企业一旦明确了信息系统项目的目标、范畴和内容，必然要寻求IT咨询商和软件供应商的支持。通过怎样的形式从众多的供应商中选择出适合企业的合作者，不但是企业的信息化主管，甚至是企业的经理人都深感头痛的事情。
所有的信息化主管都感到，当企业即将启动某一信息系统项目时，一定会有许多的供应商通过自身的消息渠道获得信息，即便他们并不太清楚企业究竟要上何种项目，但他们依然纷至沓来，在企业的各级主管面前纷纷表现。不仅如此，此时的企业经理人和信息化主管，也已经获得了众多善意的推荐，他们不好推辞，也不好拒绝，因为推荐者之中不乏朋友、领导、合作者。这些被推荐的供应商有强者，也有弱者，但是企业的项目却只有一个，任何一个不恰当的选择，都将会损害原有之间良好的合作关系。
当企业面对这种情况时又应当采取怎样的方式，做到既不损害原有的和气，又可以达到企业的信息系统项目的目标呢？毫无疑问，几乎所有的人都会认为“招标”是较为公平、科学的方法，它不但可以照顾各个利益群体的“面子”，又可以让企业选择一个较好的信息系统项目的合作者。事实也正是如此。
公正与科学是招标中所遵循的法则，它也是供应商用能力说话的最好方式，可现实中要达到这样的目标并不容易。在今天众多的信息系统项目的招标中，不难看到来自于“政治”与“关系”的压力，迫使企业在一个狭小的空间中做出选择，而无法真正实现一个公平的竞争。而招标之后的项目屡屡失败，又让人看到了“不公正”所带来的恶果，它又促使更多的企业经理人进一步依赖项目招标，以避免失败的重演。
一个良好的项目招标过程必须具备公正性，如果忘记了这一点，那么招标的意义将不复存在，这样的标与其“有”还不如“无”，“无”还可以节约一些社会资源，而“有”却只是浪费，浪费得连一点表面价值都没有。
现在越来越多的经理人都已经开始利用招投标的方式来开展信息化项目的运作。但是，这种招投标过程还是更多地参照其他领域的范本。目前国内并没有针对企业信息化招投标过程管理的方法，在这种无方法下的招投标，也同样会产生许多不良的结果，北京三露厂和哈药集团项目的失败，都是招投标过程操作的不完美所带来的恶果。
为此，实现招标过程的科学化运作已经迫在眉睫，只有遵循科学的招投标过程和运作过程，企业的招标工作才不至于被动，它的结论才能够经得起推敲，才可以使企业信息化少走弯路。
不可否认，现有的招投标管理过程中存在组织的概念，在许多招标书中都已经明确了评标的时间、评标的人员资格。甚至有不少标书连参与答辩的投标商的人员资格都做出了明确的规定，这种做法充分体现了对于答辩质量的要求，让投标商的相应人员充分展示投标公司和个人的才能。
那么，这是否意味现有的招投标的组织体系是完善的呢？这一体系可以不经过任何修改和调整就可以继续使用下去呢？显然，没有人能轻易地得出结论，任何的完善都是相对的，它必然存在细微的缺陷，有时甚至是致命的缺陷。
1998年的一次切身经历，给了笔者不少的启示。笔者作为国内早期电子商务安全体系的推动者和安全体系知识的普及者，曾参与过不少国内大型安全及认证体系的建设，也曾与不少专家和学者在这个方面有过交流和切磋。这一年的年底，某行业领导机构为建立一个全新的电子商务认证体系CA，特意要求笔者所在的公司在这方面提供支持，为此笔者组建了一个包含四位国际级专家在内的虚拟团队，在这一团队中有1位国外著名认证中心的总裁，1位国际著名的安全学者，以及2名安全系统的资深顾问。这样的团队以前在国内是没有的，在国际上也不多见。组建这支团队的目的极为明显，就是在支持这一机构安全体系建设前的知识普及的基础上，参与项目的建设。
当时，这一CA项目的规模在国内是最大的，一期计划投资5000万元，二期计划投资1亿元，由此构建一个跨越全国各个地区的安全认证体系。对这样庞大的项目，无论国内从事CA建设的公司，还是国外两大著名认证体系供应商，都表现出极大的兴趣，纷纷通过各种渠道向客户展示产品和表现解决方案提供的能力。
此时，笔者所管理的团队作为这一机构最重要的支持商，赢得了所有国内专家的首肯，在经过断断续续长达3个月的安全体系的普及之后，这一机构的主管司长明确表达希望我们参与系统建设的愿望，并征询我们是否愿意参与系统建设的咨询业务，希望用我们的认证体系管理和建设经验，来保证认证体系建设的顺利进行。对来自政府主管领导的意见，我们别无选择，双方很快签订了合同，投入到系统咨询工作中去了。
然而，咨询协议商谈中的小插曲，总是让笔者挥之不去，成为了一段刻骨铭心的记忆。在合同签订前，作为咨询方，本着对用户负责的态度，试图说服政府主管领导，希望能够允许我们参与到招投标咨询和评估过程中，遗憾的是，我们没有成功，最终只好放弃。没曾想，这一放弃，却带来了意想不到的认证系统选择过程的不完美，这一点在认证系统运行一年后，终于表现出来。
项目的招投标即将开始，这一项目的负责司长为此组织了国内最优秀的20位著名的IT专家和安全专家，组成了不小的评估团队，根据这一机构的招投标过程的评估机制，制定了一些相应的评估规则。从外部看，这一评估团队实力雄厚，几乎囊括了国内现有的顶尖级人物，它的管理过程表面上看也是严谨的，但最终选择的不成功依然发生了。
所有参与投标的近20家公司，在经过了第一轮的初步筛选后，保留下的两家国际著名认证系统供应商，以及6家国内认证系统供应商，开始了第二轮投标。在经过了3天的答辩和评估后，最终选择了一家国外公司作为认证系统的供应商，而恰恰是这一选择，最终导致了系统应用效果的不显著。
这样的结果并不出人意外，在那个时期，国内的认证系统并不成熟，还没有经过严格的实践检验，这一招标过程实际上就是国际上两家著名认证软件提供商：En-trust公司和Versign公司之间的竞争。单从技术的角度来看，Versign公司是一种完全开放的互联网技术体系下的认证系统，而Entrust公司是一种既可以支持互联网技术，又可以支持传统专用网络技术体系下的认证系统，从技术层面上看，显然En-trust公司的方案对于专家评估小组具有一定的诱惑性，为此最终选择Entrust公司的产品就成为必然。
然而，所有的专家都忽略了一点：证书用户数这一致命的因素。1年后，它成为了认证系统在全国普及应用的绊脚石。此时的En-trust公司提出每用户证书收费的价格已经高得让所有的系统使用者退避三舍，不得不独立再去构筑自己的认证体系。直到此时，这一项目的实际负责人，才想起了当初评估时的一个重大忽略因素：注重对技术的评估，而忽视了对使用成本的评估。
当然忽略的原因不仅如此，它包括三个方面。①选择En-trust公司产品的初期建设投入，与Versign公司的初期建设投入相差不大，但构建全国证书体系时的投入却远高于Versign。②Entrust公司产品使用和体系的复杂，已经远远超过Versign公司的产品。③Entru st公司产品支持多种不同网络体系的技术优势，随着互联网的普及已经逐渐消失，几乎没有几家大型集团用户不再采用全新的网络技术构架。
但是，这些关键性因素，并没有为专家们所重视。那么是什么原因让专家们忽略了这些因素呢？答案只有一个，参与评估的组织成员都是由技术型的专家担当，过多地选择技术型专家，使得评估更加青睐于复杂的技术，而忽视成本、使用和方便性。他们更多地是考虑技术，而不是考虑整体，这就是在这次招投标过程中产生失误的根源。后来，笔者有机会翻看当时的专家评估档案，结果证明了这种猜测。评估指标过多地关注了技术，而不是成本、应用和机构用户的现实要求。
它让我们不得不思索这样一个问题，应当建立怎样的招投标组织，才能够使这类失误不再重演？
一、组织与人员构成
招投标过程的组织应当是综合性的、多层次的组织体系，组织中的成员分别扮演不同的角色，还需要根据每个人的专长划分出多个不同的评估小组。许多大型信息化项目的招投标种类是多方面的，它涉及项目咨询、系统构造咨询、硬件系统集成、软件选择、实施商选择这4个方面。
在一些中小型项目上，评估过程表面上看要简单一些，大多只是对软件商和硬件系统集成商的选择，企业总是希望软件商能够独立承担起项目咨询、软件提供和软件实施这三种角色。采取这种方式的信息化人员对项目咨询的了解不多，他们已经习惯了传统的软件与实施捆绑的打包招投标方式。这种方式对于50～100万元的小型软件项目还是可以操作的，而一旦所涉及的软件价格高于这个数字的一倍，甚至十几倍时，咨询与实施必须纳入评估范畴，这是在项目招投标过程中最容易被忽略的评估环节。
要实现评估过程的完备，评估过程的组织必须考虑咨询、管理软件、实施、网络这四类专家的参与，这四类专家构成了三个不同层次的评估过程。
这三个不同层次的招投标过程大多数情况下并不是同时开展，咨询的招投标过程往往要比另外两个过程更早一些，这是因为咨询是软件选择的前提，也是实施的前提。通过咨询商开展企业信息化咨询，企业将获得大量的需求信息，对这些信息的汇集与归纳，将成为软件与实施招投标过程的需求准绳。
（一）评估人员的组成——咨询商评估
如果企业要引入咨询，需要考虑哪些因素呢？
咨询过程并不是必须的，在国内的信息化运作过程中并不是每个项目都需要这个过程，它是由企业的规模、项目的大小、项目对企业管理的影响程度所决定的。一个信息化项目如果与企业的生产过程、销售过程、采购过程紧密相关，就需要考虑引入咨询。
让咨询商从管理流程、业务流程的角度梳理企业现有的状况，并将现有流程和规则逐步向信息化方向转移。这种转移并不是指流程变革，如果需要实现流程变革，那么这一信息化项目咨询的性质已经被改变，它已经演变成为一个管理变革方面的咨询，而不是信息系统项目的咨询，这一点必须很好地区分。
同样，还需要考虑企业规模的大小。如果企业规模只有1亿元人民币的年营业额，那么无论这一企业上何种信息化项目，这一咨询过程可以不必考虑。这样的企业规模，它的流程相对简单。更重要的是，它所需要的信息化项目不是基于企业的战略变化，而更多的是企业的现实管理需求，即便它有战略变化，它也未必有足够的资金和时间投放在如此漫长的咨询过程中。为此，企业规模同样决定了是否需要这个过程。
显然，一个只有50～60万元的小型项目，大多数中大型企业都不会有项目咨询方面的考虑，这类项目相对简单，流程也不会复杂，所涉及的组织机构、人员都比较少，这样的小型项目的招投标过程已经无需咨询的阶段。
由上可知，项目招投标的咨询评估过程受到三种因素的制约，并不是每个信息化项目都需要咨询阶段。但是切记，一旦你的项目足够大，项目对管理的影响度足够大，那么咨询过程不可少。
项目咨询过程往往对较大型项目有极强的影响作用，所以对于咨询商的评估至关重要。要保证咨询过程的有效和顺利，就必须选择一家有经验的咨询公司。那么，谁能够很好地评估咨询商呢？
答案只有一个，组织一支卓越的评估小组是完成评估过程的基础。综观国内的信息化项目，到目前为止，都没有建立一支这样的评估队伍，无论是在咨询业还是在信息化业，我们的评估更多的是议论性的，而不是职业化的。
下面的情景可以经常看到。企业在招投标的评估时，喜欢邀请一批专家成立一个临时性小组，至于专家水平如何，这并不重要，只要这些专家有足够的“知名度”就可以。显然，这种做法对企业和项目而言没有太多的价值，但却是一种常见的现象。
这些专家与其是来做评估，不如说是做样子，这种样子不但企业经理人感到高兴，而且CIO们也会高兴，毕竟这个评估选择是专家小组做出来的，而不是某个人的主观选择。这种带有政治式的浅尝辄止的评估过程，实际上对任何企业都是有百害而无一利。因此，要开展咨询商的评估，就必须构建一支经验与方法都丰富的、多种不同专长的专家团队，而不是知名度足够高的专家。
笔者参与过许多不同类型的企业信息化项目的招投标过程，通过对评估过程的观察认为，评估小组的成员应分成三种类别：
第一种是企业的高层、中层、业务骨干组成的企业评估团队，他们的主要任务是了解信息化咨询商对企业需求的理解程度和忠实程度，以及组织、表达、沟通、对话方式是否满足要求。
第二种是企业的信息化人员组成的企业IT评估团队，他们的主要任务是了解参与投标的咨询商对管理与信息系统之间关系的理解，对于本项目信息化需求的理解。
第三种是企业外聘的专家队伍，这支专家队伍必须由实战型的人员构成，他们是一群精通于信息化咨询方法论的群体，也是一群正在从事信息化项目运作的群体，他们是在第一线工作的咨询人员和咨询的组织者。他们的经验与方法对于评判咨询商的优劣具有非常大的参考价值。
（二）评估人员的组成——软件商评估
开展管理软件的招投标是国内最为常见的、使用最多的方式，无论是大型项目还是中小型项目，几乎在五六十万元以上的软件项目都会涉及这一过程。在这个评估过程中大多增加了软件实施方面的评估，也就是说对软件商的评估，包含对软件本身和软件商实施能力的评估，它已经不是单纯地对软件的评估了。
为何会产生这种现象呢？这是和国内现有软件的成熟度、软件自身规模的大小、软件提供商的运营模式有很大关系。直到今天，国内还没有一家软件商真正做到实施过程完全交给第三方完成的方式，在绝大多数情况下都是采用自产自销的模式来运作。由此，这一评估过程往往与实施评估交织在一起。
事实上，管理软件的评估是针对软件的评估，而实施服务的评估只能够作为下一步评估所考虑的内容。当然，如果某些企业采取两种评估合二为一的方式，信息化主管们也必须了解这两种评估之间究竟在组织和人员上有多大的不同。
管理软件评估的组织一般由两类人员构成，第一类人员为管理软件专家，其核心作用是分析和评估企业需求与管理软件之间的匹配程度，软件体系和软件支撑结构，软件效率和软件设计思路的合理性。第二类人员为企业的信息化主管和其他信息化人员，其中一部分为技术人员，另一部分为中层管理者和核心业务骨干，他们的主要目的是评估软件的实用性、需求的满足度、需求的修改情况和软件的易用性。
在这一评估过程中，管理软件专家的作用是不容忽视的，首先，他们是从管理的角度评估软件体系的完备性。其次，还要从技术专家的角度评估软件的支撑体系、硬件体系。第三，要按照企业的管理需求细致地评估软件与管理需求的差异性，以及从技术和管理流程的角度出发，评估差异内容客户化改造所需要的时间评估、难易评估。第四，要从职业化的角度评估软件的界面和业务流程运作的合理性和方便性。第五，要评估软件商的技术能力和实施能力、组织能力。由此构成了评估小组不同成员的职责。
对管理软件专家的要求是比较苛刻的，只有这样才能够保证评估的有效。这要求专家们必须具备良好的职业化素养、丰富的管理知识、丰富的软件工程知识、丰富的企业实践知识、丰富的组织与领导能力，由此就构成了软件评估专家选择的准则。
（三）评估人员的组成——实施商评估
实施服务的提供者可以分成两种不同类别，一种是由软件商针对自有产品所提供的实施服务，一种是由独立的实施服务提供商所提供的服务。这两种实施服务的队伍在本质上并没有多少区别，他们所要完成的工作就是实现软件在企业中的有效运行，在此过程中有可能会涉及现有手工流程和软件流程之间的匹配以及相应的软件流程调整，也会涉及软件流程和规则的改造，这些内容就构成了他们工作的核心。
这类工作从表面上看并不复杂，但在实际的操作过程中，由于实施过程涉及企业员工之间、管理者之间、流程与习惯之间的矛盾，而凸显重要。中国信息化业界有一种说法，叫做“三分软件，七分实施”，就是在说明这项工作的重要性。在现实的实施过程中确实如此，企业的中高层经理人经常可以看到，一支优秀的实施团队，为了实现企业不同层次的管理需求，他们往往采取“先主后次，小步快进”的方式，将许多难以处理的管理和流程问题巧妙避开，由此获得实施进度的快速推进。
因此，实施过程既是组织过程，又是实施艺术的阐释过程，其核心就是要为企业的信息化实施选择一支“会实施”的团队。众所周知，优秀的实施团队，不但要有很好的方法论体系，也要有很好的组织与推动能力，更要有与企业现实结合的灵活能力。
实施团队要实现实施目标，就需要与企业的高层、中层、基层、员工建立很好的沟通与合作的默契，同时也要与自身公司的各个部门建立很好的协作。因此要求实施团队不仅仅掌握软件使用、流程调整方法、项目管理方法等，更重要的是需要掌握组织与协调的技巧，只有这样，成功实施的可能性才会大大增强。
作为项目发起者的企业经理人，在项目招投标的过程中，必须重视对实施服务商的评估。但是，在国内现实的信息化项目运作过程中，这个方面明显地被忽视，经常成为软件评估过程的一项附属品。这种现状如不改变，还将会引发许多不必要的项目失败与不完美。
要评估实施服务团队的好坏，需要建立优秀的实施评估小组，它的核心作用不但是评估实施服务提供商的实施方法、流程调整方法、软件客户化能力，更重要的是评估实施团队的组织与沟通能力、实施负责人的能力。这些内容就构成了评估小组成员的能力要求。
有些实施专家是职业化的，他们与非职业化的实施专家之间最大的差异在于关注方法和整体的协调与配合。企业在组建实施评估小组时，应更加关注对这类专家的寻找，只有这样，评估的质量才能够保证。否则，只能够找寻出缺乏职业化的实施团队。
在评估过程中，应该要求所有的实施服务提供商不但提供成功的实施案例，而且也需要提供失败的案例。通过两种案例的总结与评估，可以发现实施队伍对经验与教训的总结能力，也可以看到实施服务商过去的实施缺陷。它可以让评估小组从正反两个方面全面评估实施团队的实力。
同样，采取现场参观与现场研讨也是值得提倡的一种评估模式。可以通过实施服务商原有客户的评价，了解实施服务商过去的项目之所以成功或失败的根源。从中可以看到实施服务提供商真实的一面，这为评判他们的能力提供了不可多得的原始素材。
（四）评估专家数量分析
项目的规模有大有小，有简单有复杂。从常规的角度看，项目规模与项目复杂度成正比关系。我们可以看到，项目涉及企业的人员规模、项目投资额度、项目管理复杂度、项目所涉及的地域，这四个方面都是表达项目规模大小和复杂度的指标。这些指标与项目的投资规模之间一定形成正比关系，即项目规模与复杂度越大，它的投资规模越大。
那么是不是项目投资规模越大，所需要的评估专家数量越多呢？专家数量究竟与项目规模之间是何种关系呢？
这些年笔者参加了许多不同类型的招投标工作，有零售业、中大型快速消费品制造业、化工业、银行业、钢铁业，也有技术复杂度要求很高的认证体系。在不同的项目中，专家的数量有非常大的差异，有两三人组成的专家小组，也有二三十人组成的专家小组。一旦项目投资额超过5000万元，专家团队的人员数量将大幅上升，经常超过20人，这表现出企业经营者对选择供应商的慎重。这又引出了一个问题，怎样选择一个相对合适的专家人数，使得评估既有效，又不至于造成评估管理的难度呢？
我们都清楚，专家小组是一个团队，可它是一个松散的团队。从组织行为学的研究角度出发，对小组成员的数量框定在5～13人的经验值之间，超过13人，小组负责人的管理效率将会大幅度降低，同时管理的复杂度将会被大大提升。为此，这个数字就成为小型团队管理的基本准则。
在不同的项目中，项目小组也需要不同类型的专家。如果系统涉及安全问题，必须邀请安全专家；如果系统涉及网络系统，同样也必须邀请网络专家。而不同类型的专家数量，实际上是与项目的复杂度和规模有直接的关系。众所周知，对于一项高达数千万元投资的项目，它必然涉及网络专家、信息化专家、管理专家等不同类型的人员，他们要对不同的内容做出有效评估。
综合上述两点，可以得出这样的结论：每类专家的数量应当控制在5～13人之间，专家数量与项目规模和复杂度有直接的关系，这两者之间必然存在一种相关性。在研究了不同的项目规模和专家数量的有效搭配之后，可以得到这样的专家数量的参考曲线。
需要说明，专家数量为奇数的目的是在最终的讨论表决时能够产生多数，为此需要使用差额表决的方式。通常来讲，对于软件投资超过500万元以上的中大型项目，需要采用多种不同类型专家的组合，常见的组合方式如下：
通才型的信息化专家，他们的作用是对建议书实现硬件、软件、管理三者之间平衡与协调的完整评估。
IT系统专家，他们的作用是对建议书中的操作系统、网络体系、主机系统、数据库系统之间的平衡与协调做出专业化的评估，他们无需关心应用软件系统是否有效，是否与管理配合完美。
行业管理专家，他们是一个行业领域的专家的群体，这个群体可以由企业所在行业的管理实战专家和社会上管理专家组成，他们将对建议书中的管理需求和体系做出实际的评估。
二、招投标计划与控制
招标、投标、答辩的概要计划与时间在标书中都已经明确，这些计划与时间为招投标过程的顺利推进奠定了基础。但是，招投标过程的计划往往受到多种因素的制约，诸如：企业各级经理人时间的制约，专家时间的制约，投标单位数量的制约，政治因素的制约，以及招投标过程中的许多基础性评估标准和准则的制约，这些都会影响招投标过程是否能按时推进。
在国内招投标过程中，能够按照计划顺利推进的项目很少，能够保证招投标质量的项目也很少，那么究竟是哪些因素在起作用呢？CIO们如何能够保证招投标过程顺利进行，而不至于让时间无休止地延续呢？
为了找到影响因素，必须对现有的招投标过程作一下扫描，下面是企业在开展招投标过程中常见的计划体系。
招标、投标、评标概要计划总汇
1.招标时间计划
1.1 招标书拟定计划
1.1.1 招标、评标等标准拟定计划
1.1.2 招标方式拟定计划
1.1.3 招标书制作计划
1.1.4 ……
1.2 招标启动计划
1.2.1 招标书发布与投标商招募计划（可以定向招募和公开招募）
1.2.2 投标商报名与初步筛选时间计划（按照标准筛选，并确定投标商数量）
1.2.3 筛选结论通知时间计划
1.2.4 标书购买时间计划（截止时间必须确定）
2.投标书制作时间计划
2.1 投标书写作时间计划
2.1.1 招标书答疑
2.1.2 招标书写作
2.2 投标书提交时间计划（投标时间已被明确）
2.2.1 标书提交
2.2.2 所提交标书的唱标
3.初步投标方案筛选计划
3.1 标书内容完备性、合法性评估
3.1.1 标书完备性、合法性标准确定
3.1.2 企业内部常备小组初步评估
3.1.3 缺陷标书和废标发布
3.1.4 缺陷标书文件补充（合法性、非关键性内容补充）
3.2 投标商解决方案初步评估
3.2.1 初步评估标准确定
3.2.2 评估小组对方案完整性、逻辑性评估
3.2.3 评估小组对职业化特征、专业化特征评估
3.2.4 评估小组对性能、水平、能力评估
3.2.5 评估小组对时间、价格、成功可能性评估
3.3 初步评估结论发布
3.3.1 评估标准发布
3.3.2 评估结论发布
3.3.3 进入第二阶段（答辩）投标商名单发布
4.第二阶段（答辩）评估计划
4.1 评估标准确定
4.1.1 评估标准审定研讨与确定
4.1.2 评估标准发布（包含各个因素的权重确定）
4.1.3 投标商答辩时间发布
4.2 答辩准备
4.2.1 投标商方案评估意见发布
4.2.2 投标商问题解答时间
4.3 答辩计划执行
4.3.1 第1投标者答辩日程安排
4.3.2 第2投标者答辩日程安排
4.3.4 第N投标者答辩日程安排
4.4 答辩结论综合评估
4.4.1 评分统计结论内部发布
4.4.2 评估结论辩论
4.5 实地考察
4.5.1 成功案例考察
4.5.2 失败案例考察
4.5.3 考察结论评估
4.6 评估结论提交
4.6.1 综合评估报告
4.6.2 评估结论最终确定（选择1～3家中标）
4.7 中标单位发布
5.商务谈判与合同签订
5.1 商务谈判
5.1.1 第一轮谈判
5.1.2 第二轮谈判
5.1.3 各中标方谈判结论评估
5.1.4 条件与合同拟定
5.1.5 结论发布
5.2 合同签订
这是一份综合了不同企业信息化和政府信息化招投标过程的日程安排，在这一日程安排中主要涉及5个方面的时间的不确定性，由于存在至少5个方面的不确定，必然会导致招标过程时间的拖沓与延迟，由此造成不必要的招投标各方时间和精力的浪费。因此，把握上述时间的控制是制定日程安排时必须关注的内容，否则，招投标的进程将受到影响。
总之，作为企业的CIO，不但要把握上述宏观的日程安排，也要特别关注答辩过程的日程安排，如果掌握不好，对招标过程质量的影响将会极大。
答辩阶段的日程问题分析
在笔者参加的招投标工作中，明显感到没有人专注研究答辩过程的时间与安排。直到今天，投标商答辩的时间没有一定之规，长可以为6～8小时，短可以为30分钟。这些时间的确定不是按照事物的规则，也不是按照项目的复杂程度，更多的是根据专家的时间、企业经理人的时间来做出安排，这必然会产生答辩质量的瑕疵。
那么，何谓有效的答辩时间安排呢？它与参加答辩的投标商的数量、与答辩的内容之间究竟有何种关系呢？
大多数企业的投标评估小组对投标商的初步筛选过程过于草率，经常有多达8～10家的投标商参与答辩，甚至有的企业会邀请更多的投标商参与答辩，CIO们总是以为参加答辩的单位越多，就越能够找出有能力的投标商。表面上看这种想法挺有道理，但是现实已经告诉我们，这往往造成不同投标商所传达出的信息量太大和繁杂，反而造成无所适从的局面，似乎谁都有闪光点，谁都说得有理。在这种情况下，无论是量化的评估还是定性的评估，都显得过于杂乱，评估小组成员在多数情况下已经无法有效地对投标商做出客观的评估。
事实上，西方的一些学者对于如何正确地把握决策的有效性已经做出了比较明确的研究结论，他们指出：“事物的决策过程所能够承载的信息不应超过6～7种解决方案，如果超越这个极限，人们的记忆将会产生混沌。”
根据这一结论，参与答辩的投标商数量应当控制在4～6家为好，多了信息量太大，会造成议而不决的局面，少了有可能失去最佳的投标者。而另一个方面，由于投标商数量的减少，还更加有利于保证每家投标商有充分的时间陈述所提供的完整方案，也有充分的时间让评估小组与投标商之间有更加充分的交流和问答，这种方式对保证评估质量有帮助。
此外，答辩内容和程序的有效安排，也是保证答辩内容完整的基础。国内的信息化招投标过程中，缺少对此问题的认真分析。
众所周知，许多企业在信息化项目的答辩的计划中，并未明确需要答辩哪些内容，以及答辩内容的顺序也没有确定，这造成了答辩者在陈述过程中无法切中主题，也使评估者的量化评估和定性评估的顺序遭到破坏。这种没有规则性的答辩过程，不利于有效开展评估工作。
为此，笔者认为，必须为所有的招投标单位明确地提供解决方案建议书的结构和大纲，同时要求建议书的写作顺序应与答辩内容的顺序保持一致。只有这样，才能够保证评估的方便与逻辑的连贯。当然，方案内容大纲、写作结构、写作风格与方法必须由评估小组商讨确定，这种经过评估小组商讨过的方案大纲，将有利于表达不同评估内容之中的评估重点和内容。
为了实现有效的答辩，它的时间长短必须合理。一个方案能够大致陈述清楚的时间是与所提供的方案大纲的内容有非常大的关联，也与项目类型有非常大的关联。信息化咨询方案、软件方案、实施方案不同，它们的专注点和内容也不同。从定性的角度，可以将答辩的内容划分成以下几个阶段。
1.答辩概述阶段
1.1 目标概述
1.2 企业需求理解方面概述
1.3 思维、方法概述
1.4 方案概述
1.5 时间、价格、指标概述
2.答辩重点详细陈述阶段
2.1 关键思维、方法详细陈述（重点陈述解决方案所涉及的方法和解决问题的思路）
2.2 方案的关键内容的详细陈述（对项目影响较大的关键解决方案的陈述）
2.3 ……
3.评估小组问答阶段
3.1 未陈述到的内容的问答
3.2 重点瑕疵方面的问答
3.3 未考虑到的内容的问答
通常，无论项目大小，这三个阶段的时间比例大致可以划分成1：5：4，这一不同阶段时间长短的划分，有利于答辩方、投标方都有足够的时间实现双方的良好沟通。
同样，根据项目的大小，答辩时间应当确保3～6小时，这有利于双方开展明确并且有效的交流。如果时间太短，可能无助于对投标商整体能力的有效评估。
三、招投标标准体系的建立
近几年来，随着企业信息化的迅速普及，已经有越来越多的企业注意到了招投标工作的重要性，不同类型的企业也纷纷开展这一工作，希望通过它来寻找很好的软件供应商和获得良好的实施服务。但是，这一招投标过程毕竟才开展几年，还缺少有效的总结和规范，不同的项目所制定的评估标准、招标标准、标书写作标准等方面多有不同。总体上来说，都是不同的信息化专家对于信息化招投标工作的经验和思维的经验产物，并没有从整体上思考和分析如何建立招投标过程的标准，大多是非系统的临时组合的产物，这或多或少给招投标工作带来危害。那么，究竟现有的招投标方法和思路究竟存在哪些不完善的方面呢？下面对此作些总结：
（1）利用不同于本项目的招投标方法和计划，采取所谓“方法复制”的方式，这种复制并未加以系统思考，造成招投标方法与现实招投标内容的不统一。
（2）招投标方法或标准的制订过程是非系统化的，并未将招投标过程的5个阶段形成一体化考虑，造成相互内容的不一致，甚至有相互偏差、相互矛盾的地方，给招标方、投标方在不同的写作和陈述阶段造成困惑。
（3）招投标过程中，各个阶段的方法和计划并不完善，缺乏认真研究和讨论，造成各个阶段内的方法和标准支离破碎，几无系统性可言。
这一状况如果得不到改变，不建立一套可行的招投标规范标准，那么招投标工作还只能够在黑暗中摸索，企业的CIO们也只好重复地采用“摸着石头过河”的方式开展信息化的招投标。这种现象如果持续下去，所带来的经济损失将会很大。
事实上，招投标过程中所涉及的方法、标准或规则很多，只是我们在实际运作过程中很少关注罢了。由于缺乏关注，自然也就没有人去分析和研究。概括起来这些方法、规则和标准可以包含两个大类，第一是结构性方法、标准和规则，第二是具体事务的操作标准和规则。这两个方面都应当在开展招投标前明确，只有所有的参与投标工作的单位和个人使用相同的方法、规则和标准，才能够有效地统一各类文档内容和指导招投标过程，详细内容如下：
1.结构性标准
1.1 招投标阶段与过程划分（不同类型的招投标过程可以划分不同阶段）
1.1.1 阶段定义
1.1.2 过程定义
1.1.3 术语定义
1.2 招标书标准范本
1.2.1 招标书主体范本（定义招标书的不同章节和章节的内容）
1.2.2 招标书附件范本（定义所需附件的内容和格式）
1.2.3 招标书需求写作范本（需要定义不同招标阶段的需求文件标准）
1.2.4 招投标各个阶段的日程安排与时间定义标准
1.3投标书标准范本
1.3.1 投标书主体范本（定义投标书应当包含的内容）
1.3.2 投标书附件范本（定义所需提供附件的内容和格式）
1.3.3 解决方案写作范本（定义各个章节和内容提纲）
1.4 评估小组组织标准
1.4.1 企业内部评估小组组成标准
1.4.2 专家评估小组组成标准
2.具体事务操作标准
2.1 招标启动阶段相关操作标准
2.1.1 投标商招募标准（用于对外界发布，何种企业可以参加投标）
2.1.2 投标商招募规则（定向招募、公开招募）
2.2 标书制作阶段相关操作标准
2.2.1 招标书答疑标准（可以回答投标商所问问题的范畴）
2.3投标方案的初步筛选阶段操作标准
2.3.1 标书完备性、合法性评估标准
2.3.2 缺陷标书、废标标书鉴定标准
2.3.3 方案完整性、逻辑性评估标准
2.3.4 方案职业化特征、专业化特征评估标准
2.3.5 方案性能、水平、能力评估标准
2.3.6 方案时间、价格、成功可能性评估标准
2.3.7 ……
2.4 答辩阶段操作标准
2.4.1 投标商答辩顺序与时间制定标准
2.4.2 答辩不同内容评估标准（包含综合记分标准、不同因素的权重标准）
2.4.3 实地考察的案例评估标准和规则
2.4.4 综合评估标准和报告写作规则
2.4.5 投标结论发布规则
2.5 商务谈判内容
2.5.1 需求达标标准
2.5.2 客户化验收标准
2.5.3 价格因素、时间因素
2.5.4 实施因素
2.5.5 企业因素、提供商因素
2.6 合同标准内容
2.6.1 业务需求、功能需求、数据需求标准
2.6.2 实施需求、验收需求标准
2.6.3 维护需求标准
2.6.4 价格、时间
2.6.5 法律、责任、义务
至今，在国内的信息化项目招投标过程中，这些标准与规则的制定，依然落后于现实的需要。近期所兴起的监理制度，也并未给本来并不完善的招投标过程带来多少有益的标准和规则。在这种状况下，监理过程势必缺少了依据，它所做的也只能够是定性的。
为此，建立起有效的标准和规则，不但对企业有益，对服务提供商有益，对监理工作同样有益。上述所建立起来的标准与规则内容是笔者在实践中的总结，尽管它并不完美，但是毕竟是一个标准体系，它可以使我们的招投标工作在“有依据、有标准”的状态下运作，避免在项目招投标过程中不知所措。
