大多数中标机构都坚信，合同中的最后一笔款项是很难收回的，他们在与企业人员谈判过程中总是有意将最后一笔应收款的比例最小化。企业人员有时虽不完全同意这种做法，但也无可奈何，因为中标机构的要求也是合情合理的。企业的信息化人员也知道，在这笔款项支付之前，绝大多数需求都已经完成，也没有必要阻止中标机构的要求。
这笔心照不宣的尾款资金的付款与不付款，它既是项目终结与否的标志，也是是否完全满足客户要求的标志，更是双方无休止的扯皮的标志。这种现象的产生，恰恰反映出需求的不确定性。
至少可以这样讲，这一现象是双方在合同签订时都需要模糊的内容。由于模糊，企业的人员可以随意地增加需求和功能，这种需求在系统上线之后会逐步增多，直到完全满足他们增加新功能和修改功能的要求为止。
同样，由于模糊，软件商也可以决定做与不做，他们会发现许多内容增加起来难度很大，如果做，那么势必需要投入很多人力，如果不做，有可能也会赖掉这一功能，所以，他们除了在初期可以为客户增加一些简单的新功能和做出一些修改之外，不会为企业再提供更大的功能修改。这种扯皮日甚一日，最终有可能造成双方的不快或翻脸，由此导致了项目长期得不到验收，那么这笔资金就成了一笔死钱。这样的结果看上去可以理解，事实上所带来的损害却是双方的——谁都没有完全得到自己想要的东西。
非常有趣，这种现象大都发生在国产软件的项目之中。而西方几家著名软件公司，极少会面临这样的尴尬，他们往往在软件安装之后，已经收回全部软件款项，企业如果碰到了需要修改的内容，并且软件也无法适应的情况，必须支付足够的款项才可以修改，而此时大多数国内企业根本无法支付国外的人工费用，也就只好作罢，大不了不上这个功能。国内的企业经理人和CIO们大都忍受了这个痛苦的抉择，这是他们自己的选择，也是西方软件公司在合同处理上的自我保护意识造成了这样的局面。
从根本上说，是需求的不明确造成了这样的现象。否则，无论软件商如何保护自己，它都无法逃脱需求明确对它的制约，由于没有了制约，那么西方的软件公司可以随便地拿起保护的法宝——大额的客户化费用，令你不得不收回这样的设想。
西方著名软件公司所雇佣的顾问们的能力不可低估，他们的知识、演示工具、产品、交流方式都很优秀，所以无论在招标前、投标中、答辩中都会给企业的CIO、甚至企业的经理人留下很好的印象。他们时刻向企业的人员灌输“选择西方软件，就意味着选择先进的管理模式”的观点，久而久之，企业的人员自动缴械，成了这种观念的俘虏。最后的结论就是：你需要软件就选择我的，你需要服务就需要付钱，你需要客户化工作，更需要付钱。在这种情况下，企业处于无奈之中，国内软件不敢选，只能选择国外软件，并且似乎只有这种选择。但是，却找不到可以约束这些软件公司的方法。
那么，什么样的方法可以约束他们呢？只有一种方法——完整的企业管理需求和功能。这样，一切都透明化，你不满足我的需求，你就不要来做，我也不会买。
总之，需求不明确造成的恶果是显然的，企业要么一不留神会陷入国内软件的泥沼，要么会被西方软件的糖衣炮弹所打中。要摆脱这种被动的局面，就需要建立需求和功能体系，这就是为何本书始终强调招投标过程以需求为核心的用意。
何谓需求？本书已经明确地将需求的内涵和内容作了完整性表述：它是“企业管理模式所涉及的管理模型，流程、规则、算法的集合，也是企业希望借助于解决管理难题和企业流程调整的现实要求，亦是各级经理人和员工的改进管理意见的汇集”。为此形成了企业需求的报告体系，摘录如下：
企业管理调查报告
……
2.调查报告结论
3.企业基础管理模型
3.1 企业内部组织
3.1.1 企业组织结构
3.1.2 组织机构职责
3.1.3 组织对业务流程的制约
3.2 企业外部联盟
3.2.1 需求与难题
3.2.2 企业外部机构分类与编码体系
3.2.3 内外机构之间业务流图
3.2.4 内外机构间业务不畅的核心点
3.3 价格体系与规则
3.3.1 价格体系需求与难题
3.3.2 价格控制过程的疏漏
3.3.3 显性价格的管理难题
3.3.4 隐性价格的管理难题
4.业务流程需求与难题
4.1 采购流程需求与难题
4.1.1 需求与难题
4.1.2 流程与流程描述
3.1.3 相关核心规则
4.2 销售流程需求与难题
4.2.1 需求与难题
4.2.2 流程与流程描述
4.2.3 相关核心规则
5.流程间业务处理需求与难题
5.1 流程间需求与难题综述
5.2 与销售流程间的关系
5.2.1 需求与难题
5.2.2 流程间描述
5.2.3 管理制度与规则
这就是任何一个信息化项目的需求建立过程中所需要素材的集合。如果没有这样的素材，那么不但无法形成需求，也无法明确项目合同中的核心条款，企业也就无法达到预期的信息化效果。
需要注意，与项目范畴一样，需求的实现也是分阶段的，这个阶段与范畴所定义的阶段完全相同。当一个中大型企业将自己的需求挖掘清楚之后，几乎找不到多少软件可以无需修改地适应企业需求的90%（定性的判断），无论是西方软件还是国内软件都如此。那么，要达到你的项目目标，从这种意义上说已经不可能一下子实现，只能通过分步骤、分阶段地实现。尤其是强调管理规则调整的信息化项目，对分阶段实现的必要性更加迫切。
这是因为企业从没有开展过信息化管理，如果一下子大幅度地开展流程的调整，会产生许多管理规则和方法的不适应，也会造成企业员工工作习惯的不适应。因此，企业信息化过程的阶段化实际上已经成为一个基本原则。
举一个简单例子可以表明阶段性的必要。企业经理人往往希望看到“历年各个分、子公司销售情况”、“历年各个制造工厂的生产情况”、“历年经销商的经销情况”……，诸如此类的查询。也需要利用回归分析方法或其他预测方法，预测“制造成本”、“销售额增长”、“市场运行趋势”等内容，并且也希望查询与预测是向下（细节）递归。
而此时，如果信息系统刚刚启用才1年时间，那么这些查询与预测的数据就毫无价值可言。即便你希望实施这样的系统，但是没有数据，一切都毫无价值。因此，从未使用过信息化手段管理的企业是可以采取分阶段实施的，而且很有必要。
这就是需求与功能谈判中的划分启动阶段的必要性，企业的谈判人员必须与中标机构商谈哪些内容作为第一阶段的需求，哪些内容作为第二阶段的需求，在商谈过程中的参考基础一定是企业的详细需求和为实现需求所需要的客户化过程。明确了这些内容，再进行需求与功能的谈判才会取得必要的结果。
“需求”与“功能”这两个词汇是不可分的，功能是实现需求的保障，需求是实现功能的基础。没有需求，功能的存在就毫无价值。有了需求，功能必须将需求合理划分，而且这种划分要与企业的流程处理过程紧密相关，有时也需要做出适当调整。众所周知，手工流程与电脑化流程在大多数情况下会不同，同时，流程的各个节点既是处理节点也是功能节点，由于电脑化流程的改变，必然会带动原有节点处理内容的改变，那么这种改变是否满足人员习惯，是否可以实施这样的改变，这些都是功能定义过程中需要探讨的内容，也是建议书和答辩过程中已经探讨的内容。
还须注意，招投标过程中对于投标商的软件功能定义来说，只是双方的一种探讨，一种意见的交流，是一个商务谈判过程中的功能需求基础，但它不是决定性的。所以，在商务谈判过程中，必须对这些流程下的功能做出相对严格的探讨和评估，并且这种探讨后的结论将作为功能需求写入合同之中。
为了有效地评估软件商或集成商所提供的功能体系，评估小组中的信息化专家和企业评估小组成员必须参与评估，特别要求企业评估小组明确软件功能设置是否合理，以及在评估后向软件商或集成商提出功能设置的修改建议。这个过程需要双方采取多次探讨的方式，只有经过多次探讨，才有可能确定功能的需求。只有当评估小组成员和投标商共同经过多次探讨确认之后，这个功能体系才能够作为合同中的功能需求部分。
因此，商务谈判过程中的需求与功能的确定周期是比较长的，不经过这一漫长的过程，项目实施过程将困难重重。
