许多信息化主管总以为企业信息中心的工作是信息系统维护和建设，他们通常会忽略一件极其重要的工作——对企业现状和企业管理需求的了解。信息中心一旦缺少了这项工作，那么这个中心只能是一个信息技术的中心，而不是管理信息系统的中心。试想，如果主管们不了解企业需求，那么他们就不会为企业的信息化建设提出建议，即使有建议，也只是简单和笼统的一份报告，在这份报告中你不会知道企业哪个环节需要信息系统的支持，又有哪个流程中的管理问题需要解决。
企业的经理人看到这样的建议也只能够搁置一边，因为这份建议没有指出企业管理所面临的核心问题，也没有给出信息系统运行之后企业可以在哪些方面获得提高。经理人只会认为信息中心的人员手又痒痒了，又想做些事情了。这种状况，不要埋怨经理人不支持信息化建设，而是你的建议根本没有触发他启动信息化的欲望，当他看到一大堆陌生的IT名词（IT业是造词机器），他已经不知道该如何理解企业信息化了，难道就是这些让我不知所云的名词？
企业中的众多信息化人员，由于自身的IT背景，致使他们在行为方面喜欢追求新思维，却忘记了自己本应该投身一线，去寻求通过信息化来提升企业管理之路的行动。他们喜欢聆听一些业务流程重组、精益思想、柔性制造、约束理论等与信息化相关的教义，而不理会与自身企业实际情况的结合，甚至有些人干脆摆弄起纯粹技术层面的东西。在这种情况下所产生出的建议报告就显得空洞和不知所云。
某制药企业信息中心的人员在一篇给经理人的项目建议书中写到：
“我国制药业绝大多数属于连续型中小批量的生产类型，我们企业也并不例外。这类企业提高企业竞争力的关键是适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量。这类企业生产管理的重点是优化产品组合，在满足市场需求和生产资源的约束条件下，寻求最佳经济效益。合理的生产批量和生产间隔期，科学地组织各产品的轮番生产。”
“当前在我国，企业面临的内部环境是库存、在制品储备高，流动资金占用大，市场周期长，交货期不准，设备利用率和工时利用率不高，缺乏多品种中小批量和复杂产品的生产组织能力，企业应变能力差，生产成本高，生产利润低，管理人员素质参差不齐。企业面临的外部环境是中国人口众多，交通和通讯状况较差，政策变化快，管理不够规范，企业间相互拖欠严重，部分材料供应不足和不稳定。激烈的市场竞争，需求多变。产品需求高技术、且多样化。产品生命周期越来越短，产品交货期越来越短，客户要求高质量、低价格的产品。”
建议书中写到的“适应市场需求，不断开发新产品、更新老产品、提高产品质量……，产品需求高技术、多样化，产品生命周期越来越短……。”这种对于企业现状的描述，在任何一份信息化项目的建议中都可以看到它的影子，它已经成为了一种模式化的表达。而这种表达，最为致命的弱点就是对于企业的不了解。
众所周知，我国制药业近几年虽有很大发展，但是制药业产品研发周期是漫长的，投资是巨大的，几乎没有几家企业能够同时开展十几种，甚至是四五种新药的研发。而且每种上市药品的生命周期是很长的，也许5年，也许几十年，“阿司匹林”、“云南白药”、“风油精”、“红霉素”都已经存在10年以上，何以“药”的生命周期被缩短？
因此，信息系统的项目建议，必须基于企业的现实，而不是一味地把信息化建设中的原理通论作为一种需求，这样的需求不会达到打动企业经理人的目的，相反，还会使经理人感到信息中心的人员都喜欢脱离实际的“好高骛远”。在一些不多见的信息化建议书中，信息化主管已经抓住了企业管理提升的关键之处，他们写到：
“在物流跟踪方面，如《中国药品生产质量管理规范·第七十二条》规定，每批成品均应有销售记录，内容至少包括：品名、批号、规格、数量、收货单位和地址、发货日期。根据记录能追查每批药品的售出情况，必要时应能及时全部追回，这就对销售管理提出了明确要求。”
“在成本控制、生产计划方面，如《中国药品生产质量管理规范·第五十五条》规定，每批待包装品的计算收得率应与实际收得率进行核对，若有显著差异必须查明原因，在得出合理解释，确认无潜在质量事故后，经批准方可按正常产品处理。这就要求生产计划必须具有计算收得率和实际收得率的计算功能。”
这是国内制药业启动GMP之后，对企业管理提出的一系列要求中的两点，这位主管抓住了企业必须去做的管理要求。但要实现它，无论是增加人手，还是增加相应的管理制度，事实上，谁都清楚没有信息系统的支撑是很难实现这样的管理（注：在国内目前的管理水平上，即便是那些管理极其严谨的企业，要实现批号管理也是一件很难做到的规则，既然无法做到，这样的规则也只能够流于形式）。
读者也许会问，这样的需求并不是由信息中心的人员从一线的调查研究中得来，而是从国家的一种认证管理制度中得来。而大多数行业在国内并未开展同样的管理认证，那么这些需求应当从何而来？
我国企业普遍存在销售与分销过程、采购与采购需求、库存与库存优化、应收应付与拖欠四大业务管理难题，这些管理难题还并未牵扯到人员、资产、制度、文化方面。大多数经理人都知道，如果上述管理难题的任何一个方面有所突破，都会给企业带来巨大的现实利益。
令人高兴的是，这些难题不但经理人看到了，而且从事管理信息化的软件公司也看到了，甚至一些信息化主管也感受到了信息化中的管理存在。由此，这些IT背景的信息化人员开始总结出了一套信息化需求，这些需求看上去充满诱惑。
“在库存管理方面，需要根据库存、生产和销售情况制定最优的库存策略，减少资金占用，加速资金周转，降低产品成本。在生产管理方面，结合JIT管理思想，尽量做到零库存，避免浪费和积压。在质量管理方面，对每一个物品的流动过程实行质量跟踪，对质量的跟踪达到供应商、供应商批号、进厂批号的细度，确保每一个环节的问题都能找到关键所在。”
“引入科学的评估方法，选择优秀的供应商，并制定最佳的采购策略和合理的采购计划，要及时了解库存动态，从而为采购决策提供充分的依据。要跟踪从原材料进厂到入库各个过程的质量、数量、金额信息，从而对材料及供应商做出科学的评估。”
“在销售管理方面，需要跟踪从总部到分支机构、从分支机构到大型代理商、从大型代理商到中小型代理商的各环节的有效数据。通过对各地的库存信息的跟踪，形成全国统一的库存管理系统。实现对分布在全国各地的销售网络的信息管理，及时查询各地办事处的业务情况，包括订货、发货、回款、欠款、退货等情况。”
上述是许多信息化人员都曾经写过的内容，遗憾的是，它不是针对企业自身的管理问题而提出的信息化需求，而是一种常规模式下的需求。这些内容还是无法让企业找到自身最为急需解决的核心问题。因此，从一线获取实际管理问题，并根据这些问题提出解决方案的思路，就成为信息化主管日常工作的一部分。那么，如何到一线中去调研，又应当怎样调研才能够获得你所需要的需求，就成为企业信息化人员必须修炼的一项基本功。
信息化主管所开展的企业需求调研工作与软件公司和实施机构，为实现软件的成功运行所做的调研工作有非常大的区别，这一调研工作的初衷，既是为寻求企业何以要开展信息化运作寻求依据，又为明确企业应当开展何种信息化系统的建设提供支撑。更为重要的是，调研所获得的需求又成为企业开展选择软件商和软件以及咨询服务商的招投标过程的核心依据。因此，它的作用不言而喻。
至今，大多数企业在开展信息化的过程中常常会忽略掉这一调研过程，他们总是认为这些工作可以由软件公司、实施机构、咨询机构来完成。殊不知，这种思维不但制约了信息化主管的能力提升和企业IT人员的整体进步，更加阻碍了企业信息中心人员从实际出发获得企业真实状况的行动。由此，导致了国内信息化进程中企业信息化人员调研方法掌握的缺失。
一、需求从“抱怨”开始
事实上，企业所开展的调研并不是一次非常细致入微的调研，虽然它所涉及的内容比较全面，但是其深度却很有限。它的目的是要全面梳理企业管理中的核心问题，包括流程、规则、组织、方法、表单的现状。最为重要的是，从一线员工和基层管理人员处获得对企业管理的系列“抱怨”。
任何企业，无论是多么优秀的企业，必然会存在工作中的“抱怨”（注：这里所指的“抱怨”不涉及人与人之间，而只涉及工作之间）。这些抱怨来自于管理流程，也来自于管理规则和制度，有的甚至是表单的设计。其实，这本不是抱怨，而更多的是对现有状况的一种思考，以及对问题的应对建议。这种思考与建议一旦无处发表，久而久之就演变成“抱怨”。因此，企业的信息化主管必须多管“闲事”，尽可能多地收集这些意见与建议，这些内容会为企业信息化运作带来无与伦比的好处。
许多主管都清楚，随着企业的发展与壮大，必然会改变原有的管理方式，员工在一线的实际工作过程中就会产生抱怨。当你真正地走进企业的一线时，你会发现现有的流程与制度是在两三年前，甚至是更早前制定的，那时的企业规模有可能只是现在1/2或1/5.现在规模扩大了，人员增多了，管理漏洞暴露了，单位时间内的劳动强度可能增加了，一线人员可能已经看到或找到解决这些问题的方法（许多是可以通过信息化解决）。因此，我们常常可以听到这样的抱怨：
“仓库的保管账这两三年以来从来没有与财务部门的商品账对上过，他们总是滞后我们一周才记账，这使得我们的进货与出库过程，在财务的账上常常产生‘负’出库的现象，一到盘点的时候，一切变得难以控制，到处是对不上的商品。”
“高层管理人员要求渠道各个环节每批货都要记录批次，不论进出货都要求这样，目的是为了监控产品的保质期。这对于仓库的保管人员和商品账的管理人员压力很大，同时也要求业务人员的批次意识要加强，而事实上这一规则根本无法实施，没有电脑系统，无从监控产品保质期。”
遗憾的是，许多企业的管理人员很少去关注一线的呼声，他们已经日益地变得“保守”起来，墨守成规已成为他们的习惯，对那些需要改善管理的意见视而不见。改进设想不被采纳，这些有利于企业管理的东西最后就演变成“抱怨”。因此，在调研中挖掘“抱怨”就是挖掘企业管理中的问题，通过挖掘可以获得一大批成为企业建设信息系统的理由。
“抱怨”只是获取企业需求的一种方式。大多数企业的信息化人员都已经忘记了信息系统的信息共享的特点是可以改变现有流程的一个最好方式，流程的改变非但不影响原有的组织机构的变化（不开展流程重组和组织重组），却可以带来许多意想不到的处理速度和能力的加速与提高。这个过程在绝大多数的项目论证报告中没有体现，而且在企业信息系统需求的调研报告中也没有体现。而这些现实性的提高正是经理人愿意看到的改善过程，因为这只是“轻柔”的流程调整，而不是一次“深刻”的变革。因此，主管们必须告诫自己的信息化人员，要把注意力从关注技术转向关注企业流程能力的提升。
企业要获得流程处理能力提升的前提是信息化人员必须提升自己，要从企业管理流程和规则是否适应企业发展的角度去思考问题，学习管理和流程改造的相关知识。这样企业所得到的项目论证报告会更加充实，它将包含问题、建议、现有流程与流程调整以及相关的规则与制度。
如果在招投标书中纳入这些充实的企业需求的描述，这些描述有别于咨询、实施、软件公司的人员思考，通过较细致的描述，在清晰企业管理需求的基础上，为企业的管理者提供了更加有价值的建议与方案，它避免了在企业需求不确定下的以“空”对“空”的方式开展对各类供应商的考察。
二、企业流程管理需求的描述方式
企业需求的描绘方式应着眼于流程、流程相对应的规则制度、流程相对应的方法（算法、单据、报表等）、流程相对应的输入与输出，同时为了实现信息的传递，还应考虑如何确保有效地发散与汇集经营信息等，这是一种常规性的需求调研过程。这一过程在未来的企业需求调研中还必须加入对问题、意见、抱怨的采集这一全新的内容，它必须与流程之间形成相互对应，使得企业的管理问题变得具体化，避免了文字描述时缺乏针对性的弊端。
企业的流程体系是庞大而且繁杂的，大多数企业都没有对此做过研究和总结，它往往随着业务和管理的需要不断完善和添加，它已与企业建立初期的范畴和规则有了较大的改变。在此时，企业的经理人和中层管理者已经很难数得清楚究竟有多少种流程，哪些流程是有效的，哪些流程已经失去了作用。为此，经理人更加需要信息化主管去对企业的流程现状做出比较切实的调查。
需要注意，调查的过程不是一次业务流程重组工作的调查。它的调查深度是有一定的尺度，尺度深了不利于需求的形成，也不适合作为论证的依据，尺度浅了又无法反映具体流程和问题。因此，把握深度就成为调查工作的头等大事。
众所周知，咨询公司的流程调查是极为深入的，它已经深入到了每个流程中的处理过程下的作业处理，这是为了找出影响这一处理过程的最核心性因素。但由于企业的调查与咨询公司的调查目标不同，所以它的深度无需向咨询公司看齐，为了易于说明双方调查深度的异同，有必要把调查深度作些表达。
图中这一订单业务流程的表达涉及三个层次，第一层是订单业务处理流程的总过程描述，它表明订单是由三种不同的订单业务流程所组成。第二层明确表达业务处理的过程，每个流程都是由若干不同的过程组成的集合，这些过程可能只与一个业务流程关联，也有可能会与不同的流程发生关联，由此可能会产生处理过程之间的交叉，甚至在某个过程处理之后，两个流程会合而为一。但是，在流程调查的过程中，尤其是为了表达清楚各种不同流动的情况下，可以选择两个流程之间不实现交叉。
同样，每个处理过程可能是由一组“子过程”或“作业”构成（最下面的灰色部分），这组子过程处理结束表明某一处理过程的结束，由此就形成了第三个层次的业务流程的表达形式。上述的业务流程调查中的流程拆分形式是会随业务处理的复杂度逐步细化，可能子过程下还会细分，直到划分到无法划分为止。
咨询公司对流程的分析要达到哪个层次呢？实际上，他们为了保证信息系统运作的可行，必须了解到每个处理过程是由多少个子过程构成，每个子过程又有多少个更细的处理作业。这就是作为咨询过程所要开展的流程分析的深度。
企业的IT部门在调研时，无需将调研的过程深入到第三个层次，通常将调研的深度把持在第二个层次就能够表达出企业的管理需求、业务处理的输入输出、问题、建议、规则制度和方法。每个企业的信息主管可以根据需要，从不同的视角开展需求调查，既可以把管理问题、规则制度和方法作为重点，也可以把输入输出、方法作为重点，只有这样流程的调查才算清晰。为此，流程调查过程可以表达为如下形式。
图中的“编号：A-100”，表明某一流程的编号，同时“编号：A-110”也是表明与流程相对应的处理过程的编号，编号的存在为细节化描述每个处理过程中的实际情况创造了条件。图中的“A类”是表明订单业务处理环节中的“A”类流程（订单业务可能会存在多种不同的流程），所有的处理过程都必须表达出它的特征属性。图中下方的圆弧形注释，是为了表明这一处理过程存在问题、意见和建议，这些问题可能是针对处理过程的，也有可能是针对本流程或与其他流程衔接过程的。总之，这是一个涉及比较广泛的内容，它不应拘泥于某一个点的问题描述。
对任何一个处理过程的描述需要从多种不同的角度考虑。
第一，管理规则对它的约束。事实上，大多数企业都会存在一些相应的管理制度和规则，诸如：订单处理过程中，在确定是否一次性发货时是根据当前库存量、实际现存量（当前库存量扣除所有未发货的订单量，加上当天到货量等诸多因素确定的内容）、一段时间区间内的到货量来安排。此外，还会涉及到禁止一切负出库、客户的付款情况、客户的信用额度（赊销额度）等。这些都是管理规则对于不同处理过程的约束。
在考虑管理约束时，主管们必须有这样的思想准备，一些企业的规则可能不健全，在许多应该考虑约束和制定规则的地方并没有相应的规则，或者不同的人有不同的操作规则，抑或是不同的小组或分支机构存在多种不同规则。对此，主管们必须告诫信息化人员要做好思想准备，不要对此产生抱怨。一旦在你们企业有这种情况，它更能够体现管理规范化的价值。
第二，要考虑业务处理的速率与处理能力。这是一个定性的评判过程，通过这一评判过程可以找出制约这一流程处理效率的瓶颈，它可能是由上一个处理过程引发的，也有可能是由其他业务流程引发的。这是手工状态下人力资源配置不合理或者人员管理松懈所产生的问题。同样，处理流程的延长也是引发效率低下的一个重要原因，在一些企业的业务流程中（工序），已经明显地感到存在一些多余的处理过程，由此造成本应由一个岗位可以轻松处理的业务，被人为地分割成两个或多个过程。这种切分并不是因为管理的要求，而是由于一些历史习惯所造成的，这无疑增加了工作成本，也影响了处理效率。这种现象在国内许多企业中都存在。
第三，要多关注业务流动和不同流动之间的业务衔接，这是许多企业制约效率和产生管理冲突的地方。在手工管理体系下，业务流动的传递是依靠多联的“传票”来实现，每张传票都会引发一个处理流程，而传票处理速度的不及时就会产生业务的迟滞、对账的混乱。
这种现象在那种物流、应收应付和业务处理过程分离的手工管理体系下表现得尤其明显，一些有过这方面体会的企业员工都发出过这样的感叹：“自从物流、资金流、业务流分离后，我们就从来没有对上过账”。信息化人员不要忽略“没有对上过账”的感叹，这只是这些人员能够表达的表面现象，实质上是会产生应收应付款、产品库存等一系列无法看清的疑难杂症，这种问题在手工管理下根本无法解决。
第四，要关注岗位的设置。企业的岗位设置与业务处理过程有相当大的关联。通常一个岗位处理一项业务过程，每个岗位的人员数量是根据业务处理过程的复杂度和业务量（业务流速）来决定，一旦业务量增加，必然增加人员，一旦业务量下降或处理复杂度减弱，人员的繁忙程度就会得到改善。长此以往，在企业的众多岗位上就会产生“繁忙”和“空闲”这两种不同的人员。
信息化人员在调研中，要分析每个岗位之所以产生这种现象的原因，也同时要考虑企业信息化之后，是否也会产生这种现象，如果会产生，信息化主管就必须想好应对之策。通常最直接的办法就是采取岗位迁移，将那些现有岗位中的多余人员经过培训转入到全新的岗位或其他部门。
第五，分析不同岗位中的抱怨。从抱怨的角度来说，可以划分成下面的几种类型：
对岗位所赋予的工作任务超出承载能力的抱怨
对岗位的无所事事所产生的抱怨（没有事情做，也会有抱怨）
对岗位设置不合理的抱怨，形成了“忙死”、“闲死”的对照
对相关业务处理流程中的人员处理能力太低，引起自身岗位无力应对客户的需要所引发的抱怨
对不同处理流程的协调性不好，造成相互扯皮所引发的抱怨
对某些业务处理规则不合理，致使许多业务无法处理所引发的抱怨
抱怨是多角度的，这些不同类型的内容必须引起你的注意，要鼓励一线的工作人员说出自己对工作中不合理内容的抱怨，同时也要引导他们说出自己希望如何改变的设想，这些设想可能会蕴含许多非常出色的管理良方和促进信息化推进的良方。
（注：上面所提供的方法中，建议调研人员关注流程中的第二层级的各种变化，这是一种相对比较理想的状态。但并不是每家企业的信息化主管都必须开展如此细致的调查，它与企业信息中心的人力资源有非常大的关系。所以，部分企业可以采取简化方式的调研，将第二层的复杂流程简化，但所涉及的其他方面的内容却不能够简化。）
IT部门在具体的流程调研过程中，必须根据现实的情况反映流程、规则、制度与算法，尤其是要反映抱怨，在此基础上就能够形成一份相对完善的流程调研报告。
三、流程调研的宽泛性
流程调研报告不是企业完整的需求调研报告，而是构成需求调研报告的核心元素。一份企业需求报告正是由这些具体的流程调研报告汇集后总结、加工而成。
流程调研的内容是宽泛的，有许多流程容易被我们忽略。大多数从事信息化的人员都知道，采购过程存在流程，销售过程存在流程，却忘记了制造工序、制造计划体系的形成过程、销售计划和预算的申报与审批过程、分子公司日常营运费用的管理过程，等等。
事实上，这些都是流程，只是我们在思考问题的时候往往忘记它们的存在，而更加关注那些直观的业务处理过程中的流程。这就导致了需求调研报告的缺陷与盲点，它让企业经理人忽视了这些日常工作流程对企业运作效率的影响。
伊利股份的资产管理部的部长，在2001年底，曾经发出过感叹：“我们每年分子公司的销售计划、库存计划、采购计划、费用计划的制定过程总是需要花费大量的人力与时间，各类计划与预算的制定过程长达两个多月。而没有想到一个只是解决分销过程管理的软件系统，却为我们制定计划与预算带来了人力和时间的大量节约，现在预算与计划的制定时间已经缩短到15天，而参与预算计划的制定人员也大幅度减少。”
的确如此，一个并未充分考虑计划与预算的分销系统（早期的分销没有过多考虑计划与预算）就已经改变了原有的计划与预算的制定过程，如果一个企业建立起一个完整的分销资源计划体系，那么这样的计划制定过程和准确性将会有何种提高？相信所有的人都会清楚这样的结论！
在这里提出伊利股份计划制定的案例，是要提醒我们的信息化主管，在关注思维中习以为常的流程的同时，也要关注那些信息化建立后对我们认为不是流程的流程所发挥的作用与影响力。在企业现实的工作中，就是这些不是流程的流程，在大多情况下却影响着我们的每一个业务流程的快速运作。
流程调研的宽泛由此可窥一斑，国内大多数信息化人员、咨询人员都会忽略这样一点，这需要企业的信息化主管提高警惕，在你为企业开展调研时，尽可能地避免这种现象的发生。
四、流程调查报告的写作
一个流程调查报告的形成需要划分成三个层次。
第一层必须描述流程所需要实现的工作，这个流程是为处理哪类业务的需要而设置的。是为实现非长期性客户的采购而设置的流程，还是为长期性客户的采购而设置的流程；是为制定分子公司的销售计划而设置的流程，还是为企业总部制定销售计划而设置，它们之间又是如何形成转换；流程运作的核心管理目标是哪些内容；这一流程是依赖哪些大的过程而实现业务处理的。
第二层必须针对每一流程中的处理过程所涉及的处理内容、管理规则和约束以及方法形成完整性描述。通常企业都会针对处理过程设置若干规则，其中有些规则已经不适合企业当前的运作，对于这类规则必须剔除。同样也需要考虑表单是否适合企业的运作，过去的表单是几年一贯制，而市场竞争所要求的快速反应，必然引发各级管理人员对新的表单的需要，而新的表单出现的迟滞所带来的后果，就是企业管理能力的迟滞。
造成迟滞的原因不外乎两点：①手工管理无法获得这样的数据（或需要很长时间才能获得数据），②企业的业务管理人员不善于制作当前管理需要的表单，这表明业务管理人员的创新能力存在一些弱点，只能够通过能力的提升来解决。因此，在对处理过程的调研中，调研人员必须关注这一过程中的具体细节，尤其是对管理和控制细节开展比较细致的问询。只有这样的调研才能够掌握企业管理过程中的问题。
第三层强调，针对每一个处理过程中存在的“抱怨”、“问题”分门别类地罗列，这些问题有的来自当前处理过程，也有的来自同一流程下的其他过程，更有来自于本过程之外的其他流程。因此，对于问题的罗列与归纳是调研中必须关注的事情，这种关注不是形式主义的关注，而是为了获得企业业务管理过程中的难点和痛点，它的核心是为找到信息化的切入点，这一切入点必须是企业最急迫解决的管理难题。
为此，流程调研报告的格式应当基于上述三点。为了更好地表达流程调研的结果，有必要继续沿用业务流程图的表达方法，以及与每个流程相对应的处理过程编号，这是一种有利于阅读，也有利于备查的表达方式，它的具体格式如下（可以使用表格方式，也可以不使用表格方式，但要求每个处理过程的调研报告之后必须与下一个过程的调研报告之间采取“换页”的方式，这样有利于阅读与查找）：
