1200万元，减少资金占用1000万元，年增效益80万元，库存降低30%～50%，拖期交货减少80%，采购提前期缩短50%，等工待料减少60%，制造成本降低12%，管理人员减少10%，提高生产能力10%～15%”。间接经济效益体现在，“引进先进的管理思想和方法，大大提高生产效率并降低成本；高效的管理业务流程，结合工作流思想的应用，提供供应链式管理审核；高效的决策流程，方便快捷的决策信息有利于各个过程的决策；全面质量管理，密切监控各环节的质量，随时改进，避免浪费；在分销模式下，畅通高效的信息系统，及时查询各分销点的信息；合理周转的库存，加速资金周转；通过有效的成本控制管理来提高市场份额；通过技术技能的培训，满足企业人员长期发展计划，提高企业的整体素质；资源的优化利用；缩短产品生产周期，准时交货，提高企业应变能力和市场竞争能力；提供准确及时的生产经营信息，提高决策的科学性。”
这是建立在美国20世纪80年代的研究结论上的、充满大胆假设前提下的经济效益分析，而并未考虑社会、人文、管理水平等软性的内容，而企业的管理水平恰恰与此有直接关系。大多技术专家们总是认为，信息化能够带来流程的简化，流程的简化必然带来工作流的加快，这必然引发效率提高，同时流程的简化也会带来人员的减少。这些直接减少运营成本的好处都可以成为计算经济效益的依据。道理上不错，它的错误是没有看到企业的实际现状。如果企业的业务流始终保持平稳，在所有的处理环节从未产生处理瓶颈，那么信息化提升效率的假设就有必要做出修改。此外，人员减少必然带来失业，国内部分企业可以通过裁员降低人力成本以获得效益，而有些企业却不能通过裁员来降低成本。所以在开展效益分析时所使用的一切假设必须符合实际，不能够主观臆断。
信息化与建筑业或其他行业有本质的区别，它所生产出来的产品不仅仅是规则、算法、流程，更是企业的管理文化和人的文化。一个没有好的文化的企业，无论上何种先进的管理信息系统，都无法让它产生应有的效益。只有通过企业管理文化的发展，并辅之以信息化的运作，所有上述经济效益指标才可能达到。
对企业而言，论证过程中效益分析不仅需要定量分析，更加需要定性分析。在国内信息化效益定量分析研究匮乏的今天，没有人能够相信定量分析的可信性，而只有定性的东西才能够让人感到效益的存在。这是由于所有的定性分析的内容都可以使人感到，企业通过不断的管理提升来充分发挥信息系统的应有作用，通过作用的发挥达成企业效益提升的目标。
许多企业的经理人认为，效益分析对推动信息化有积极意义。笔者建议效益分析从定性方面着手，强调信息化可以改变一个企业的管理，甚至改变企业的管理文化。
总之，项目的论证过程不是一个软件或信息化名词的附属物。它必须强调原因、结论，更加强调逻辑推导过程，也必须是一个非常客观的方法体系。在信息化领域，论证报告要充分反映企业现实信息化目标和企业实际需求的特征，它要求企业在上信息化系统之前必须充分考虑现有的企业经营状况和管理现状、人员能力等若干问题，在此基础上才可以提出与企业相对应的信息系统项目的目标，这个目标不应是空泛的，它应当明确信息系统的建设应当解决企业哪些问题。只有明确了这样的目标，开展对项目所需要的技术领域论证才显得有意义。
二、完整的论证报告结构
论证报告的文章结构是完成写作的内容提纲，许多从事信息化工作的人员从来没有接受过这种训练，一旦经理人根据企业状况要求信息化主管开展项目论证时，将会遇到写作方法上的困难。他们很难知道这种报告应当如何书写，当碰到这种情况时只能够四处求救，即便如此也很难找到合适的论证报告范例。这是因为信息化领域远不像建筑和其他工程类的项目那样运作规范，许多论证过程没有形成标准的写作格式和内容要求，每个信息化主管只能根据自己对论证内容的理解加以阐释，这样难免有遗漏和疏忽，稍有不慎就会为决策者错误决策和判断提供了依据。
事实上，一个标准的论证报告应当包含六大部分：第一是项目的提出，第二是企业管理与竞争需求分析，第三是项目目标的确定和对管理的改进，第四是实现管理目标所涉及的技术层面的可行性，第五是投资成本与效益，第六是结论。而最为核心的是第二、第三两个方面，它决定了项目的目标、范畴和对于企业管理的贡献。
在笔者的工作中，通过对大中型企业信息化项目可行性报告提纲的总结，形成了下面一份常用的论证报告格式。企业信息化人员在借鉴时可以根据自己企业的现实情况删减或增加。需要说明的是，大多数小型项目无需开展论证工作，只有当项目投资额超过一定数额，或者对企业管理、企业地位、竞争关系产生影响的重大项目，开展对项目的论证才会体现出其价值。
可行性报告示范格式
1.引言
1.1 编写目的
1.1.1 编写本可行性研究报告的目的，指出预期的读者
1.1.2 项目的提出者
1.2 企业背景
1.2.1 经营状况，管理现状，人员素质
1.2.2 战略目标，企业的管理文化
1.3 定义
列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词
的原词组。
1.4 参考资料
1.4.1 本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的
批文
1.4.2 属于本项目的其他已发表的文件
列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明这些文件资料的来源。
2.可行性研究的前提
可行性研究的前提，如要求、目标、假定、限制等。
2.2 企业信息化长远目标
2.2.1 基础管理水平提升
2.2.2 业务流程效率改进
2.2.3 资金运用与成本改进
2.3.4 企业资源利用率提升
2.3 条件、假定和限制
信息化项目运作中给出的条件、假定和所受到的限制。
2.3.1 经费、投资方面的来源和限制，可利用的信息和资源
2.3.2 IT技术和开发环境方面的条件和限制
2.4 进行可行性研究的方法
可行性研究将如何进行，所建议的系统将如何评价。摘要说明所使用的基本方法和策略，如调查、加权、建立基准点等。
3.企业管理现状分析
分析管理现状的目的是为了进一步阐明管理需求。同时，找出制约企业管理与发展的若干核心性问题。这是一次粗略的分析过程，目的是要让论证报告的写作者通过对企业各个环节的分析，了解企业现实流程、制度、人员的现状和相应产生的管理问题，诸如：制度问题、方法问题、流程问题等等。
3.1 企业组织与管理要素分析
3.1.1 组织结构与组织所引发的管理问题
3.1.2 企业产品、人员、生产设施、生产工具等管理要素现状及所引发的管理问题
3.2 供应环节分析
3.2.1 供应的组织体系和制度所带来的管理问题
3.2.2 供应流程与流程规则所带来的管理、效率与成本等问题
（以下各个环节所涉及的分析内容同3.2所涉及的两个方面）
3.3 制造环节分析
3.4 销售环节分析
3.5 市场环节分析
3.6 产品研发环节分析
3.7 相关环节综合分析
4.外部竞争压力分析
4.1 主要竞争企业经营现状（选择3家主要竞争者）
4.2 竞争者的信息化应用情况分析
竞争者信息系统使用状况：已经使用、使用较好、准备使用、使用不好。
4.3 主要竞争者的优势分析
采购、制造、销售、研发、市场、组织体系等的优势分析，企业的信息化是在提升基础管理的基础上，强化竞争优势的一种有力武器，所以在项目可行性分析中，必须研究竞争者的现状。并且要陈述他们是依靠哪些方法建立起竞争优势。
5.信息系统项目目标
通过对企业内部和外部的分析，可以得到企业的信息化应在哪些方面开展，以及项目的目标应当是什么，避免先主观臆断、再开展论证。
5.1 企业管理问题解决的优先顺序、轻重缓急排列
5.2 利用信息系统可以推动问题解决的顺序
不是所有管理问题都可以借助信息化这一工具来解决，所以弄清问题解决顺序将有利于信息系统选择在企业最需要的地方展开。
5.3 市场竞争迫使信息系统项目适应竞争需要
5.4 企业组织、人员与文化对项目开展的影响
5.4.1 企业组织对信息系统的适应性
5.4.2 人员对信息系统的适应性
5.4.3 管理制度与规则对信息系统的适应性
5.4.4 企业文化类型对信息系统推进的影响
5.5 信息化项目确定与项目目标
前面四个方面是做出结论的前提，即：管理问题的顺序、信息化可以解决的内容、竞争压力迫使企业做出重点选择，以及企业组织、人员、文化对信息化的影响。
需要注意：只有在此时才真正明确企业所需要上哪类信息系统。
6.信息系统项目对现有管理的改进
信息系统项目在哪些方面可以提升企业的管理与竞争力。
6.1 流程改进与效率的提升
6.2 企业统一的方法、统一的制度、统一的规则带来基础管理的强化
6.3 管理组织与其他管理元素的改进
全国统一的仓库管理、物流配送管理将会改变组织结构和管理权力的分配。
6.4 项目对企业外部机构的业务影响
6.5 项目对企业内部的业务与管理影响
7.IT技术支撑能力分析
技术必须为项目目标服务，项目所需要构筑的信息系统是由IT技术作为支撑。为此，必须分析当前技术是否可以满足系统的需要。
7.1 项目目标对技术的依赖
7.2 网络技术的支撑
7.3 数据库技术的支撑
7.4 开发环境的支撑
7.5 安全环境的支撑
7.6 技术支撑的结论
结论必须确立项目的目标是否可以通过现有技术得以实现。
8.信息系统软件产品分析
开展对现有软件产品的分析，分析应当依赖于必要的技术支撑。许多产品即便可以满足企业管理需要，但技术的落后必然导致未来支持环境变迁后面临缺少支持的局面。这一评估的目标不是选择软件商，而是评估国内软件业是否具备实现应用系统的整体能力。
8.1 现有软件产品满足企业目标的评估
8.2 软件技术体系评估
8.3 软件客户化能力评估
8.4 软件维护支持能力评估
8.5 软件开发规范化能力评估
8.6 软件质量体系评估
8.7 软件产品易用性、扩展性等能力评估
8.8 软件运行效率评估
8.9 商品化能力评估（各种手册、资料的齐全程度）
9.软件实施能力分析
应用系统的良好运行必须依靠实施，通过对国内软件实施队伍的评估，可以了解当前国内软件业的实施能力，这是一个整体能力分析过程，它不是为实施队伍选择所作的评估。
9.1 实施方法完备性、易操作性分析
9.2 组织能力分析
9.3 个人能力分析
9.4 协调能力分析
9.5 对应用软件产品的掌握程度分析
9.6 成功案例分析（要着重了解何以成功的原因）
9.7 失败案例分析（要着重了解何以失败的原因）
10.投资及效益分析
10.1 支出
对所选择的方案，说明所需的费用。
10.1.1 基本建设投资
包括采购、开发和安装下列各项设备所需的费用，如：房屋和设施，数据通讯设备，环境保护设备，安全与保密设备，操作系统软件，数据库管理软件，应用软件和相关软件。
10.1.2一次性支出
设施与设备安装，企业人员使用与维护培训，两类不同系统之间数据转换，技术支持，差旅费用等。
10.1.3 非一次性支出
该系统按月、季、年支出的运行和维护费用，诸如：设备租金和维护费用，软件的租金和维护费用，数据通讯方面的租金和维护费用，人员的工资、奖金，房屋、空间的使用开支，公用设施方面的开支，保密安全方面的开支。
10.2 收益
对于所选择的方案，说明能够带来的收益，这里所说的收益，表现为开支费用的减少或避免、差错的减少、灵活性的增加、动作速度的提高和管理计划方面的改进等。
10.2.1 一次性收益
改进系统的运行效率所引起的开支缩减。
应用系统的使用引起价值增值的收益，如资源利用的改进、管理和运行效率的改进以及出错率的减少等。
10.2.2 非一次性收益
系统生命期内由于系统运行而导致的按月的、按年的能用人民币数目表示的收益，包括开支的减少和免除。
10.2.3 不可定量的收益
逐项列出定性收益，如服务的改进，管理风险的减少，信息掌握能力改进，流程优化，基础管理得到加强等。
10.3 收益/投资比（可以忽略）
求出整个系统生命期的收益/投资比值。
10.4 投资回收周期（可以忽略）
求出收益的累计数开始超过支出的累计数的时间。
10.5 敏感性分析（可以忽略）
所谓敏感性分析是指一些关键性因素，如系统生命期长度、系统的工作负荷量、工作负荷的类型与不同类型之间的合理搭配、处理速度要求、设备和软件的配置等变化时，对开支和收益的影响最灵敏范围的估计。
11.社会因素方面的可行性
11.1 法律方面的可行性
法律方面问题很多，如合同责任、侵犯专利权、侵犯版权等，软件人员通常不熟悉法律，有可能陷入法律危机。
11.2 使用方面的可行性
从企业的行政管理、工作制度等方面来看，是否能够使用该软件系统；从人员素质来看，是否能满足使用该软件系统的要求等。
12.论证结论
必须提交论证结论，如无结论，这样的报告不会有任何意义。
确定的项目内容与目标
现有条件下，项目可以立即启动
需要推迟到某些条件满足之后，项目才能启动
需要对项目目标进行某些修改之后，项目才能启动
不具备条件，项目不能够启动
项目缺少必要的经济价值；
项目会引发企业内部的一系列问题；
项目会影响与合作伙伴关系等。
