随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。
主持人：率先开掘、膨胀了英语教育的资本价值，新东方得以阶段性成功。近年以来，市场层面不断裂变出新的竞争对手，比如胡敏创办的“新航道”就很受资本青睐。从这个角度来看，“新东方模式”的可复制性很强，新东方没有神话。
俞敏洪：新东方之所以成功，就是迎合了万千醉心英语的学员的需要，有时候有点“媚”学生的味道。新东方创造过很多神话，也被媒体赋予了很多神话。
新东方在创业时期造就了一些明星教师和个人英雄，这些人对于新东方的成功，做出了历史的贡献。随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。
一个国际化、现代化的新东方的成功，将不再依赖于几个“个人英雄”，而要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化。
现在老百姓理解新东方还是个出国考试的机构，我希望未来新东方，内涵更加丰富，外延更加广阔。由考试转向外语，由外语转向教育，由教育转向综合教育，成为每个子品牌都很强的教育集团。
我不惧怕竞争。他们如果想听我讲上市的故事，怎么规避各种风险，我会毫无隐瞒地和盘托出。最近，我看得最多的是新东方的招股说明书，学到很多东西。如果非要让我找出一个新东方学习的模板比较难。谁要说他能再行拷贝一个新东方，我绝对不信，那不大可能。
——俞敏洪2006年接受《中国经营报》采访时如是说
背景分析
俞敏洪接受采访时曾这样说：“1995年以前，我是自己一个人演独角戏，各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己可以一言九鼎。”但是，随着新东方的组织结构不断扩大，俞敏洪逐渐认识到，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，告别个人英雄主义，以团队的集体智慧来经营，成为必须着手做的事情。
在中国的英语培训市场上，“疯狂英语”的英语培训品牌也堪称奇迹，甚至一度盖过新东方的风头。李阳作为疯狂英语的创始人，凭借自己独创的喊话式英语学习法，提出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，在中国掀起一场学习英语口语的风潮。
在疯狂英语火爆的时候，李阳甚至被称为“奥运英语总教头”，但是，同是英语培训，李阳的疯狂英语品牌并没有为他带来同新东方一样的财富。而新东方却以产业化经营、集团化运作的模式长时间傲然挺立。
曾有人问俞敏洪：“你和李阳有什么不同？”
俞敏洪说道：“他是个人英雄主义，我是集体英雄主义。”
也有人曾经将李阳与俞敏洪的运作模式进行比较，大多数人认为，是否将英语培训产业化、集团化是他们之间的主要区别。可想而知，李阳以个体化的身份，对抗新东方庞大的集团军，显然心有余而力不足。就连李阳自己都反思疯狂英语的商业模式，他说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”
可以说，在当时的外语培训行业，顶尖高手几乎全部云集新东方。按照俞敏洪的说法，“新东方不像微软有专利技术，如果分出去，这些人能办十几个新东方，但是为什么没有人走呢？因为新东方凝聚成一致的目标、共同的理念和独有的企业文化。这里没有office pol（办公室政治），一切都在桌面解决，它是那么充满活力。”新东方早期团队里的一批顶尖人才在新东方总能感到自己是被需要的，他们“有一种共同追求美好生活的心愿，有一种合作的心愿”。
俞敏洪习惯把新东方所取得的成绩归功于整个新东方团队。他认为，新东方应该成为一群能够共同合作、共同奋斗的狮子，或者说是一群狼，而不应该成为一头大象。因为在大象面对一群狼攻击的时候，大象往往会有困难，尽管狼咬不死大象，但是大象行动起来就会有困难。而成为一群狮子或者一群狼，新东方的战斗力就会更强。
事实证明，新东方的成长确实离不开团队的力量，因为新东方上市前的每一次飞跃，都有大量人才进入，是新东方不断云集各路英雄的结果：
1996 ～2000年，新东方第一次飞跃，代表人物是王强、徐小平、包凡一。他们各自施展特长，建立起新东方的许多优势项目，壮大了新东方的培训业务体系，并成为新东方精神上的领袖人物。
2000 ～2003年，新东方第二次飞跃，代表人物是周成刚、李国富、胡敏。他们加入新东方，为新东方建立起庞大的分校体系，相对于第一次飞跃加入的人才，这一批人更加务实，很大程度上提升了新东方的核心竞争力。
2004 ～2006年新东方上市，新东方第三次飞跃，这一次是一大批专业化、职业化管理型人才，他们很快分布在新东方教育科技集团的财务、审计、公关等诸多部门，使新东方的管理和运营更加职业化。
在新东方成长的过程中，作为集体的新东方逐渐摒弃个人英雄主义，可以说，是新东方的“英雄集体”推动了新东方走向国际资本市场。新东方逐渐变成一个由庞大的英雄团队组成的新东方。
拓展透析
个人英雄主义在企业创业初期确实可以发挥很大的作用，但关键是在实力壮大后，面对纷繁复杂的形势，企业应该及时培养人才，通过管理团队而不是个人的力量来夺取胜利。项羽的失败是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥了团队优势。一胜一败揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。
惠普公司前总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”他还说：“作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮辐，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果同事之间关系不好不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种‘轮边’会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。”
格里格·梅坦这样举例说明：那些来自世界各地的员工在伦敦相聚，作为老板的他并不参与，因为他们正在寻找方法解决一个复杂且有争议的问题，他已经为他们创造了这一“轮边”会谈，他不希望因为自己的出现而使会谈没有结果。后来，会谈很成功。
为了避免个人英雄主义给企业带来的灾害，国外提出了头脑风暴法，即用集体智慧碰撞出的火花来解决问题。例如比尔·盖茨在做决策之前都会召开一个“头脑风暴”式的讨论会议，召集各个部门的精英进行讨论。随后比尔·盖茨会根据各方观点以及他们所提供的调研资料进行独立思考，筛选出合理的建议。
头脑风暴法能发挥部下的作用，让他们觉得自己的想法受到了重视，也在最大程度上避免了决策的失误。杰克·韦尔奇在将近15年的时间里一直强调在每一个市场上占据数一数二的重要性。但是在一次头脑风暴讨论会上，一些人告诉他他的基本理念阻碍了GE的进步，并认为GE需要对现行产品市场全部重新定义，每一家下属公司的市场份额不能超过10%。
杰克·韦尔奇告诉他们：“我喜欢你们的想法！”经过重新定义之后发现以前的理念果真是有问题的。比如过去电力系统公司把它的主要业务当作是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理，它们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。
重新定义市场之后，他们把整个发电厂的维修都包括进来，电力系统公司在170亿美元的市场中只占据10%的份额。如果继续把市场的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么市场的潜在价值就达到1700亿美元，GE在其中拥有的份额仅仅是1%～5%。
因为思维理念的转变，在此后的5年中，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类没有增加，但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元，营业利润率从1992年的11.5%增长到2000年创纪录的18.9%。
因此，管理者不应该用个人英雄主义主导团队，不应该过分强调个人的效能，应该极其重视个人与个人合作所产生的效能。现代社会组织仅凭一个人的能力和经验已经不能应对所有的工作。作为决策者，应该善于听取不同的意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。
