企业可以发布各种投标标准，但是这些标准并不是每家投标商都可以很好理会的。国内的信息化已经走过了长达20年的无标准下运作，不规范和不诚信的情况不可能通过几家企业，甚至是上百家企业的标准化运作可以改变的。所有采取标准化方式运作的企业必须正视这一点，它要求每家企业的经理人、CIO们以及评估小组的成员对所有的标书做出初步的评估与筛选，这是一项评估人员耗时最多的过程，也是无法回避的过程。为了让投标商更好地理解企业的要求，企业在标书中需要比较详尽地确立下列几项内容：
1.投标商的投标资格标准，这个标准一定要清晰无误，避免由于不清，造成许多废标。否则，不但浪费企业的时间与精力，也会浪费投标商的时间与精力。
2.要提供一份企业所需要的投标书范本，在这个范本中详细列出投标书的写作方式、内容、关键陈述点。实际上投标书中最为核心的内容就是为企业信息化所提出的方案或建议书，企业的评估小组在发出标书前，需要对建议书的写作大纲和规则认真研究，避免丢掉许多有用的内容。
3.为了让投标商很好地理会企业的信息化需求，在招标书中还要提供企业相对细致的管理需求、流程需求、组织需求、制度和规则需求、系统功能需求，以及企业现实需要解决的管理难题和管理问题，这些内容是目前国内信息化招标过程中比较薄弱的环节。对需求深浅的把握是CIO们需要特别关注的内容，企业的需求是企业生存的机密，在招标书中所提供的需求一定是需求的较为详细的概述，它要求把企业信息化需求调查中所获得的管理需求的核心内容陈述清楚，而不是过于空泛的表达。空泛，无助于投标商为企业提供很好的信息化建议，还可能误导企业信息化的运作，所以放弃细节性内容，提炼核心性内容是标书写作的核心。
4.同样也不能够忘记向投标商交待这一项目的核心目标，是以供应链为核心，还是以分销与配送为核心，是以制造过程为核心，还是以制造资源整合为核心，这些内容需要清晰表达。否则，由于需求内容的复杂和庞大，有可能令投标商无所适从，无法领会企业的目标。
5.企业的现状必须清晰无误地呈现给投标商，这包括：组织、经营状况、竞争状况、制造产能、供应商状况、分销体系、市场传播、企业3年内的战略目标等内容，这些内容将为投标商呈现出异乎寻常的想象空间。必须注意，优秀的建议书不但会依据现实需求，同样也会依据企业的宏观、中观与微观需求来实现“点与面”的完整结合，这些内容是考察投标商功力的最为重要的方面。
尽管标书中已经建立了标准，建立了准入法则，但是并不是所有的投标商都能够遵守和表现出应有的能力，这就必须对投标商所提交的投标书做出初步的筛选。筛选过程一般是由两个阶段构成，第一个阶段是由企业评估小组成员对投标标书内容开展完整性和合法性评估，确立哪些是废标，哪些是存在缺陷的表述，哪些是经过补充可以使用的标书。第二个阶段是由专家评估小组对合法性评判之后的表述开展更加严格的评估，包含：方案完整性、逻辑性评估，职业化和专业化特征评估，水平和能力评估，方案成功可能性评估，时间、价格评估……。通过这两个阶段的评估，可以根据评估结论确定进入答辩评估阶段的投标商。
一、标书完整与合法性筛选
CIO们清楚地知道，一旦企业的标书中已经设立了相对完善的准入机制，那么，所有的投标商提交的投标书必须经历一次合法性的筛选。在投标商招募的标准体系中涉及咨询服务商的招募标准、管理软件商的招募标准、实施服务商的招募标准，这些标准为合法性的筛选工作奠定了基础。
在软件公司招募标准中，有针对公司规模的营业额指标、人员规模指标、分支机构状况指标，这些指标是需要投标商以诚信和真实的态度填写，它是招投标合法性的依据，也是未来开始合作的法律依据，任何不实的内容投标商都要对此负完全责任。为此投标商必须对所提供的内容签字和盖章。
1.软件公司规模
1.1 营业额
1.1.1 上年营业额（明确设定营业额金额）
1.1.2 上年合同额（明确设定合同额金额）
1.1.3 本年营业额（明确设定合同额金额）
1.2 人员规模
1.2.1 人员总数量（明确人员数量要求）
1.2.2 开发人员数量（明确人员数量要求）
1.2.3 咨询和实施人员数量（明确人员数量要求）
1.2.4 资深咨询与实施人员数量（明确人员数量要求）
1.2.5 技术支持人员数量（明确人员数量要求）
1.3 分支机构
1.3.1 分支机构数量（明确数量）
1.3.2 本企业当地分支机构人员数量（明确数量）
1.3.3 本企业当地资深咨询与实施人员数量（明确数量要求）
1.3.4 本企业当地技术支持人员数量（明确数量要求）
投标商也需要提供软件应用的案例，这些内容是考察软件成熟度、软件规模、软件可实施性、软件在不同企业中的适应性、软件运行状况的依据。投标商在提供这些内容时需要提供项目列表和每个项目的合同副本，也需要提供具体案例中的企业状况，实施验收或过程性验收的报告，这些都将作为投标书的附件内容。不要忘记这些内容同样需要签字与盖章，以表明这些内容的真实与合法。
2.软件应用案例
2.1 与招标项目相关案例数量
2.1.1500万以上项目数量要求（明确数量）
2.1.2500万以上项目平均实施周期（明确周期要求）
2.1.3500万以上项目最长运行周期（明确周期要求）
2.1.4100万以上项目数量要求（明确数量）
2.2 第一典型案例
2.2.1 客户企业的营业规模
2.2.2 客户企业的人员数量
2.2.3 客户企业的分支机构
2.2.4 客户企业原有管理系统情况
2.2.4.1 手工
2.2.4.2 分散型系统
2.2.4.3 流程改变后的系统转换
2.3 第二典型案例
2.3.1 客户企业的营业规模
与此同时，这些内容也是考察软件公司业务运作的规范性，任何管理规范的软件公司，上述文档都将会得到很好保留，无论是合同还是软件的实施过程的标准文档。这是筛选过程的一个重点内容。任何稍微有信息化经验的人员，都可以通过这些案例的情况，对软件公司有一个基本评价，同时也可以通过比较细致的文档，发现投标商是否提供了不真实或不清晰的内容。它有利于企业寻找好的合作伙伴。
在咨询或实施机构的筛选过程中，不仅要关注它们的人员、业绩、案例的筛选，而且更加需要关注方法论的筛选。方法论是软性的内容，也是咨询人员和实施人员工作的准绳，一部优秀的方法论可以使经验不丰富的人员在咨询和实施过程中保持效果的基本水平，所以对它的筛选尤其重要。
作为咨询与实施机构，应该向招标企业提供能够了解方法论全貌和方法论水平的内容。众所周知，一部方法论的构成包含：结构、流程、方法和工具，作为投标商没有必要提供所有流程，也无须提供所有工具，只需要提供某些关键的流程、方法和工具就可以对方法论做出评估。
可以想象，许多咨询与实施机构的方法论并不是完备的，让他们提供概要与详细的方法体系是有难度的。这种筛选评估方法对于设立准入门槛有利于企业，也有利于国内咨询与实施公司的成长。作为以方法论为生存工具的机构，如果方法不完善，那么就无法在市场上立足，这逼迫这类机构迅速成长，也避免在咨询与实施市场上产生激烈的竞争。事实上，如果方法论没有达标，就没有竞争资格。
1.实施方法论完备性
1.1 需求调查与表达方法（明确有没有）
1.2 流程与软件适应性评估方法（明确有没有）
1.3 流程调整与客户化评估方法（明确有没有）
1.4 系统模拟与测试方法（明确有没有）
1.5 数据准备方法（明确有没有）
1.6 培训方法（明确有没有）
1.7 验收方法（明确有没有）
1.8 实施推动计划制定方法（明确有没有）
1.9 实施组织方法（明确有没有）
1.10 风险管理方法（明确有没有）
作为实施与咨询机构的筛选工作，不但要关注方法论中每个内容是否全面，也要关注方法论中的内容是否能够达到专业和职业，这就成为这两类机构准入机制的评估标准。
标书完整性和合法性的评估过程是一次准入机制的筛选，无法达到标准、无法提供所有相关证明材料的投标商都没有资格进入更为细致的方案评估过程。当然，由于需要提供许多的资料和文档，每家投标商都无法保证能够提供完整和全面的资料，为此并不排除对上述资料提供不全面的投标机构在一定时间内补充资料的可能性，这一可能性也必须在招标书中明确提出。由于这个筛选和评估过程的严格性，这些资料的提供并不影响对投标商方案（建议书）的评估，也不影响答辩的评估过程。
标书筛选过程管理
投标商准入机制的筛选需要由企业评估小组负责，每份标书至少要由2位评估小组成员负责，其中有关方法论方面的准入评估需要由专家评估小组成员参与，这个过程是一个量化和评估跟踪的过程，对于那些资料和文档没有提供完整的投标商，要在限定的时间内跟踪，确保它们提供完整的资料。这就需要针对每家投标商建立《标书准入评估表》和全部投标商《标书准入评估汇总表》，通过这份评估表可以准确地了解评估的完整状况。表的结构如下：
针对每一评估商的标书评估的结论信息是构成汇总表的基础，为此《标书准入评估表》必须将汇总表所需要的信息纳入到投标商准入的评估过程之中，并且它也要提供更为详细的信息，以利于管理和跟踪，并能够很好地确定结论的评估人员。
评估小组可以根据评估标准栏目所确立的提交资料进行评估和资料审核，并根据结论填写当前所处状态，是否已经提交完成，是否方法论评估未通过等信息，这些信息的最终结论将会转移到准入汇总表中。
CIO们必须注意，表格只是评估过程的管理工具，日常的评估管理工作、评估人员安排，还是需要由CIO或企业经理人来负责。
二、建议书完整与可行性筛选
在投标商标书准入评估之后，需要对标书中的建议书开展细致的评估，这一评估过程主要由专家评估小组承担，企业评估小组配合，评估采取定性与定量相结合的方式。
在本书前面部分已经提出了招投标文件的写作方法，在方法中明确提出了“项目建议书”的写作要求，并将建议书划分成了10大内容，具体内容如下。
项目建议书的写作要求
1.企业需求理解
2.投标方软件（或项目）所能够实现的管理体系
3.企业需求与软件差异分析
4.客户化复杂度评估
5.技术路线符合程度评估
6.咨询与实施满足度
6.1 组织与人员
6.1 咨询与实施方法论
7.培训
8.案例考察建议
9.服务
10.价格
实际上这是一份参考性标准，任何企业都可以把这些内容作为参考，制定出适合自身企业的建议书的写作标准。但是有一点必须要牢记，无论建议书标准如何改变，它一定是标准，任何投标商在写作建议书时必须根据这个标准写作。当然，投标商可以增加一些内容，但不应当减少内容，有可能投标商的建议书结构与此不同，但所涉及的内容不应当减少。尽管有些内容的减少可能并不影响评估的结论，但是，许多关键性内容的减少将会影响结论。这一点投标商大都清楚，当然在招标文件的说明中也可以明确指出哪些内容必须要在建议书中体现，哪些内容并不是必须的。
企业的CIO需要认识到，初步的评估绝不是细致评估，细致的评估将留待答辩评估过程中完成。这个过程所要达到的目标不是为确定最终评估结论服务，而是一次从职业化和专业化的角度对方案建议书作一次扫描，确定投标方案是否能够作为进入答辩评估过程的方案。它的另外一个目的是，剔除那些缺乏必要经验的投标商，保留能够为企业带来价值的投标商。
（一）标准的价值
没有标准，投标商的建议书就可能是五花八门。笔者所看过的建议书种类多达几十种，有些软件商的建议书几乎没有阅读的必要，一看目录就已经清楚地知道这是一份软件功能说明书，这样的建议书毫无价值可言。为此，必须设定建议书的写作标准。作为投标商，如果设定标准后的建议书都写不出来，那么就没有投标的资格。因为企业要的不仅仅是软件，而是管理！
许多企业没有注意到，不同软件商和实施机构都有各自的建议书的写作风格和方式，用投标建议书写作的标准方式限制建议书的风格，就是要实现评估的方便性。这并不能够成为影响投标商的建议书写作水平的依据，相反，更能够通过不同建议书的对比反映出相互之间的基准水平、创新水平、理论水平、研究水平。
标准的设定也是职业化和专业化的需要，有了标准不但能够清晰地看出写作的职业化水准，也能够看出写作的专业化水准。要体现出这两点，必须要研究建议书的设定标准。一份利于大家参考的建议书是将不同的内容分门别类地列出，避免写作过程产生相互的交织，也避免评估过程的散乱和无规则性。因此，这10种不同内容的划分，可以为投标商提供专业的思考和专业建议的制定。
“管理的信息化”已经喊了几年，但是至今没有多少软件公司、实施机构，甚至是咨询机构能够很好把握“管理的信息化”。这一点是建议书写作好坏的核心，许多管理软件商也许能够造出一些软件系统，但是这些软件系统是怎样造出来的呢？是模仿西方的软件，还是自身对企业管理需求的理解？你不理解管理需求，你不懂得管理技术，即便你能够造出软件，可是你还是不知道这样的软件究竟是做何用！那么，企业一旦选择了你的软件，你也无法说清楚为何软件要这样设计，流程为何要这样运行。
为了避免产生这种情况，在建议书推荐标准中设置了三个章节：企业需求理解、软件所能够实现的管理体系、企业需求与软件差异分析，它们就是为了解投标商的管理信息化能力而设置的。如果你没有信息化的管理功底，那么“企业需求理解”一章中所要理解的“系统建设目标；管理需求；管理难题；管理流程、规则、算法；管理功能”，你就不知道如何写，你也不清楚应当用何种方式去表达。同样，你也不会懂得下面的内容如何写。
1.企业需求理解
1.1 系统建设目标
1.2 管理需求
1.3 管理难题
1.4 管理流程、规则、算法
1.5 管理功能
2.投标方软件（或项目）所能够实现的管理体系
2.1 软件产品（或项目）的设计的目标
2.2 所支持的流程、功能、算法
3.企业需求与软件差异分析
3.1 管理模型构造差异（软件对组织和核算体系的支持）
3.2 流程的差异分析
3.3 功能的差异分析
3.4 规则的差异分析
3.5 覆盖地域、处理效率差异分析
通过这种标准化建议书的写作方式，就可以区分投标商对管理需求领悟的优劣，也可以区分“管理”软件商与“非管理”软件商。
（二）评估的方式
要实现有效的评估，需要分析所要评估内容的种类。通过对建议书的分析，可以将建议书分解成四个核心内容：管理与需求、客户化评估、技术路线、实施与服务。对管理与需求而言，它是建议书的龙头，也是投标商经验和管理水平体现的基础。客户化评估是表明了软件需要客户化的具体内容研究和分析，它体现了软件对管理需求的适应性。而实施与服务能力的表达，不单纯是需要提供静态的方法体系，也要提供案例调查的评估，这是考察软件商交付能力最重要的一个环节，也同时表明软件是否易于实施和易于企业使用。而技术路线在建议书中所占据的分量并不重。这是因为技术路线始终是软件公司极为关注的内容，况且技术路线的发展也不是跳跃性的，它需要一个至少长达5年以上的演化过程，有一定规模的软件公司一般都会在产品的技术路线的选择上慎之又慎。
因此，评估方式可以选择定量、定性、加权三种方式并用。通过“定量”，判断投标商是否已经涉及建议书中某一方面的内容。例如它已经涉及了“客户化复杂度评估”中的三个下划线内容，但没有涉及“客户化地点和客户化测试、验收与交付”。
由此方式可以很容易了解投标商考虑问题的全面与否，以及对这一推荐标准建议书内容的理解。
对“定性”而言，它的价值就在于评估每一个方面的写作的质量，它与定量分析一样是一次全面评估过程，要求专家小组成员针对建议书的提纲逐条定性评估。评估过程划分5个等级，最好的为5分，最差的为1分。
评估的分数是定性的，它与每位专家的经验、理论水平、眼界、专业、修为有很大关系。为了评估的有效性，建议定性评估过程由三位专家共同评判，并通过平均分数确定每项的实际分数。
“加权”是评估过程必不可少的手段，在建议书所设定的十个章节中，每个章节的重要性必然不同。例如，“价格”与“技术路线符合程度评估”在系统建设过程中的重要性相差很大，为了实现综合性的评估目标，需要为建议书中的各个章节建立不同的权重标准。企业的评估小组可以根据讨论结果对10个章节提出不同的权重值，如果将“价格”这章的权重作为“1”，那么其他各章的权重可以按照分布：
按照这一方式可以确立每章中各节之间的权重，由此可以建立完整的权重指标体系的评估方式：
评估小组在对所有建议书评估后，应根据评估小组所得出的结论做出最终评估，并针对每一建议书在评估后所得出的分数排序。当然，排序只是获得评估结论前的参考，它并不是最终评估结论的排序。在最终的确定过程中，还应当考虑其他因素，诸如：投标商地域、投标价格、传统伙伴、沟通印象等企业所关心的内容。尽管有些内容已经在评估表格中列出，但是在最终的评估审核中必须要求企业人员组成的评估小组，针对企业所关心的内容做出结论排序的适当调整，最后由评估小组全体成员共同确认，形成一份结论报告，正式提交给企业的决策层，确定招投标初步评估结论。
三、评估的组织与周期
初步评估过程的周期与项目规模有直接关系，一般来讲，对于中小型项目的评估周期为15个工作日左右，对于中大型项目的评估周期为30个工作日左右。这个过程可以划分为两个阶段，第一阶段为标书完整与合法性筛选，第二阶段为建议书完整与可行性筛选。这两阶段的耗时比例可以划分为1：2，即第二阶段耗时较重。
显然，这两个阶段的企业评估小组成员与专家评估小组成员在参与的强度上有所不同。在第一阶段主要是由企业评估小组参与，这个阶段更多的是标书标准的评估过程，没有太多的管理与技术的评估内容，只是涉及方法论标准的评估方面，专家小组成员将会参与。而第二阶段的主要工作是对建议书的评估。所有的专家小组成员与企业评估小组成员必须全部参与，这是一次较为细致的方案初步评估过程，通过这一过程，所有的评估小组成员会对不同投标商的方案有所了解和认识，这有利于“答辩”评估阶段对各投标商的建议书有较为清晰的判断和评估。
作为评估过程的管理者，企业的CIO需要合理地调配企业评估小组人员、专家小组人员，尤其是第二阶段的方案初评，两个小组成员必须合理搭配，并且组成多个三人小组，每个小组将由1名企业小组成员与2名专家小组成员搭配，这有利于方案的现实性评估。
在建议书的评估过程中，经过第一阶段筛选后的建议书数量不多，建议采取流水评估方式，即每个小组都对每个投标商的建议书做出评估，这对所有专家和企业人员熟悉所有方案有利，并可以获得来自不同三人小组的综合性评价。
当然，如果建议书数量较多，只能够采取工作量分解的方式，但是这种方式不利于专家了解非本三人小组的评估的建议书。为了弥补不足，需要对不同的建议书采取传阅方式，但并不对它做出评估。
各个三人小组在对建议书评估完成之后，根据评估分数确定评估排序，并对处于前8～10名位置上的投标商的建议书作一次综合性评估。这是一次讨论过程，每个小组都可以陈述自己对各个投标商的看法和观点。最后，评估成员采取不记名投票方式，做出最终投标商排序，这一排序结果需要提交给企业管理层，并最终确定4～6家投标商进入第二阶段。至此，初步筛选阶段的评估才算完成。
在国内的招投标工作中，初步筛选阶段并没有被重视，主要采取直接答辩的方式，并且在此之前，大多专家也没有对投标商的方案进行分析和研究。这种直接答辩评估的方式并不科学，它不利于企业选择适合自己的投标商。
