一、流程间的相互作用
企业在运作过程中几乎没有多少流程是孤立存在的，它们多多少少都与其他流程建立着某种关联，这种关联与“企业资源战略学派”的管理大师们的思维完全一致，只是管理大师的思维更加广阔，已经将资源的概念延伸到了“时间、品牌、政治、政策、企业外部资源等等”内容之中。他们的思维最终演化到了企业信息化领域的“企业资源计划（ERP）”这一颇有些管理味道的信息化词语上面。
抛开这些名词，让我们的每个信息化人员和企业的信息化主管重新思考一下企业的管理流程之间的关联，就不难发现其中的奥妙，这些奥妙实际上是在告诉我们一个真理性的内涵：“流程是一个体系，管理也是一个体系，任何一个管理流程都是无法脱离开这个体系而存在，不同管理流程之间的相互作用，最终影响着企业的运作。”
例如：在销售管理过程中，我们可以看到它的流程始终在与应收、应付这一财务收付流程交织在一起，而销售的退货流程也与应收、应付无法分离。同样，这样的销售过程必然也无法与库存管理过程、车辆配送过程分离，也无法与人力资源管理过程中的人力配备流程实现脱离。这就是不同流程之间所展现的相互作用的景象。
按照这种思维去考察制造企业的制造过程，同样可以看到它不但与采购过程和库存过程形成关联，而更加形成关联的是销售过程的订单需求，这正暗和了现代管理技术所推崇的“拉”式管理方式。如果某些企业已经使用了几年前的“制造资源计划（MR PII）”或“物料需求计划（MR P）”产品，那么这些企业实际上已经在使用信息系统来实现制造过程的关联。下面通过一个简单的图形，可以清楚地看到流程间的关联以及它们之间的相互作用。
这是一个简化的相互关联的图示，灰色部分的图形表明了这些订单流程中的处理过程与其他流程之间没有形成关联（事实上，还是会与其他过程有关联），白色部分的图形表明了订单流程的支付过程与存货过程。这些过程引发了从库存流程到制造计划流程，再到原材料采购流程，最后转入到收付流程的一系列流程的关联。由此可以看到，每一个流程，甚至是一个处理过程，它都会与其他流程之间保持一定的相互关系。
这张图并没有完整地表明各个流程之间的全部作用过程，而只是从主要的运作角度贯穿了一个相对完整的流程传递过程。在这里没有考虑储运过程和库存能力过程，也没有考虑具体的制造过程，而在实际的企业运作过程中，这些内容必须考虑，稍一疏忽就有可能犯下不可原谅的错误。
流程间的相互作用比较复杂，这与管理规则和习惯有非常密切的关系。在医药制造业这一流程制造领域，国家医药监督和管理部门所颁布的GMP规则，已经明确要求所有的药品必须完全贯彻产品生产日期、批次和保质期管理，这就要求从生产出产品开始，必须执行保质期管理，而且要求库存过程、储运过程、销售过程，一直到零售终端必须执行这一规则。事实上，在这一规则传递的过程中，如果某一个环节没有实行保值期管理，那么它的下一道流程必然存在管理的失误，而且这种失误不但会影响自身，也会影响下一道流程。这只是流程之间相互作用的内容之一。
任何一家管理比较严格的企业都会要求所有产成品的入库必须及时记账，没有记账就会阻碍正常的销售。在这个过程中，企业必然形成三项配套的管理措施：
为销售部门制定的规则必然是——如果仓库内的商品没有记账，即便有货，也要视同无货而禁止销售；
为仓库管理制定的规则必然是——所有的产成品一旦入库，必须在入库的同时记库存保管账；
为财务部门制定的规则必然是——如果仓库已经将产成品记保管账，那么财务必然要产生相应的商品账的记账。
国内一些企业管理体系的建设具有一定的创新性，在2001年笔者曾经调查过一家企业的运作过程。
“我们采取销售业务、药品配送、资金结算三个流程同时在企业的分支机构内部运行，这种规则制定的初衷就是要杜绝企业销售管理环节的资金管理、药品管理、客户管理出现漏洞，在这种情况下，任何一个客户的订单就受到来自于三个方面的监督和检查，这样不但可以防止部分人员犯错误，又能够让各个地区的分公司或办事处集中精力抓好销售。在这种情况下，一旦客户订单被确认，那么客户订单就被分别传真到地域资金结算中心和地域配送中心，由此就形成了三个不同流程之间的协同工作。”
“尽管这种想法很好，也是可以执行的，但是执行过程还是存在许多丢单问题，一些订单传了过来，不知何种原因被漏掉和丢掉了，这造成了货发出去了，可货款却忘记跟踪的现象。这是一件非常令人头痛的事情，每到月末都会有一批这种单子存在。我们实行这种规则已经8个多月，全国各个区域的结算与储运部门之间的账还没有对上过一次。这由两个方面的原因构成，第一是三个部门记账时间不同步，第二是单子丢失。这两个原因，给我们的管理新规则的推行带来了一定的难度。这一规则虽好，却无法真正起到很好的管理作用，而只能够起到管理的‘威慑’作用。”
从正面的角度讲，流程的相关性是企业管理的必然。而国内一些企业的实际运作过程也并不都是完全遵循这种原则，他们还在采用一些令人不解的管理方式来处理两个流程之间的衔接。2000年笔者在某企业的咨询调研过程中，曾经听到了仓储部的经理对于现有的财务记账流程充满“抱怨”。
“不知道财务部门何时制定了这样一条规则，所有的产成品入库的记账工作都要推迟一周完成，而所有的产成品的仓库保管账都是由财务部门来完成的，他们不记账，销售的要货订单我们就无法满足，而现实是，仓库存有许多这类商品，但是却无法销售。而公司有关库存保管规则上已经明确，所有库存保管账和商品账都不允许出现‘赤字’，在这种制度不配套的情况下，我们只好眼睁睁地看着销售订单无法当天付货，只能够推迟几天。这种方式造成了我们企业随着业务量的不断扩大，一个8000平方米的仓库已经不够用了，现在已经制定计划在扩建一个10000平方米的仓库。”
这是一个令人不可思议的现实故事，当笔者听说这种情况时不亚于你们所感到的诧异，但这就是国内一些企业的现实，管理规则与制度的不配套，造成流程处理过程形成“肠梗阻”的现象。这从一个反面说明了，流程的不完备会给企业销售业务带来预想不到的恶果。这种不完备的规则，不但导致一个流程的不畅，甚至导致多个流程的不畅。
由此可见，企业管理过程中不单纯存在流程相关性，同时也存在流程管理规则之间的相关性，只有这些相互配套的流程与规则的结合，管理才有可能取得成效。
二、流程间调研报告的写作方法
流程间的相互关系是复杂的，在两个不同的流程之间并不仅仅存在一个过程间的关联，有可能存在多个过程之间的关联，每个关联之间都会存在管理规则和制度的制约，也会存在人为因素的制约。要想很好地表达它们之间的关系，必须将两个不同流程间的关系综合起来看，而不是划分成过程之间的关联和制约，这样有利于进行流程间调研报告的写作。为此，必须将分散的过程间的关系，全面转化成流程间的关系。
流程间的相互作用应当从流程间管理制度和规则的完备性、流程间的运作效率、流程间管理难题和流程间的管理规则的适用度这四种不同的角度去分析与研究，而不必深入研究一个具体的管理难题，这种方式将有利于获得企业流程间的管理问题的实质。
前面已经介绍过企业在销售流程、配送流程、结算流程分离后所面临的难题，也介绍过某企业财务部门的记账制度与企业的记账要求之间的矛盾，以及矛盾所诱发出的库存管理、库存存储成本损失、销售能力无法发挥的问题。更不要忘记药品制造业所推行的GMP和GSP制度，这些制度对于不同流程之间的衔接所带来的变化也是巨大的。上述内容都是在阐述流程管理体系之间的流程的相关性，没有任何一个流程可以脱离开这一法则。
写作流程间关系的调研报告，需要考虑流程之间以谁为主，在写作之前必须对此明确。这是一个全新的调研过程，我们应该以何种方式开始这类内容的写作呢？
麦克尔·波特的价值链体系实际上已经构架出一个非常优秀的业务流程之间的相互关系，它是将企业内部采购与配送、产品制造、分销配送、市场营销以及服务过程作为企业产品的价值增值过程，而将研发、后勤、行政、管理、财务视同于辅助过程。波特的思维，实际上在告诉我们的调研人员，必须从这种角度去认识企业的管理过程，即核心性过程与辅助过程，这为我们构造不同流程之间的主辅关系奠定了理论上的基础。
那么对同为核心性流程间的销售过程、采购过程、制造过程、仓储过程（笔者注：由于仓储本身并不产生增值，所以本应算作后勤过程，但是，近几年人们对仓储过程的关注和它的地位提升，姑且将其作为一个主干流程），又如何解决它们之间的主辅关系呢？按照哈默博士的企业流程再造的观念和客户经济的思想，可以依照销售过程作为这四大过程之间关系的主线，一切以销售为核心，构筑它们之间的关系。由此，就会产生销售过程拉动制造过程，制造过程拉动采购过程，采购过程拉动仓储过程，以这样的思路去构筑它们间的主辅关系。
上面两种管理体系的引用，就构成了以波特理论为基础的核心流程与支持流程之间形成主辅关系的原则，以哈默“客户经济”思想为基础的核心流程之间按照销售过程为核心与其他流程之间形成主辅关系的原则。这就奠定了流程间关系调研报告的写作基础。
