洞察力可以分为两个层面：一是组织的洞察力，这个层面的洞察力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体洞察力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的洞察力。
领导，管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。高度的洞察力是保证其有效实施的一个重要条件。那么，首先就要明确洞察力是如何培养的。
第一步：洞察目标推进发展
领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。而只有具备非凡洞察力的领导才能做到这一点。
著名学者豪斯1977年列出魅力型领导的三个特点：（1）明确目标和对目标价值的认识；（2）对目标的实现有不可动摇的信念；（3）能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心。瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，目标对于领导的重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
本田汽车许多人都不陌生。在世界汽车行业里，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的……但使本田公司取得引人瞩目的成功、从而扬名天下的却是本田摩托车。本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切，首先归功于它的创业者本田宗一郎……本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标的选择和决策的风险。以70年代初为例，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：
“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩托车开始走俏……本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。
许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使组织立于不败之地。
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
著名学者彼得·圣吉用“共同愿景”（sharedvision）来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。他还特别强调，共同愿景一般来源于领导者的个人愿景，使个人愿景上升为群体的共同愿景体现了高超的领导艺术。
第二步：处处留心因势利导
组织内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用，构成组织系统。这一系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为领导者既可能是冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员、调停人。
不管身处何处，成功的领导者应具有对环境的敏感性，随时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的问题；同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。
以美国通用汽车的土星计划为例。自从第一次能源危机后，日本汽车就开始在号称汽车王国的美国大展雄风。省油、价廉、耐用、售后服务好成为日本车横扫北美市场的利器。全世界规模最大、市场占有率最高的通用汽车，营运和获利都大幅下滑。面对一片恐慌之声，通用汽车公司的董事长罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。他认为事已至此，要击倒日本，就必须加入他们的行列。他说：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么。和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”冒着和敌人勾结的议论，他力排众议，和本田开始合作。接着，就是破除官僚化且无效率的层级组织，改变工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。
最后，就是劳资结构的重整，要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。这些改变使公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，重现生机。
组织发生危机时，各种冲突可能激化，此时领导者引导和操作变革的方法和手段更能显示领导者的洞察力和驾御水平。优秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标，调整战略，确立新的发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。
第三步：追本溯源提升本质
洞察力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。
按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班、一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力、敏锐的商业意识、决断力以及善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生洞察力的环境因素归纳为两大根本性变革：竞争激烈程度的加剧；公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要洞察力的根源所在。
洞察力可以分为两个层面：一是组织的洞察力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的洞察力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体洞察力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的洞察力。
领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的洞察力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的洞察力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因：一是成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用……二是风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。
全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。
供应有限，领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，洞察力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。
中国企业强化管理的工作已经进行了近20年，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效用日益趋缓，而洞察力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上提升洞察力的征程。
