正职最主要的职责就是科学决策、把握全局。决策的科学性决定着事业的成败，决策失误导致失败的实例太多，因此每个领导集体都非常重视决策的科学性。这就要求副职在完成自己分管的工作的同时，还要给正职当好参谋长，积极帮助正职进行科学决策。
由于事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地会在工作中出现这样或那样的错误。同样，“正职”也是如此。“正职”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，有可能没有彻底认清。所以，即使再高明的正职，也不可能不犯错，只不过所犯错误有多少、大小、轻重之分而已。正职不是万能的，也会有“大意失荆州”的时候。这时副职就有责任向“正职”提出忠告、建议，协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。特别是对正职的工作思路和意图，要开诚布公的发表自己的看法，积极主动地协助正职决策，不能明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话，甚至另搞一套，阳奉阴违；不能一味地迎合奉承，好坏没有自己的责任；不能在正职不纳谏言后“甩袖子”；也不能心灰意懒，出现“离位”“空位”的情况，而要在适当的时机晓之以理，动之以情，说服其修改完善自己的意见。
史玉柱曾经说过这样的话：“我们公司主事的是刘伟。她跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”史玉柱还这样说过，“我冲动的时候，她就会把我往后拉。”在史玉柱二次创业成功之后，从2000年春节开始，史玉柱找过刘伟几次。2001年，刘伟来到上海，帮助史玉柱管理市场和销售，过了3年吃盒饭、租房子、两地奔波的日子。2001年，脑白金销量突破13亿，史玉柱的“巨人”又回来了。他在《解放日报》登了两个大字“感谢”：“十年前，巨人创造过辉煌；四年前，巨人跌入低谷；新世纪，巨人从上海复出……史玉柱真的重新站起来了。”在“巨人”再次崛起时，刘伟总是从当着史玉柱的“参谋”。“他说话特别直，有时候也不管人家能不能接受，在这些方面我们会相互配合一下。再加上他脸皮薄，有些话说不出口，这个时候我就必须得说了。”当巨人要做季报时，史玉柱和刘伟就开始争辩起来，史玉柱觉得公司做的网络游戏不存在人均消费过高的问题，数据可以公开，刘伟说没有公司这么干的，不能公开。最后史玉柱听从了刘伟的建议。刘伟曾经说过“自己是典型的A型血，天生要遵守规则，不遵守就难受，可史玉柱是天生要打破规则的人，他俩正好互补。”刘伟总是认真地从当史玉柱的参谋，虽然争论不断，但刘伟从没放弃做参谋的职责，而且一直做得很好。
刘伟就是史玉柱的“副职”，一直在给史玉柱做副职参谋的工作。由此可见，副职做好参谋不仅是自己职位分内的事，而且也是副职必须具备的素质。“智者千虑，必有一失”，当正职考虑问题不周或出现失误时，副职要注重配合，当好参谋。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳，要像刘伟那样敢于和正职争论、进言。在具体工作过程中，副职给正职当参谋时需要做到以下几个方面：
——善于思考
思考是副职提升参谋能力的重要前提。一个头脑简单，不善思考，不能高质、高量地完成自己所担负的任务的副职，要为正职提供有建设性的意见那简直就是痴人说梦。作为副职，要经常思考，遇到什么事情都要多问几个是什么，为什么，怎么办，做到既知其然又知其所以然。这样才能把原先掌握的理论得以拓展和深化，才能够为正职参谋时有见地，有思想，有效果。副职还要善于从成功的经验和失败的教训中总结经验，找出事物发展的规律，从而提高参谋的预见性和科学性。
——信息反馈要及时
副职在每次完成与客户、董事、总裁接触后，都要及时将情况反馈给正职。反馈既要讲清与客户、董事、总裁的交往情况，也是讲清他们指示、建议或评价，决不能自行截留。而且副职在反馈信息时，也不能随意修改、删减他们的意见，要客观地反映他们的建议。更不能借转述，自行增加内容，妄自批评或指责正职。
——参谋方法要得当
副职对正职而言是下属，所以作为下属在参谋时就需要注意方法。方法不当不但不能起参谋作用，而且可能让正副职关系紧张。因此正职生气时不提批评性的建议，正职得意时不妨做个善于直谏的“魏征”，失意时一定给建设性意见……总之副职要培养好“功夫”，适时采取适当的方法向正职进言献策，做好“总参”。
——坚持冷热有度
正职也是知冷知热、有血有肉的社会个体，副职与他们交往时既不能退避三舍，保持非常距离；又不能太过亲密，搞无原则的依附；更不能貌合神离，当面一套，背后一套。在说话办事、交换看法、研究问题、处理事宜时，副职要坦诚相见，绝不能藏着掖着，更不能把正职带入“歧途”。
总之，副职要对各种事宜进行比较周密的考虑，对考虑得比较成熟且符合实际的见解、建议要大胆向正职直陈；对不理解、不赞同的意见，也要敢于和善于进谏，讲清问题的所在及可能带来的不利后果。
