彭明盛变革IBM，最勇敢的一刀砍在哪？供应链整合！事后证明，这让种种难言之隐，一刀了断。
在阐述何谓供应链整合前，不妨先讲讲沃尔玛神话何以不败。毋庸置疑，沃尔玛的奇迹充分证明了供应链整合是全球整合无往不利的新匕首。或者说：全球整合，必先抓供应链整合。
2009年4月1日，诺基亚中国区总裁接到一则噩耗：几乎是在一夜之间，诺基亚N83山寨机遍布了深圳、广州、成都等地的大街小巷。而公司不惜代价开发的诺基亚N83行货，此时还在通往中国海关的漫长路途中。
不过，研究者发现了一个秘密：中国山寨制造者几乎无所不能，但它交锋沃尔玛，却总是束手无策。
WHY？
作为全球最大的零售商，沃尔玛不制造东西，它在建立一个超级高效的供应链整合平台。一位学者一针见血地指出：作为全球最大的零售商，沃尔玛不制造东西，它在建立一个超级高效的供应链整合平台。而且，沃尔玛要和许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司打交道，让他们高度和谐地一起运作，以在全球配送物品。
“这种价值难道是山寨制造者能轻易效仿的吗？”他反问道。
作为全球最大的商业企业，沃尔玛一年四季都在演奏着全球最大的供应链服务交响乐：每年将24亿个统一的商品集装箱通过供应链服务运送到7900家分店，由210万员工销售给全球各地顾客。
这无疑是一个惊人的商业奇迹。
这让我们想起了2000多年前的丝绸之路阿拉伯驼队，200多年前的欧洲商船，活跃于中国与欧洲的商人前辈们，依靠着骆驼及指南针、印度洋的季风、三角帆奔波于欧亚之间，完成一个商品采购的供应链。这需要耗费他们一至两年的时间周期，还不算其间面临海盗、饥饿、缺水、死亡的威胁，平均一个商业周期船员死亡率高达30%。而现在通过小世界时代演奏供应链管理的交响乐就轻松多了，这些过去一至两年的商业周期如今两三天就可以完成。
商业行会绘画约13世纪德国图为坐落于波罗的海哥德兰岛的维斯比港。13世纪，贸易发达的城市产生了商业行会，商业行会的商人利用小船组成船队护航，在世界各地从事利润丰厚的货物贸易。行会的力量一度很强大，甚至有自己的货币和法律。行会犹如早期的供应链系统，调配着市场资源。下面这个关于美国人迪尔在线订购iPod的播放器的故事，就像是公元初年在“丝绸之路”上运输货物的驼队商旅和从东南亚运输丁香的荷兰商贩的现代翻版。当然，这是一个供应链整合时代的传奇。
不久前，迪尔在线下订单购买iPod几分钟之后，就收到了一封确认邮件，其中说明了iPod的序列号，并告诉迪尔可以通过该序列号跟踪它的移动。查询结果让迪尔吓了一跳，它竟然是从中国上海而不是苹果电脑的总部——加利福尼亚州运来。
且看这款小小的iPod播放器是如何漂洋过海而来。
6小时45分钟之后，这款iPod就离开了苹果公司的中国工厂，由联邦快递的货车运往分拣处。8小时9分钟之后，包裹已经在一架即将飞往阿拉斯加州安克雷奇的飞机上。直至飞过太平洋，来到印第安纳波利斯机场的联邦快递中心，这时大约是他发出订单的第二天午夜。接着，这款iPod在迷宫一样的传输带和坡道上曲折盘旋，在扫描器检查后，由机械手送进标有邮编的集装箱，然后登上货车和飞机，最终到达这位美国人的家门，此时距他点击“买”图标仅仅40个小时。
沃尔玛实行的“供应一条龙”的管理及经营模式，是一种以创造价值为目的，在供货商、零售商和顾客之间开展水平合作的方式。它既是平坦世界的产物，也在扮演令世界变平的重要角色。因为这些供应链拓展得越快，他们就越能在公司间强制推行共同标准（这样每个供应链的环节都可以连接下一个供应链），就越能消除一些摩擦，让一家公司的高效率更易于为其他公司所接受，同时也更能推动全球合作。
其实，这只是沃尔玛及全球供应链整合时代商业管理、经营模式和商业效率的一个缩影。如今的沃尔玛是全球最大的零售商，它所做的事情，就是尽可能将一切资源汇成一个超级高效的供应链整合及服务平台。
因此，有人说，沃尔玛之所以能够迅速成长为全球最大的商业公司，与其在供应链整合服务方面取得的巨大成就有关。
位于阿肯色州本顿维尔的沃尔玛总部的配送中心，是一个面积达11万平方米（相当于15个足球场）的超级建筑物。在中心的一端，拖车将从世界各地的供货商运送来的商品“吞进”，然后再经传送带分送到指定存货区域。其后，“吞进”的商品将会由沃尔玛指定的车辆运往美国某个指定沃尔玛分店的货架上。从商品进入配送中心那一时刻起，电子扫描系统就会按商品盒不同的条形码，记录商品型号、厂家。当消费者将它们从货架上取走，交给收款台，收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号，不管这个供货商是在中国还是在缅因州。供货商在获得这一信号后就会通过供应链服务给沃尔玛补充新的产品，整个过程就会再循环一遍。
所以，你在沃尔玛货架上取下产品并交给收款台的那一刻也就意味着在世界的某个地方将会生产出同样的产品。我们可以称其为没有终曲的“沃尔玛交响曲”，它只会一年365天、一天24小时地不停播放：交货、分类、打包、配送、生产、重新订购、交货、分类、打包……
这如同迪尔在线订购了iPod的播放器道理一样，沃尔玛将与其及信息技术与供应商对应起来，在其物流系统内实时跟踪，不只提高了自己的配送及物流速度，而且也解决了供货商的生产浪费及产品积压问题。
圣诞节期间，仅惠普一家公司就能通过沃尔玛在全球的4000家分店在一天之内售出40万台电脑，这要求惠普调整它的供应链，确保所有的标准和沃尔玛的相吻合，这样它们的产品就可以顺利通过“小溪”、“制作东西——那是很简单的事情，但建立供应链整合与服务平台却很难。”麻省理工学院教授约西·谢菲说。“大江”流入沃尔玛的商店。
正如供应链管理专家、麻省理工学院工程系统教授约西·谢菲（Yossi Sheffi）所说的那样，“制作东西——那是很简单的事情，但建立供应链整合与服务平台却很难。”
在如今的技术下，很难严守知识产权秘密，因此很容易反向设计产品并在数日之内“制作出产品”。然而，建立一个在全球配送物品的流程则相当有难度，它需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让他们高度和谐地一起运作。
这样精密复杂而高效的整合，岂是“山寨沃尔玛”复制得了的？
