实施步骤有两种不同的含义，第一种是阶段性划分，它是由范畴的阶段性和管理需求的阶段性决定的。企业在与中标机构的谈判过程中很少就这个问题进行非常细致的谈判，不细致谈判的原因是没有谈判的具体细节内容，只存在大概的阶段性划分。第二种是实施的具体步骤，它必须按照方法论中所确定的步骤和内容开展实施工作，当今国内，具有方法论的中标机构本来就不多，具有完善方法论的机构就更少，因此这种谈判也会变成“就步骤论步骤，而不是就步骤论方法”（这也就是笔者在建议书中强调方法论的真正原因）。
那么从方法论的角度而言，它应当涉及哪些步骤呢？这些步骤究竟需要做哪些事情呢？究竟需要哪些人员参与不同阶段的工作呢？
在《企业信息化行动纲领——企业信息化方法论》一书中，对实施方法论中的主要步骤做了比较详尽的描述，尽管只是涉及了七大步骤中的四个主要方面，但已经可以让我们充分了解实施步骤的讨论对成功实施的重要性。实施方法论概述摘录如下：
……，它体现了一个完整的实施过程，并且将项目管理纳入其中，而通常在信息系统咨询工作结束后，往往这项工作交由咨询公司来操作。这种选择是正确的，相信读者一定会对此持相同的态度，其实，在实施项目的过程中，尤其是初期阶段，只有咨询公司的人员最了解企业的要求和企业的现状，让咨询公司介入项目管理工作会极大地把握实施机构在各个阶段工作的进度、质量、问题，及时加以纠正；同时，咨询机构人员也会扮演协调双方（企业和实施机构）利益的中间人，这有利于平衡双方对于各种不同问题的看法，有利于客观地解决问题。尽管项目管理工作可以请专业的管理机构加入，但是由于咨询机构的工作延续性，注定了它是最为适合从事这项工作的公司。
但并不是所有的信息系统项目都需要专业的项目管理机构，那些软件规模不大、企业规模不大的信息化项目一般可以不用这种相对专业化的项目管理，而改由实施机构自己管理也是可行的，只要实施机构有一套比较有效的项目管理方法，那么项目的实施一样可以变得有效和易于控制。
一、流程调整阶段
在实施方法论中的“流程调整阶段”必须引起读者注意，在不同的状况下会产生不同的流程调整阶段：企业经过咨询过程后的信息系统实施与企业未经过咨询过程的系统实施，它们之间有比较大的区别。
事实上，如果企业在项目实施之前，已经邀请咨询公司开展了信息系统的咨询过程，那么它必然要开展一系列相关流程的调整和优化，这一调整和优化的核心目的是通过精简流程、精简不符合现实的规则来提高流程效率，并为此新的流程制定出了相应的规则和办法。因此，这一流程调整的核心工作已经在咨询过程中完成，它已建立起与流程相关联的规则、算法、制度体系。那么在实施过程中的流程调整的重点，会转化成要依据全新流程并根据软件的具体操作流程状况，对软件做出相应的适应性调整。如果软件与流程的调整存在一些小的不适应性，那么原有所确立的新流程和规则也会产生微调；如果软件与咨询所设计的流程相去甚远，那么必须对软件开展客户化工作，使得软件尽可能按照咨询所确立的管理和流程目标予以实现。
如果是以软件公司为主导的实施过程，此时企业的管理规则、流程规则、经营模式、组织与机构并未建立起依赖于信息化的体系结构，作为软件公司的实施队伍，必须针对企业的现状开展一系列的研究工作，依据原有流程规则并根据信息系统的流程规则实现一定范围和深度的改变，由此制定出相应的信息化之后的流程规则（这些规则是经过双方讨论后所制定的）。这一新的规则和流程，必须向企业管理层提交，在被企业管理层批准和经过企业中层的确认之后，软件公司的实施队伍必须开展一次流程调整。
这一流程调整运动不会太多地触及管理层的利益、企业员工的利益，它的中心目标是要让企业现有的手工管理体系或原有的计算机系统的流程体系和管理体系，转变成为在信息系统下可以使用的体系。这个过程的转变是相互的，信息系统必须实现一部分的客户化工作，以保证特殊内容的业务处理的需要和现有管理体系的需要，同时原有管理流程和规则必须实现一定规模的改造，通过这一改造过程，使得信息系统可以在企业中运转流畅。
所以，在这个过程中，应当是强调双方面的改变。如果企业所需要的管理内容没有太多的特殊性，那么这种改变过程可能更多地发生在企业的流程和规则改变上；当这一过程改造完毕后，信息系统将会比较有效地实现企业的信息化目标。
有一点必须注意，对于原有手工管理体系改造的目的不是变革性的，只需要现有流程和规则能够在信息系统上流畅、有效地工作，这就是它的最终目的。因此，相对而言在咨询过程的流程改造将会更加彻底一些，它是基于企业的实际业务而开展的业务规则和流程的改造，这种通过咨询过程的改造虽然不是彻底的流程变革，但由于它强调过程的优化和合理性，所以它会比实施过程中的流程调整更加彻底。
无论怎样，从最为完整的角度上来看，“流程调整阶段”必须实现需求的调查、需求研究和分析，确立业务流程的改变方式，新流程审批；实现流程所对应的管理、规则和制度的建立，由此构成了标准的流程调整过程的工作体系。从工作的主要内容上看与咨询过程的流程改造过程相差不大，但是，实际上它们之间所依赖的方法体系有较大区别，所实现的目标也不一样，所以造成表面差距不大、实际差距很大的现象。这个业务处理阶段的体系基本构造如下：
二、初期的教育与培训阶段
初期的教育与培训阶段是决定系统能否成功的一个核心阶段，它不但是对流程调整阶段中所阐释的内容和所设定的规则、流程开展培训与教育的行动，同时也是一次对于全新流程的整体性验证过程。在许多西方公司的方法论中，其中一些公司是将这一阶段与流程调整阶段合二为一，它们的基本设想就是在强调这个过程既是一个调整过程，也是一个教育与培训的过程。在此期间的第二项核心大事是培训，这个培训过程不是一个业务部门的全员培训和教育过程，它是一个以核心人员为中心的培训过程，包括信息系统所涉及的各个部门的管理者、主管、流程上的核心人员，以及企业项目小组的全体成员。
为何在此阶段只面向这些人员呢？主要基于两点考虑，第一，此时的流程是一个按照预先设计的蓝图所开展的业务处理过程，在这个过程中必然还会存在许多与企业当前业务处理内容的不适应性，也会产生许多不必要的错误，因此，此时的培训工作的一个初衷就是要在小范围内实现有效的对于流程可用性和实用性的一次再审核的过程。第二，这个过程的培训人员通常都是企业的主要相关人员，他们对于企业自身员工的素质、能力、理解力、接受能力有非常清晰的了解，通过这个培训阶段与实施公司培训人员的磨合，可以制定出更加有效的培训计划、培训大纲、培训案例、培训流程，并可以制定出一套相对比较完备的培训体系。第三，通过这个过程，培训一批企业的信息化骨干人员，这批骨干人员将会是未来工作的核心团队，他们经过这一良好的培训与探讨过程，能够更加清楚新的流程体系下的逻辑关系、算法、规则、企业模型的建立过程的各种因素。
事实上，一个成功的初期培训要达到这样的目标并非易事，它需要实现这样几个不同类型的操作：
第一是培训时间周期的确定，时间短没有作用，时间长人员疲惫。因此，确立一个良好的时间区间，就必须对时间周期做出有效的评估，通常一个非常有效的时间周期应当被确定在5～15天内左右（根据购买系统的大小MRP、CRM、DRP所确定的时间长短，如果是一个完整的企业信息化系统，那么就必须划分不同类型人员来参加不同的培训，但还是要保证这样的时间区间）。
第二是采取实践、沟通的方式，让所有的参与培训的人员与培训顾问一起共同参与流程的讨论，尤其是沟通过程中，培训人员与企业不同类型人员之间对于流程和规则的争论，尤显重要。这种争论的核心作用是能够迅速提高企业人员对于系统为何这样改变的理解，同样通过争论也可以获得信息系统所设定流程的进一步改造，以使得信息系统的流程获得一个更优的流程调整的结论。
第三是采取参与培训的企业人员自己动手的策略，要做到听课者不仅仅是听，而且也要做，在做的过程中不断体会信息系统所带来的思想与方法。同时也要记住，培训的过程也是一个思想方法传播的过程，传播之后必须要让每个学员都会制定计划、制定培训大纲，都会编写手册，都能成为未来工作中的培训老师。因此，要通过如此短的时间达到这样的效果，培训强度非常大，如果稍一懈怠，那么培训的效果将会大打折扣。
培训完毕后，不但学员要达到上述培训目标，同时还要求学员开展培训手册的编写、流程调整的编写、规则调整的编写，这些内容都是培训讨论所得到的结论。同时，实施人员也必须提交改变后的客户化需求报告，并迅速传递给客户化开发机构。
客户化的本身就是要为不断地完善企业最终需求的满足而工作的阶段，软件公司的需求和分析人员不要被这些“烦人”的需求所吓倒或变得不耐烦，如果在这个时期产生了这样的烦躁情绪，很可能就无法满足最终用户的需求，而带来合同上和实施过程的困难，最终导致系统无法满足用户需求。所以，客户化人员的努力必将推动系统应用的成功，应用的成功必然会带来更多的系统购买订单。
目前，在国内的企业信息化推进过程中，始终对于培训目标不太明确，这些不明确实质上是导致了培训效果的弱化、企业学员能力的弱化、企业学员对企业流程的不适应，这些现象的产生都将直接导致项目实施的失败。
因此，关注培训实际上就是关注系统能否运行的依据，如果企业过分看重“流程调整阶段”所带来的成果，而忽视“培训阶段”的重要性，那么这将是一个思维上的失误。这是因为依照“流程调整阶段”所确立的流程与规则，所建立起来的信息系统流程和规则，并不为企业员工所了解，而大多是由咨询顾问和实施人员独自建立的。尽管这种规则与流程是按照既定的规则所确立的，但是那毕竟只是一个纸面文章。这种在企业员工不了解软件的状况下所制定出来的流程，更像是一个基本规则与流程原型，它还需要进行多次的修改与整理才可以成为真正有效的系统。
另外一个方面读者必须注意，在培训过程中，许多企业的员工会发现系统中存在许多有益于管理的内容，在培训之前他们并不知道，也不会对此有所体会，在培训中一旦对这些内容有了体会，他们会主动地推动流程和管理规则的调整。如果这种调整一旦成立，通过培训实践后的小调整，可能带来的不仅是操作的方便，更有可能是流程的简化、工作效率的提高，那么它必然会考虑改变原有的规则与流程蓝本中的一些内容，使得企业的管理更加顺畅，这就是培训过程中由于突发灵感和思维火花的碰撞所表现出的巨大作用。
系统的咨询顾问和实施人员在面对这种情况发生时，一定不要废弃这种良好的过程，要让企业的人员尽最大努力提出更多有效的设想和改变，即便这可能会给客户化过程带来压力（通过追加客户化协议，来保证软件公司的利益和实施机构的利益），却为开展良好的实施合作开了一个好头。必须注意，一旦实施人员和顾问们压制这种思维，所产生的负面影响将是更加可怕。在国内软件公司或咨询机构的发展中，必须“宁愿多一分辛苦，也不要放弃一个满足客户的机会，也许这个机会就是你们公司的成功机会”，只有抱着这样的思维才能够与自己强大的竞争者展开竞争。
三、系统运行模拟阶段
由于在“教育与培训阶段”已经开展了系统的流程调整，企业也许对于继续开展“系统运行模拟阶段”表示出不理解，他们认为既然在教育与培训阶段已经实现了流程调整，何必又单独再开展“系统运行模拟”来实现再一次的流程调整呢？这种反应是正常的。表面上看起来，两个过程如果都涉及流程调整是显得多余一些，为此许多企业在信息系统实施过程中，会将“教育培训阶段”与“系统模拟阶段”一同实施，他们认为这简化了实施过程，并且提高了实施效率。这种方式正常吗？毫无疑问，这么做存在巨大的隐忧。
一个完备的系统模拟过程，是针对企业的各个业务流程和规则之间的运作，实现全面运行模拟的过程。为实现这一模拟过程，企业必须提取一个事业部或一个完整的业务处理流程，它并且是构建在企业模型基础上的流程、规则、方法、算法的全部集合。在这个过程中，通过模拟将要全面检验企业模型的正确性和完整性，包括对于商品体系的表达、价格体系的表达、原材料体系的表达、物流体系的表达、供应链体系的表达、分析与支持体系的表达的一系列完备性、灵活性和适应性的测试过程，它一定是一个全面的基础模型的测试过程。
同样它也是各种流程的完整性、遍历性、易用性、实用性、适用性的测试过程；在这个过程中必须要保证流程的流畅、数据的准确、数据关系的准确、数据流程状态的准确；也一定要保证软件系统易于操作，易于实现数据之间的相互引用和提取；也要保证企业可能发生的各种业务处理流程、算法和规则的准确和无误的表达；同时，通过模拟也要了解系统内部数据之间关系的平滑。数据之间关系的平滑与否，将会直接影响业务操作的查询、管理操作的查询、管理分析的数据提取的准确性和效率。
这个过程也是企业第一次使用较大规模的数据资料，对于信息系统效率、稳定性、各种界面判断、各种例外处理的一次严格的检测过程。通过一定规模数据进入软件系统，在系统中必然会形成数据关系表中的不同规模的数据集合；在此时，如果开展业务流程中各种单据的录入、各种单据的审核、各种单据的变更、各种单据的记账过程等，以及针对各种业务流程处理过程中所产生的数据查询，将能够判断出这一软件系统在较大规模的数据存储状态下的系统稳定性和系统的运行效率以及查询效率。
同时由于数据种类的复杂性，自然也可以判断软件系统录入界面中的错误判断、合法性判断以及例外处理的判断准确性，同样在界面数据向数据库提交的时候，也能够判断出逻辑、计算、算法的准确性。上述三点实际上就构成了开展测试的依据。
那么这种测试需要获得哪些不同的结论呢？
（1）对于前两个阶段所建立的流程蓝本的调整，对于管理规则、制度、方法的调整，对于客户化需求的调整，这是可以获得的第一个最终结论，在此之后流程与规则和制度将不会再发生更大规模的变化（如果企业开展流程再造运动，那是属于一种特殊情况）。
（2）最终完善企业模型体系、商品体系、原材料体系、物流体系等一系列企业模型体系所涉及的代码、算法、约束等。
（3）进一步完善培训过程中的手册的调整，涉及案例、企业模型、规则等。
（4）最终提出一个详尽的企业原始数据的导入计划与方案，它存在两种不同的形式：一种是手工导入，一种是机器导入。机器导入的基本概念是企业对于原有系统的更新所产生的对于原有系统的废弃，这样必须将原系统中的数据导入到新系统中来的过程，在这个过程中需要建立一组导入程序。而手工导入，是企业第一次上系统时所采用的方法。
由此，通过对于这一阶段的目标确定后的操作，就可以获得一系列企业所需要获得的结论，这是一切待决问题的最后检测过程，包括对于客户化过程的内容检测，以及对于按照流程蓝本所涉及的流程检测过程。在一切模拟运行结束之后，必须在这个阶段全面修改所调整的流程、规则和算法，以及修改客户化的一些结果。在修改完毕之后，同样还需要这样的模拟测试，直到测试的结论被认可之后才可以启动下一阶段的“全面培训”。
四、系统切换前的准备阶段
在实现模拟测试阶段之后，下面的工作还有“系统切换前的准备阶段”、“系统切换阶段”、“系统上线评估阶段”。这些阶段中最为核心的过程，是系统切换前的准备阶段，这个阶段将会为上线工作提供一系列的准备，包括数据准备、设施准备、资料准备、手册准备、网络准备、安全准备，以及更加重要的人员准备。在人员准备过程中需要培训大量的不同类型的操作人员，所以在这个阶段中对于培训的组织、培训的设施准备、培训的管理组织、培训材料的组织都会存在一个严峻的考验。因此，在后面三个阶段中，最重要、也最为复杂和谨慎的工作就是这个阶段，这个阶段的成功与失误，必将会影响最终的上线过程，而上线过程（系统切换）是考验企业管理者的决心，考验前面若干阶段准备的成果，这个过程不在于难度和复杂性，而在于责任。
（一）数据准备
数据准备不是一项简单的工作，咨询人员和企业的信息化推进人员在此时将会面临几种相当严峻的考验。首先是企业基础管理模型所涉及的一系列档案类数据的整理，它包含：原材料档案体系、产成品档案体系、商品档案体系、价格档案体系、企业组织机构档案体系、供应商档案体系、分销机构档案体系、最终客户档案体系、人员档案体系、企业信用体系、企业信贷体系等，企业模型的种类与规模决定了档案体系的建设，企业所选择的信息系统的规模也决定了档案体系的建设，不同系统所需要的企业模型是存在异同的。
一个基于分销管理的DR P系统所需要的企业管理模型，与一个基于制造资源管理的MRPII系统所需要的管理模型有不少区别，一个是强化制造过程的企业模型，一个是强化分销过程的企业模型，所以即便它们都在使用产成品的档案，但是两种不同系统之间对于档案的建立需求已经产生了不同。所以，系统的实施人员不要以为这些企业管理模型在各个系统之间都是一致的，实际上它们的不一致表现得极其明显，这种明显，尤其是在未经过企业战略体系的指引下的模型体系，这是由于各个基于业务处理信息系统之间的不相关性和非整体性设计所带来的弊端。
在具体信息系统项目的实施中，实施人员往往不得不与企业信息化人员共同探讨如何解决不同系统之间的档案的异同所引发的困难，有时这种困难还会很大。笔者在2001年初曾经主持过一家大型企业的信息化咨询和系统的实施工作，这家企业的营业额在2000年已经达到30多亿元人民币，作为一家工业品制造企业，在1998年就引入信息系统从事企业的销售与制造管理，在经过了3年高速发展之后，原有的这套管理系统已经无法支撑企业现实的管理。为此，在2001年开始了信息系统的更新工作。
“在咨询和实施工作开始之前，没有任何人清楚原有系统的非规则化（这种情况在未来的项目中应当尽可能地避免，缺乏对于企业现状的了解），只是知道这家企业已经使用的信息系统，而且系统在3年的运行中始终保持稳定。但是，一旦开始企业管理模型研究的时候，突然发现原有的系统的档案和编码体系存在非常大的非规则性，首先，它的客户档案由三种不同类型的客户档案构成，这三种不同的客户档案之间的编码，并未形成一定的连带和规则，这种没有连带的规则，造成了系统中存在大量的废弃编码，这种废弃编码是由于三个档案体系中的无关性，所以任何一家客户单位都可以在系统中建立2～3个档案，由此产生出了众多的档案记录的废弃，而且这种废弃之后的记录下，有可能还关联着不少已经处理结束的业务单据和账册，而这些内容是无法废弃，也已经无法使用。同时，在产成品的档案体系中也存在大量的废弃记录，这些废弃记录是由于编码体系的不健全所造成的，这种不健全主要表现在对于商品类别定义的缺陷上，这种缺陷会使任何一种商品可以被设置成两种不同的编码，由此，就产生了多达近千条的产成品的废弃记录。同样，这些废弃的商品也与业务处理过程中的单据和账册形成了相关性。”
“当面对这样的状况时，参与了解情况的实施人员和咨询人员都感到这些数据整理和准备工作的巨大，同时所有的人也露出不解的困惑。我们的许多软件公司的人员实在是太缺乏必要的信息系统开发训练，稍微懂点设计常识的人，绝对不会为企业构建这样的信息系统，一定会适当地开展一些必要的规则调整，使得手工管理中非规则性的内容变得规则一些。”
遇到这样的状况虽然并不多见，但是实施人员却不能够掉以轻心。上面的这个案例只是难度中的一个角落，只是发现了问题和找到了问题所在，而如何解决由于上述问题所引发的原有系统内部数据的混乱，将是考验实施人员解决问题的能力的关键。幸好，参与实施的人员还是找到了解决办法，他们在后来的阶段工作总结的报告中写到了所使用的具体操作方法（开发了一个小型程序，利用程序去解决这些问题）：
1.首先寻找出所有产生问题的产成品档案中的档案记录，并将产成品档案记录中的并不关键的内容取消掉，将这些修改后的数据建立一个数据库的产成品编码错误表。
2.研究原有的数据库结构，并参考原有的设计文档，根据原有所涉及的各个业务处理数据表的结构和名字建立起一个业务处理使用的表（数据库的表名字）名字的数据表，并且这一数据表中设置好了一个业务字段，表明这张数据表是处理哪种业务。
3.遍历产成品编码错误表中的所有产品。
遍历业务处理表的表名字数据表，并打开相应的业务处理表，并将此产品的记录转换到正常的产成品编码所指定的记录中；如此循环，直到所有的业务处理类型全部结束。这一循环的结束表明，被选中的这一错误产品的编码和所对应的业务记录修改完毕。
选择下一个错误的产成品编码。
4.这一循环的结束，表明所有的错误产成品编码的处理结束。5.在处理结束后，还必须要针对财务核算和保管核算所使用的账册进行处理，只有这些全部处理结束后，才能说这种编码错误处理结束。
读者必须注意，这只是数据整理和转换过程中的一个很小的部分，而实际上的工作还会有各种账表的转换、各种档案的转换，这些转换的依据，就是按照新系统所建立起来的企业管理模型所指定的规则实现转换。相信阅读此书的读者，有许多人都已经经历过这种复杂过程。
上文所述的是一种基于对原有信息系统改造过程中所面临的困境，而企业在第一次建立信息系统时也同样会面临困境，只是所表现的形式不同罢了。许多读者一定清楚地记得，在实施中一定要帮助企业根据已经定义好的企业管理模型建立档案体系，也一定要帮助企业人员定义所有企业运行过程中的流程和在流程处理过程中所使用的各种规则和控制，最后还必须协助企业的人员建立各种信息系统下的账册，而这些工作最为困扰实施人员的不是档案，不是规则定义，在前面的模拟阶段中许多企业的实施组成员已经非常清晰地掌握了这些内容的处理。实际上真正困扰这类新系统的数据整理工作的就是那些管理规则众多、管理体系复杂的大型企业的各种账册中的余额。
笔者在2000年曾经亲历过一家管理复杂的大型企业的实施工作，这是一个分销信息系统的实施，这家企业的渠道体系的管理设置与大多企业有非常大的区别，它的销售过程是独立的，配送和仓储是独立的，财务结算是独立的，它们分属于企业的不同机构来管理。一张业务单据会通过各个地域的销售部门传递到配送部门，也会传递到财务结算部门，在这家企业中的一张业务处理单据，会在三个不同的部门之间引发三套账册的记账工作。读者一定清楚，在这种情况下，尤其是在手工管理下，一定会存在不同的部门的账册余额不一致的情况。这种情况的产生是有多方面的原因，一种是单据的漏记，一种是由于单据未及时记账，所构成的账册的不同步，一种是单据传递过程的丢失，这样会造成账册余额不一致。
这种情况在手工管理下根本无法避免，即便月月按统一时间盘点，也还是会产生异同。这是一种普遍状况，按照企业财务人员的介绍，自从采用财务、业务、物流三流分离以来，他们几乎从来没有对上过账，这种情况就为系统的数据准备带来了非常大的难度。为了解决这个问题，必须要选择一种较好的方式来解决当前数据的无法同步和准确的难题。在实施中，实施顾问们采用了利用上个月的结存余额，来实现部门之间的对账，这一对账过程是极其复杂的，它必须在三个部门的账册中将上月余额相同的商品排除掉，将那些余额不同的商品按照单据逐笔核销，通过一个一个商品的排查，才能够将所有的余额确定。
最终这三个试点地域的数据准备工作，所花费的时间长达3个多月，双方共投入人力60多人，动用了不少会计人员、储运人员，以及部分销售人员。这就是手工方式下的数据准备工作的难点，这种难点在大型企业中是比较常见的，对此从事实施工作的人员一定要做好心理准备。
（二）培训准备
上文重点介绍了在数据准备过程中所面临的困境，并未涉及信息系统硬件、网络的准备工作，也没有对于使用培训做出比较详细的解释，这是由于这些方面是许多实施机构都非常熟悉的内容，也是有一定之规的内容，所以并没有对此展开讨论。但由于培训工作实在重要，还是有必要对几个重点问题作些探讨。
（1）选择优秀的培训教师：培训工作是推动实施进程的一个关键因素，优秀的培训教师是能够引导全体人员很好地掌握系统使用的关键所在，这就要求培训教师一定要充分了解企业的实际现状，不了解现状的培训是不会有好的结论。同时也要有一个非常好的表达能力，要把操作过程、流程、界面、算法以及企业在各个业务处理功能中的内容讲清楚。不要怕“啰嗦”，越啰嗦越能够使系统走向成功。这是因为企业人员对于系统的理解是一个逐步过程，对于系统的熟悉也是一个逐步过程，如果不能够不厌其烦地介绍，那么，企业的使用人员就会在实际操作过程中遇到盲点。作为一名优秀的培训教师，也要善于诱导企业人员去思考一些问题，让他们在思考中掌握使用过程同样是一种好方法，这能够促进学员的记忆，让他们对于各个关键的处理内容保持关注。总之，一个优秀的教师的作用在此时一定要让它充分发挥，发挥得越好，效果越好。
（2）学与做的结合：在教学中必须要在系统中建立相关的基础数据，要让培训的系统与企业的实际系统保持一致，并根据企业的现实状况，准备大量并且完整的实验性数据，并且这些数据一定能够遍历各个业务处理过程中主要的和大部分流程。有了这些充分的数据准备，在培训过程中，要让企业人员在接受了一个流程培训之后充分地感受实际操作，在操作中寻求使用心得，这将会加快对于系统使用的掌握。
（3）严谨充实的培训教材：在这个阶段前，已经准备了相对完整的培训材料。这还不够，在培训前，还必须要对这些材料的逻辑关系、培训流程的顺序做出相应的调整，必须要做到因企业的不同而教，而不能永远是一种方式；这是基于不同的企业对于信息系统的接收能力是不同的，人员的素质是不同的，如果按照一种方式和流程去培训，不会在最短的时间内达到最佳的效果。
（4）加强高强度测试：培训效果的好坏必须要经过测试才能够了解，通过测试，不但可以清楚这些学员的掌握能力、领悟能力，也可以清楚培训教师的水平；而更加重要的是，考试本身是一次重压过程，要让参与培训的人员知道无法通过考试的痛苦，要逼迫他们在短时间内必须认真学习、认真实践。如果这些方面没有做到，那么考试也不会顺利通过，这种方式就成为检验双方人员的工作成效的一面镜子。
（5）有效的培训计划：培训计划不但是指导每次培训的日程安排，同时也是指导在全企业中开展培训的计划安排，有了这样的安排，可以督促企业在准确的时间、在预定的地点开展培训工作。这一培训工作与企业的规模有很大的关系。作为大企业，一定要完成对于全国各个机构的培训，而不仅是对于总部人员的培训，这就要求安排好一切培训计划，以便不同地域的企业人员做好准备。这种准备不但要求参与培训人员的时间准备，同时也要求参与人员的数据准备，要让他们准备企业的真实数据，这就要在通知中明确需要准备的具体内容。这种用真实数据来培训的做法，一定要在培训中体现，这可以让他们感到系统实现与手工实现的一致性。
总之，培训过程需要准备的内容是繁杂的，这里只提出了几点值得所有人员关注的内容，这些内容是影响培训工作的核心。
一般来讲，系统的切换过程是漫长的，尤其是对于大型企业而言。这类企业在国内有许多不同的机构、不同的工厂、分布在不同的地点，在这种情况下，这种切换过程将会花费较长的时间，必须要分步骤地对各个不同地点的企业机构开展实施工作。通常，第一批切换都是选择基础较好的部门，在企业的人员总结经验和增强信心之后，再开展对于其他地域或其他部门的实施。而实施的评估阶段在此不再过多赘述，这个阶段也许是一次信息化过程的总结，也许是一次新的变革的开始，总之，这个阶段应当是永无止境。
企业的人员必须要清楚，实施机构的咨询人员在现场的工作永远是短暂的，而未来更艰巨的工作不是由实施机构的咨询人员来完成，而是由企业的管理者和企业的业务骨干来完成，这个过程就是基于对实施的总结基础之上的完成，它将会延续很久。
虽然每家公司的方法论都有不同，但是，对于步骤的划分或大致的内容上不应当有太多差别，这些内容都是在实施过程中需要操作的内容。
如果这些内容不弄清楚，那么谈判所要获得的成功就缺乏了实施方法的保证，企业的项目就会变成不知道何时做什么事情，也不清楚何时都需要哪些人参与到项目当中，更不清楚整个的实施流程，这样的项目操作就会变成“瞎子”和“聋子”。
因此，有关实施步骤的谈判过程是一个非常细节化的过程，不能太粗，应当深入到实施的七个步骤之中，这样的话，实施才有保证，实施周期和内容的约束才有了保证。既不会因为步骤不明而造成项目的混乱和延期，也不会因为企业的人员无法到位造成延期而受到惩罚，所以约束是针对双方的，但这种约束必须是细化的，否则一切都将成为空谈。
五、实施阶段分析
开展实施谈判不但要有方法论的依据，也要有时间参考依据。任何一个项目都需要明确何时启动，何时终止，何时处于哪个阶段。大多数CIO对于这一点并不清楚。即便许多CIO已经亲历了许多项目，但是由于不同项目的实施环境不同、实施内容不同，所以实施周期在不同阶段的时间分配并不相同。
因此，从企业的角度来确定实施周期内的时间分布变得很难。况且，在此之前众多软件商和实施商在以前的实施过程中，很少采用方法论开展实施，导致这个方面的经验欠缺。
信息化项目的实施过程始终遵循项目管理的规则，即项目各个阶段的不可逆性，它在不同阶段允许有微调，但是各个阶段的总趋势是“向前流动”。要实现这个目标，必须要求在各个阶段的最后一项工作就是评估本阶段是否达到应有目标，如果没有完全达到，那么必须要对本阶段采取补救措施，否则，一旦进入下个阶段，将会造成更大的损失。
举例来说，“根据企业流程调整的结论，采购过程中的一个业务流动是从A101处理功能到A104处理过程，再到B223处理过程，但是软件并未按照调整后流程设置（或客户化），那么这个流程必然会产生流动的偏差和数据的偏差，这种偏差一旦在实际的企业环境中运行，那么它给企业带来的损失是不可低估的”。为此，各个实施阶段设置的评估过程就是要找到本阶段的问题，及时采取措施补救。
有了这样的思维，就能够很容易理解各个实施阶段中存在的时间微调，正是存在了这样的微调才使得实施工作的不可逆性成为可能。
虚线表明了微调的纵深，这种高度纵深的微调通常是不允许发生的，如果发生这样的情况，那么基本上预示，前几个阶段考虑和操作事务上存在极大的问题，这是在实施过程中必须要避免的。从这样的角度出发，假设只是接受小规模的阶段时间的调整，那么各个阶段的时间分布应该如此表示。
这就是各个阶段的时间分布模型，它将准备阶段作为1个时间单位，其他阶段都将参照时间单位做出不同的时间分布。在系统切换阶段，由于这一阶段与项目的地域和需求范围规模关系较大，也与参与实施的人员规模和掌握软件使用的程度有关，尽管切换工作只是一个点，但是切换前的实施周期通常较长，为此采用虚线予以表示。当然，如果切换前的培训教育、系统模拟、数据准备各个阶段参与的人员遍布企业各个机构，并且训练和联系充分，那么这一切换工作是可以做到在很短时间内完成，这也是由虚线表示的第二个原因。
请注意，这只是一个模型，任何企业在谈判过程中，都需要根据项目的复杂度和项目规模对这一时间分布做出调整，让它适合于企业的实际实施步骤的要求。并且在双方有关实施步骤谈判结束后，必须形成标准的实施文档，这一文档将包含实施过程的各个阶段和各个阶段中的每项工作，以及时间区间的明确确定。
