与中标机构的谈判，究竟要谈哪些内容？许多企业对此并没有太多的主张，他们往往更加关注比较直接的时间（实施周期）和价格，而不太注意原本比这两个方面更为重要的内容——保证项目的成功所涉及的项目的范畴、需求与功能、实施步骤、实施参与人员的组成等，这些内容远比时间和价格更为重要。
试想，企业在价格上获得了胜利，或者在时间上让中标机构屈服，这些都意味着什么？一个无法实现的时间的产生，一个几无利润甚至亏本的项目的产生，又有多少中标机构对此项目钟情呢？即便有些中标机构签下这类合同的时候，高唱“这是一个战略性项目，并不以利润为核心”，但是，如果这类项目多了，又有几家中标机构能够承担如此重负？其实，这些都是双方的苦果。对企业而言，很难得到它所希望的信息化，而中标机构也无法实现它所要求的进入一个领域的目标。
企业的谈判者们为了获得价格和时间上的胜利，经常性地压迫中标机构让步，这种心态是扭曲的，它是基于“向企业经理人报捷”、“避免灰色收入的嫌疑”这两个因素所产生的动机。遗憾的是，没有多少企业经理人关注过这个问题，也没有对此采取防微杜渐的措施，最终造成了许多项目的中途夭折，这才是经理人最不愿意看到的现象。但是，项目的谈判者们并未了解经理人的信息化改造思想，只想着在谈判中获得“便宜”。“便宜”所带来的失败会给企业造成更大的痛苦，以及资金与人力成本的损失！
这些都要求企业的谈判者摆正思想，谈判不是斗争，而是合作的开始。要将主要精力放在如何让项目成功上，而不是压迫对方就范。许多谈判者总是认为，选择1～3家投标商中标的本身是在寻找谈判的弹性（总投资超过2000万元以上的项目可以采取这种方式），让企业自己有足够的选择空间，这是一种正确的思维。谈判双方人员要有清醒的认识，这种选择的目的，并不是为了压迫中标机构屈从于企业，而是寻找更适合于自己企业的信息化的合作者。
如果建立了这样的信念，那么谈判工作的重点自然会转入影响项目成功的内容上，诸如：项目范畴、需求与功能、实施步骤与人员的组成等因素上面来，这才与企业开展招投标工作的出发点相吻合，否则将步入歧途。
要谈论项目的范畴，企业必须了解自己想通过信息化获得什么？没有明确你想要什么，中标机构是无法给你一个明确答案的。大多数企业在启动信息化项目的时候对此并不明确，在一个不明确的基础上所开展的谈判显然是毫无目标。这一点直接反映到了双方所签订的合同上，对于范畴的确定内容总是模糊的。经常可以看到这样的范畴定义：
“……通过ERP系统全面改善企业在生产、采购、销售方面能力的全面提升，以此形成制造成本、原材料库存和成品库存的竞争优势……”。
“……软件系统达到改造现有制造过程与销售过程……”。
“……实现分销与销售过程中的库存管理、销售流程、应收应付管理……”。
这是在近百份合同中所看到的项目范畴定义的样例，即便是这样只言片语的定义，在绝大多数的合同中甚至还没有，只是形成一份普通商品的买卖合同。显然，这样的合同根本无法适合于“软”性产品的购买，它太缺乏范畴的界定了。这些合同中的范畴内容都反映出企业的谈判者缺乏经验，定下了相对空泛的范畴，它更像是一个信息化目标，而不是明确的范畴。谈判者需要找到范畴的真正内容，而不仅仅是空泛的内容。
回顾一下信息化招投标的过程就可以发现，范畴的不明确似乎从招标书就已经开始。再仔细回顾，可以发现从标书的制定开始，就始终没有找到合适的项目的范畴定义。有的企业信息化人员即便想找，也许并不知道从哪里寻找。因此，企业在招标的谈判中，自然没有人会关注这个核心问题。
为了避免这一现象产生，本书已经将这一内容写在了项目可行性论证的内容之中，写在了招标书之中，这样的范畴定义不但有助于投标商的投标、建议书的写作和答辩，也有助于与中标机构的范畴谈判。实际上，一个完整的范畴定义过程必须包含三个要素：
第一是业务范畴，它表明通过项目你希望管理哪种业务，是采购、销售、制造，还是供应链，甚至是销售过程中的订单处理与统计这样一个局部范畴，这些内容必须搞清楚。
第二是管理宽度，它表明是否将业务处理过程中的人、财、物三个方面纳入系统之中，以此达到在效率、资金、人员、成本、收益等方面的全面提升。也涉及到对于流程的调整、新规则的建立、算法的改变、单据与表格的改变这些方面。
第三是地域范畴，许多企业的规模已经比较大，在不同的地域建立了生产基地，也在不同的地域建立了销售分支，这一项目是管理全国的制造或销售业务，还只是企业总部的内容，这些同样需要弄清楚。
这些范畴的因素如果在建议书当中得以体现，那么答辩过程也必须得到体现，尤其是要在建议书中明确，要实现“范畴”必须经历哪些阶段，这是从投标商的角度来看待的范畴，它在体现出投标商的务实精神的同时，也可以看到投标商的思维是基于自身软件系统与需求的适应性之间的差距所提出的观点，这些观点需要引起专家小组的注意，也需要引起企业投标小组的注意。这体现了范畴定义的一个实现特征——范畴的阶段性。
一个项目的目标和范畴在实现过程中是有阶段性的，任何一家公司的软件要匹配到一个现实的企业环境之中，必须从实际的角度出发，分步骤地实现软件的范畴，不可以一蹴而就。为此，谈判时要按照现实可行的步骤，划分不同项目阶段可以实现的需求范畴，也要将不同阶段所实现的项目需求范畴的三个要素表达清楚，这样才能够确保项目需求范畴的完整性。
