公司发展没有益处的人，像垃圾一样，总会被清扫出去，被人拒之门外。
对于一个组织来说，员工是无价之宝，因为员工自身的知识与经验财富就是公司发展中不可缺少的人力资本。然而人员也会成为问题。总有那么一些人工作表现差，公开制造麻烦或到处散布谣言，经常称病告假，迟到早退则是家常便饭。他们不以工作为乐，而且对工作之外的事整天瞎操心，不是东家长，西家短，就是谈一些不着边际的话题，这种人表面看来很敬业，而究其实质，则是道德上有着巨大的缺陷。这类员工被管理阶层定义为“垃圾员工”。
垃圾员工存在于每一个公司。在职场中，总有那么一些人，他们的工作不但没有对企业起促进作用，反而瓦解了企业整体的效益，动摇了企业的合作精神和团队的凝聚力和向心力，甚至给企业带来了灾难。对这样的员工，大家都是惟恐避之不及，最终要拒之门外的。
垃圾员工无法达到企业经营理念上的要求，在业绩上永远处于公司的末流，只会对企业的发展产生不必要的阻力。公司不是慈善机构，公司追求的是效益和回报社会，无论企业大小，无论是做什么事业，都需要干事的人，即业务能力强的员工。一个人的情商再高，人际关系再好，如果业务技能低下，不能做事，那就是天然的“残疾人”，是公司这棵大树上的“烂树枝”，不会为公司所容。
通用电气公司（GE）前首席执行官杰克·韦尔奇是这样对待末流员工的：
每年，韦尔奇都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么公司就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。C类即烂树枝——末流员工。
A类员工具有开拓精神。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。这类员工每天都需要思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任工作的人。这类人不敢迎接困难，更多的是打击别人，制造消极影响；他们使目标落空，而不是使目标实现。公司不可能在他们身上浪费时间，尽管要花费资源把他们安置到其他地方去。
对ABC三类员工，韦尔奇会严格区别对待：
A类员工得到的奖励是B类的2～3倍。对B类员工，每年也确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则是什么奖励也得不到。每一次评比之后，公司会给予A类员工大量的股票期权。60%～70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
韦尔奇认为，公司失去A类员工是一种损失，所以一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，而不要失去他们。每一次失去A类员工之后，公司必然要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层的责任。
虽然有些人认为把员工群体底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，但是事情并非如此，而且恰恰相反。因为让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。
对待“烂树枝”员工，韦尔奇说得很明白——毫不“慈悲”，立即剔除！
对企业来说，拥有优秀的员工，企业的发展就能蒸蒸日上。同样，拥有那些末流员工而不及时剔除的话，他们像烂树枝一样，危及着整棵大树的成长，而企业也就会被慢慢腐蚀掉。垃圾员工在公司里的地位即使能够维持一时，不能维持一世。在公司的角度来看，拿一份薪水，就要付出同等的汗水。一个有前途的员工，首先应该是一个踏实做事、积极向上的员工，不要老板交待，用行动来解决一切。
对韦尔奇的做法，戴尔公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔也深有同感。对于解雇一名末流员工，迈克尔通常的做法是“动作要快，越快越好”。“如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利，那你就全错了。实际上，他会把事情搞得更糟。”
所以，如果你是大树上的一个“烂树枝”，不但自己的成长无从谈起，更不必说得到老板的重用了。任何一个老板都不会允许这样的员工长期在自己的公司里混日子。如果你还不能够踏踏实实地做好现在的工作，那么下一个要被“剪掉”的就是你，垃圾员工是绝对没有前途的。
