在招标过程中，企业通常会提出一些邀请投标商的基本要求，但这些要求并没有被多少人看做是招募投标商的标准。有时，一些规模和能力相差很大的投标商都会参与投标工作，这不但增加了评标阶段的人力资源的耗费，也增加了企业和投标商的时间成本。
在2000年，某出版企业的供应链系统项目招投标过程中，一共有16家投标单位参与投标，其中有国内顶尖的软件供应商，也有二三十人的软件公司，这些公司来自国内的不同省份。招标单位为了给每一投标商都有公平的发言机会，结果企业花费在评标与答辩上的时间高达半个月之久。在这期间，无论是聘请的专家还是企业的经理人都已经变得烦躁不堪，在参与了6～7家投标单位的答辩之后，企业的经理人和专家再也没有兴趣听取剩余的近10家投标单位的答辩与陈述，转而交给信息主管和企业的中层全权代理。这就是无招投标标准状况下的一种景象——投标单位太多。
更让人啼笑皆非的是，在标书提交后的唱标过程中，不同的投标商所报出的软件价格既有高达一百五六十万的报价，又有十几万的报价，这两种价格之间的差已经达到1个数量级。这样的悬殊价格，对那些规模较大的软件公司而言已经毫无价格的保障，他们只会感到自身软件的价值将会被大大低估。
那些被选入参与商务谈判的投标商，已经感到不同规模的软件商所报出的差距悬殊的价格，让他们在价格谈判中颇为被动。在这个项目中，软件商最后与企业达成的价格协议，已经演变成报价的四分之一。这就是企业盲目引入不同规模的竞争者所产生的恶性竞争，它对双方毫无益处。
企业并未想到，你是通过投标过程引入了低价竞争者，并在价格上获得了成功，但是这背后已经隐藏了不和谐。首先，中标单位对这样的价格并不满意，销售人员对此也不满意，咨询顾问同样不满意，这些不满意如果蔓延下去，会造成中标单位从心理上对项目的兴趣和支持的减弱。即便双方有时间和协议的限制，但它对投标人员心理上的影响却是很大。尽管这个项目最后完成了，但是时间上已经延期了近4个月。企业没有想到会发生这样的事情，也很少去关注延期所造成的隐性成本的大幅增加，但是，时间的延迟及其对业务管理所造成的麻烦和影响，却是所有人都看到的事实。
这里只是一个案例的情况，而在众多的信息化项目中这种现象绝不是个案。这种没有对投标商设定招募标准的方式所带来的危害是很大的。它告诫我们，企业必须有、也必须要建立招标过程的邀请门槛，这对双方都有利。
一、咨询服务商招募标准
咨询服务商在企业大中型项目中的重要作用日益体现。自2000年以后，许多大中型企业纷纷引入软件实施前的咨询工作，他们希望通过咨询来规范流程和规则，使得软件的选择和实施服务的选择更规范，更有章法可循。他们相信咨询能够给企业带来先进的管理技术和先进的方法，也能够给企业选择适合于企业运作规则的软件系统。
也许这种希望过于理想化了，至今报道出的点滴咨询失败的案例，应给我们一些警示。尽管还没有信息系统咨询方面的失败报道，但也无法排除可能存在的失败。事实上，对于咨询业务的成败区分，经理人和CIO应当树立这样的观点：“令客户不满意的咨询就是失败”。如果依照这样的观点，那么项目失败的概率应当不算太小。因此，企业的CIO应该关注这个问题。
现在，在信息化咨询商的选择方面没有标准，招投标的过程也仅仅是一种交流的过程，企业的CIO和经理人对于这样的新事物大多缺乏必要的知识基础和感觉，他们更加喜欢看到一些新的东西、新的方法，当出现一种新的咨询表达方式时，总是对此欣喜若狂，感到找到了一种很好的方式。但是，时常忘记一个基本性的评判内容：“方法与人、方法与经验”的相关性。
众所周知，咨询业是一个基于管理理论、管理技术、咨询方法、咨询实践知识相互融合的行业。在对任何企业的咨询过程中，它要有机地将这四类咨询知识与企业的基础管理和信息化现实相结合。这个结合过程是由人来完成，如果项目咨询队伍中没有这样的综合性的人员参与，也就无法形成各种知识的很好结合，这样的咨询结论只能是空中楼阁。
现在国内有一种观点认为：“咨询业更看重品牌”，这一业务是需要品牌来支撑，没有很好的咨询品牌，咨询业务很难获得，咨询人员的工作价值也将被低估。这样的观点不无道理，咨询业需要品牌，需要知名度，没有品牌没有知名度，就没有人来找你。这个行业很怪，它不追求广告传播，也不追求销售网络的架设，它的销售过程正是依赖于品牌和知名度的建立来完成。
但不要忘记，有了品牌和知名度并不能够证明你会有好的咨询。何谓好的咨询呢？它的标准并不复杂，可是很难做到，它要求达到“管理理论、管理技术、咨询方法和经验与企业现实完美结合，并在此基础上为企业建立目标清晰、操作可行、管理有序的结论”。
西方企业对咨询的认识是深刻的，咨询的需求也很广泛，对咨询的结论的要求也很苛刻。这是因为，结论的检验过程是长期性的，不是几个月就能够显露出结果，这就是每个需要咨询的企业苛刻地对待咨询结论的真正原因。
要满足这样的要求，必然需要经验与方法，方法是一个逻辑分析和定性分析过程，也是一个咨询推导的演绎过程，在这个过程中，品牌的作用并不强大，而更加需要人员的宏观与微观能力。试想，在具有品牌的咨询公司工作过3～4年，只掌握方法和理论知识和些许经验的顾问，怎能够与工作10年（在品牌不高的公司）的资深顾问相比呢？即便品牌影响力大的公司的方法论好一些，但是，这并不是咨询顾问能力的体现。
可以这样说，咨询业不但看要品牌，更要看人员能力。这也就是西方公司的许多资深顾问，纷纷离开了原有的大公司，自己成立咨询机构或成为了独立咨询人的原因，他们正是依靠原有公司的一些方法和自身丰富的经验来从事咨询服务。在今天，国内咨询业的蓬勃发展，公司数量急剧膨胀，正是由于有了资深顾问的参与而变得红火起来。
为此，确立咨询服务商的招募标准应当从公司规模与品牌、方法论、咨询案例、资深顾问经验这四个软性的角度考察。
（一）公司规模与品牌因素
制订公司规模与品牌的招募标准，需要企业的CIO考虑：咨询公司的经营指标、资产指标、人员规模指标，以及公司注册信息、咨询业务的年限等等。在考虑品牌因素时，需要关注信息化咨询领域品牌、行业咨询排名、咨询人员规模、营业额等因素，下面给出了一份招募标准的参考列表：
咨询公司招募标准：规模与品牌参考标准
1.经营性指标
1.1 工商注册信息（明确咨询年限）
1.1.1 注册时间
1.1.2 业务开展时间
1.2 上年收入与利润指标（明确咨询收入、利润的最低标准）
1.2.1 收入指标
1.2.2 利润指标
1.3 上年项目总数量（明确项目数量的最低标准）
1.3.1 签约项目数量
1.3.2 完成项目数量
1.3.3 正在进行项目数量
1.4 人员规模（明确咨询人员数量）
1.4.1 公司人员数量
1.4.2 咨询人员数量
1.4.3 资深咨询人员数量
2.公司品牌指标
2.1 公司知名度指标
2.1.1 在咨询公司中的排名或地位（非量化指标，目前国内无排名）
2.1.2 在IT咨询公司中的排名或地位（非量化指标，目前国内无排名）
2.2 公司美誉度指标
2.2.1 已经实施项目中的成功项目比率（量化）
2.2.2 已经实施项目中失败项目比率（量化）
通过这两个方面，可以很好地构筑品牌与公司规模方面的招募标准，它既可以屏蔽弱小咨询公司，又有利于选择适合企业的咨询公司。
（二）方法论因素
将方法论状况纳入选择适合的咨询商的标准，有利于更准确地度量咨询公司工作的规范性和咨询顾问的平均水平。由于信息化项目咨询是咨询业中的一个特殊分支，它与技术之间具有非常强的关联作用，为此，对咨询公司所具有的方法论的状况评估指标应考虑IT与方法论的融合情况，也要考虑咨询公司是否熟悉SAP、ORACLE、JDE、BAAN、金蝶、用友等公司的软件和相关流程等方面，具体所要考虑的内容如下：
咨询公司招募标准：方法论关键考察因素
1.咨询方法论关键考察因素
1.1 调研方法（明确是否存在）
1.2 分析与评估方法（明确是否存在）
1.3 流程调整“BPI”方法（明确是否存在）
1.4 与流程相关的制度和规则制订方法（明确是否存在）
1.5 咨询实施方法（明确是否存在）
1.6 培训或传播运作方法（明确是否存在）
1.7 总结与结论运作方法（明确是否存在）
2.IT系统咨询方法论关键考察因素
2.1 信息系统相关标准制订方法（明确是否存在）
2.2 信息系统项目管理方法（明确是否存在）
2.3 软件功能表达方法（明确是否存在）
2.4 软件流程、规则、算法等内容的表达方法（明确是否存在）
2.5 软件所涉及的表单设计方法（明确是否存在）
2.6 网络与主机系统构架方法（明确是否存在）
2.7 信息系统结构表达方法（明确是否存在）
2.8 项目实施方法（明确是否存在）
3软件能力掌握因素
3.1 SAP
3.1.1 财务、收付、成本（明确是否掌握）
3.1.2 制造、成本、车间（明确是否掌握）
3.1.3 ……
3.2 ORACLE
3.2.1 财务、收付、成本（明确是否掌握）
3.2.2 制造、成本、车间（明确是否掌握）
3.3 用友
3.3.1 财务、收付、成本（明确是否掌握）
3.3.2 制造、成本、车间（明确是否掌握）
（三）咨询案例因素
它是指与信息化咨询相关的案例，这类案例涉及企业信息化过程中的不同内容，诸如：制造业务、营销业务、供应链业务、采购业务等方面的咨询，当然也会包含企业完整的信息化咨询。而对咨询案例而言，应该更加关注与本招标项目相关的案例情况。
咨询公司招募标准：咨询案例因素
1.IT咨询案例指标（所确定案例数量为最低限）
1.1 IT咨询案例总数量（明确数量）
1.2 流程调整（BPI）咨询案例数量（明确数量）
1.3 信息化战略咨询案例数量（明确数量）
1.4 制造业务咨询案例数量（明确数量）
1.5 营销业务咨询案例数量（明确数量）
1.6 供应链业务咨询案例数量（明确数量）
1.8 当前正在进行的IT咨询项目（明确数量）
2.与本项目相关咨询案例指标
2.1 案例数量（明确数量）
2.2 失败案例数量（明确数量）
2.3 平均项目咨询耗时（明确数量）
（四）咨询顾问经验因素
咨询顾问经验包含同类项目经验指标和非同类咨询项目数量指标，以及咨询公司资深顾问数量。由此可以列出如下要求：
咨询公司招募标准：咨询顾问经验因素
1.资深咨询顾问数量
1.110年以上咨询经验顾问数量（明确数量）
1.28年以上咨询经验顾问数量（明确数量）
1.36年以上咨询经验顾问数量（明确数量）
1.45年以上同类项目咨询经验顾问数量（明确数量）
1.53年以上同类项目咨询经验顾问数量（明确数量）
1.61年以上同类项目咨询经验顾问数量（明确数量）
2.资深咨询顾问案例列表
2.1 第一咨询项目规模要求
2.1.1 企业销售额规模（明确客户营业额）
2.1.2 企业人员规模（明确客户人员数量）
2.1.3 咨询耗费人天（明确咨询周期）
2.1.4 咨询项目合同额（明确合同额）
2.1.5 咨询项目实施效果（明确实施效果，采用5级表达）
2.1.6 主要参与人员列表
2.2 第二咨询项目规模要求
2.2.1 企业销售额规模（明确客户营业额）
2.2.2 企业人员规模（明确客户人员数量）
2.2.3 咨询耗费人天（明确咨询周期）
2.2.4 咨询项目合同额（明确合同额）
2.2.5 咨询项目实施效果（明确实施效果，采用5级表达）
2.2.6 主要参与人员列表
2.3 第三咨询项目规模要求
2.3.1 企业销售额规模（明确客户营业额）
2.3.2 企业人员规模（明确客户人员数量）
2.3.3 咨询耗费人天（明确咨询周期）
2.3.4 咨询项目合同额（明确合同额）
2.3.5 咨询项目实施效果（明确实施效果，采用5级表达）
2.3.6 主要参与人员列表
上面已就“公司规模与品牌”、“方法论”、“咨询案例”、“咨询顾问经验”四个方面的标准做了初步探讨，尽管这个标准并不完善，但毕竟已经建立起了一个初步的招募标准体系。企业的CIO可以根据现实状况，对这一标准进行扩充和删改，使它在具体项目中更具有操作性。
事实上，企业咨询需求才刚刚开始，有许多咨询方法和招投标规则需要总结和研究，也需要发布和使用，在使用中完善和提高。在这一投标商招募标准写作之前，从未有任何机构和个人发布过此类标准，这使我们的CIO在具体的招投标工作中无从操作。这里所列的咨询商招募标准，已经为有效地开展招募工作提供了一个基本标准。它的出现，将有利于后续招投标工作的顺利进行。
二、管理软件商招募标准
从国内管理软件产业诞生至今，已有十多年的历史，在这段时间中涌现出了大量的管理软件公司，据初步统计，各类软件商的数量总和超过千家。这其中有项目型的软件公司，也有产品型的软件公司，它们为企业客户提供迷你型管理软件、小型管理软件、中型管理软件、中大型管理软件、大型管理软件。
这些不同规模的软件系统涉及企业多方面的管理工作，有以供应链业务为核心，有以制造过程为核心，有以销售与分销为核心，当然也有以企业完整业务运作为核心的ERP系统。总之，这类管理软件系统，如果细细划分，可以多达上百种。
当面对如此多种多样的软件系统时，企业的CIO必须清醒，也必须知道哪些系统需要招标，哪些系统无需招标，哪些系统需要采用定向邀标方式，哪些系统需要采用公开招标方式，这些是需要CIO们通盘考虑的内容。在上面的简单介绍中，对管理软件产业已经做了简单的划分，即软件公司类型（产品型或项目型）、软件规模、软件种类，一旦明确了这种划分方式，对管理软件商的邀请策略可以通过简单地表达。
国内大型管理软件的提供商并不多，这类提供商群体主要集中在西方软件公司和国内的项目型软件公司，总数量不超过10家，并且各家公司都有不同的专长，企业在选择时采取定向招标方式就可以选择到比较适合的软件公司。
从国内的实际角度出发，招标的重点还是集中在中型软件公司和中大型软件公司之间，无论是产品型的软件公司，还是项目型的软件公司，甚至是行业产品型软件公司，这种规模的软件公司数量相对较大，它所涉及的软件金额的范围也比较宽泛，大约是从50万元到2000万元之间（并不包含实施费用），所涉及的企业年营业额规模从1亿元到100亿元之间，这类企业目前是国内信息化需求最为强劲的一个群体。
企业的CIO在面对如此庞大的软件提供群体时，如何设定软件商的投标标准呢？在不至于增加招投标工作量的情况下，又如何能不漏掉适合的软件商呢？
在总结了众多的招投标过程之后，可以看到选择标准应考虑如下因素：软件商规模、软件商类型（产品型/项目型）、软件专长、案例、实施周期、运行周期、软件体系、软件环境等众多指标的汇集，它从不同的角度设定了软件商的投标标准，具体如下：
软件公司招募标准
1.软件公司规模
1.1 营业额
1.1.1 上年营业额（明确设定营业额金额）
1.1.2 上年合同额（明确设定合同额金额）
1.1.3 本年营业额（明确设定合同额金额）
1.2 人员规模
1.2.1 人员总数量（明确人员数量要求）
1.2.2 开发人员数量（明确人员数量要求）
1.2.3 咨询和实施人员数量（明确人员数量要求）
1.2.4 资深咨询与实施人员数量（明确人员数量要求）
1.2.5 技术支持人员数量（明确人员数量要求）
1.3 分支机构
1.3.1 分支机构数量（明确数量）
1.3.2 本企业当地分支机构人员数量（明确数量）
1.3.3 本企业当地资深咨询与实施人员数量（明确数量要求）
1.3.4 本企业当地技术支持人员数量（明确数量要求）
2.软件商类型与专长
2.1 产品型软件公司
2.1.1 提供客户化（明确客户化要求）
2.1.2 定制开发（明确定制开发要求）
2.2 项目型软件公司
2.2.1 提供客户化（明确客户化要求）
2.2.2 定制开发（明确定制开发要求）
2.3 软件公司专长要求
2.3.1 供应链业务软件（确定专长要求）
2.3.2 制造业务软件（确定专长要求）
2.3.3 销售与分销业务软件（确定专长要求）
3.软件应用案例
3.1 与招标项目相关案例数量
3.1.1500万以上项目数量要求（明确数量）
3.1.2500万以上项目平均实施周期（明确周期要求）
3.1.3500万以上项目最长运行周期（明确周期要求）
3.1.4100万以上项目数量要求（明确数量）
3.1.5100万以上项目平均实施周期（明确周期要求）
3.1.6100万以上项目最长运行周期（明确周期要求）
3.1.750万以上项目数量要求（明确数量）
3.1.850万以上项目平均实施周期（明确周期要求）
3.1.950万以上项目最长运行周期（明确周期要求）
3.2 第一典型案例
3.2.1 客户企业的营业规模
3.2.2 客户企业的人员数量
3.2.3 客户企业的分支机构
3.2.4 客户企业原有管理系统情况
3.2.4.1 手工
3.2.4.2 分散型系统
3.2.4.3 流程改变后的系统转换
3.2.5 签约时间
3.2.6 合同金额
3.2.7 实施人员数量
3.2.8 实施完成时间
3.3 第二典型案例
3.3.1 客户企业的营业规模
3.3.2 客户企业的人员数量
3.3.3 客户企业的分支机构
3.3.4 客户企业原有管理系统情况
3.3.4.1 手工
3.3.4.2 分散型系统
3.3.4.3 流程改变后的系统转换
3.3.5 签约时间
3.3.6 合同金额
3.3.7 实施人员数量
3.3.8 实施完成时间
4.软件体系与运行环境
4.1 网络环境（C/S， B/S）
4.1.1 INTERNET（B/S结构）
4.1.2 局域网（C/S结构）
4.1.3 混合网络环境（B/S C/S混合结构）
4.2 网络操作系统
4.2.1 WIN2000
4.2.2 UNIX
4.2.3 专用操作系统
4.2.4 分布式操作系统
4.3 开发环境
4.3.1 微软
4.3.2 IBM
4.3.3 SUN
4.4 数据库
4.4.1 ORACLE
4.4.2 DB2
4.4.3 SYBASE
4.4.4 INFOR MIX
通过对上述四大类指标的明确，将可以为招募软件投标商提供依据。
三、实施服务商招募标准
西方的大型管理软件的实施通常由专业的咨询和实施公司完成。在国内市场上，SAP和ORACLE的管理软件基本上都是由实施服务商提供软件的实施交付，而其他的西方软件公司则采取部分自主实施，部分交由实施公司实施的策略。
本土软件公司所采取的策略与西方公司截然不同，基本上都是采取自主实施的方式，造成这种局面的原因由国内软件公司的产品的成熟度和实施收费的规模所决定。在国内的众多中型和中大型项目的实施中，实施收费的规模不大。由此，没有多少专业实施公司愿意承担国内软件的实施交付工作，这不但是目前本土软件公司所面临的一个发展问题，也是国内企业对本土软件实施收费的认识问题。如果在未来的发展过程中无法解决这个问题，本土软件将会面临实施收费的困难。对不同软件公司在实施业务上的操作策略作了简单的勾画。
从图中可以看到，实施工作是由实施公司和软件公司两类不同的实施机构来完成。企业如果采用选择实施机构的方式来实现软件的交付工作，CIO们必须要注意实施工作的“软”性痕迹，它不像软件通过界面可以明确表达，也不像硬件看得见摸得着，它的成功与失败往往在于两个方面的制约：方法论的完备和项目实施团队的完备，这两个方面正是考察和评估实施团队的基础。为此，在企业开展实施服务商的招募过程中，可以制定如下标准：
实施机构招募标准
1.实施人员经验指标
1.17年以上实施经验的人员数量（明确数量要求）
1.25年以上实施经验的人员数量（明确数量要求）
1.33年以上实施经验的人员数量（明确数量要求）
2.实施本项目所在行业的经验指标
2.1 实施额规模
2.1.1500万元以上实施额数量指标（明确数量要求）
2.1.2200万元以上实施额数量指标（明确数量要求）
2.1.3100万元以上实施额数量指标（明确数量要求）
2.1.450万以上实施额数量指标（明确数量要求）
2.2 项目规模
2.2.15000万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.2.22000万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.2.31000万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.2.4500万以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.3 实施本项目业务类别的经验指标
2.3.11000万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.3.2500万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.3.3100万元以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
2.3.450万以上规模项目的数量指标（明确数量要求）
3.实施方法论完备性
3.1 需求调查与表达方法（明确有没有）
3.2 流程与软件适应性评估方法（明确有没有）
3.3 流程调整与客户化评估方法（明确有没有）
3.4 系统模拟与测试方法（明确有没有）
3.5 数据准备方法（明确有没有）
3.6 培训方法（明确有没有）
3.7 验收方法（明确有没有）
3.8 实施推动计划制定方法（明确有没有）
3.9 实施组织方法（明确有没有）
3.10 风险管理方法（明确有没有）
