一场演出结束了，另一场演出又要开始了。在世界进入全球整合共享的新时刻，无数企业无疑面临着一场新的生死抉择。大浪淘沙，“剩者为王”。那何谓“剩道”？
大公司不要“大包大揽”
进入供应链全球整合时代之后，许多大公司都致力于保持核心竞争力，将一些非核心业务外包出去，有的干脆就是一个系统集成商，将所有生产环节及销售环节都外包出去，仅保持产品研发等核心业务环节。苹果、戴尔、诺基亚、耐克、阿迪达斯等国外知名品牌，基本上将所有生产环节外包，致力于产品研发这一核心竞争力，从而保持市场的强势地位。
印度WIPRO的总裁维沃克·保罗说：“以前，人们在创业时可能会对自己说，‘我的公司要在未来的20年内成为跨国公司’。而今天人们则要想，在创业第二天就要成为跨国公司。”李宁体育用品公司成立后，在一段高速成长时期之后销售收入一直徘徊在10亿元上下，后来，李宁公司再度加大体育营销宣传，扩大产品知名度，同时加大产品研发力度，提高产品的科技含量，并彻底退出了生产制造环节，实行外包，向微笑曲线的两端倾斜，终于走出长期低谷，进入快速发展的轨道。
2008年李宁的收入为66.9亿元，同比增长53.8%。2009年，李宁公司销售继续保持增长态势，国内销售规模直逼阿迪，中国体育用品市场格局已被改写。
最近，新出版的《山寨革命》一书揭示了一个现象，曾被人们一时称道的国内知名手机厂家败北于山寨手机，其重要原因，就是大公司病，公司内部官僚机构重重，从研发、生产到销售，所有的环节都缺乏实质性意义，大规模所产生的效益正在无情地被成本和官僚机构吞噬。山寨手机厂家灵活，业务链条简单，其研发一个新产品仅需10—15天，而正规厂家则要长达半年，大大滞后于市场。
假如今天你去硅谷寻找风险投资家进行创业，说你打算成立新公司，但不考虑外包或离岸生产，他们会马上送客。今天的风险投资家已经知道如果你不立足于全球化，不在全世界范围内寻求最聪明、最有效率的人合作，你的公司很难有前途。印度WIPRO的总裁维沃克·保罗说：“以前，人们在创业时可能会对自己说，‘我的公司要在未来的20年内成为跨国公司’。而今天人们则要想，在创业第二天就要成为跨国公司。”
不求做大，只求最优
在对外经贸大学国际商学院EMBA班师生互动会上，教授傅强讲了一个小企业的故事：德国有一家15人的小公司，垄断了全球的高端焊接市场，世界上做不了的焊接他们全可以做。傅强强调说，要想成为印度米塔尔钢厂那样的全球巨无霸可能性太小了，只要你有想象力、宽带和一小笔资金，就能够在全球范围内组合供应链和客户，创建自己的公司。可能聚焦某一产业链，做微型化全球企业成功率会比较大。小公司也一定要有核心竞争力，不一定是技术，可能是集成能力，整合资源的能力，并且这个资源绝对是最优秀的。
2009年1月1日下午，正在青岛考察的温总理走进了金王集团的产品展厅。董事长陈索斌将一个新研制开发的蜡烛递给总理，兴奋地说：“我有一个小小的心愿，送给您这个蜡烛。您消费一下、体验一下，带头拉动一下内需。”
一个以生产小小蜡烛为主业的民企，为什么让国家的决策者如此牵挂？且看金王的成长之路。
1993年，陈索斌扔掉了“金饭碗”，与四个朋友一起东拼西凑了不足2万元资金，办起了小企业。通过调查，他发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的烛光制品需求量，其中欧美等发达国家与地区占75%以上份额，全球围绕蜡烛产业所生产装饰配套的烛台、工艺品等约占这个市场的37%的额度，特别是以玻璃为配套的产品占的比例达到25%以上。换句话说，玻璃烛台等制品每年在全球将产生不低于30亿美元贸易额。“玻璃制品恰恰是中国最不缺乏的产业资源，利用好玻璃基础起步，金王将实现超常规的发展，接近自己设立的核心目标”，身居国内的陈索斌看到了这样一个商业机会，开始主攻蜡烛时尚礼品。
别小看金王的蜡烛，它已经在世界各地被点亮。在欧美国家，每4个家庭中，就有1件“金王”产品。金王还是中国同行业进入沃尔玛、家乐福设立专柜的第一家企业。根据美国蜡烛协会提供的测算资料，目前全球蜡烛及相关工艺制品年销售额为100亿美元以上，其中欧美市场占70%以上。
实际上，任何一个企业只要能在全球范围内被需要哪怕一点，就是一个很大的机会。
要么创新，要么灭亡
美国《纽约客》曾刊登过Peter Setiner的一幅卡通画，一条狗坐在电脑前和另一条狗在网上聊天——在互联网上，没有人知道你是小狗。
今天，在全球供应链整合时代，只要你有想象力、宽带和一小笔资金，就能够在全球范围内组合供应链和客户，创建自己的公司。不论企业大小，有无全球化经营经验，都可能在这个平坦世界分得一杯羹。一个山东的果农都拥有自己的网站卖大葱大蒜，一切过去看似十分复杂的事情都变得很简单，这世界还有什么经济奇迹不可能发生呢？
乌拉圭是夹在巴西和阿根廷之间的一个小国，只有340万人口。当一个在乌拉圭长大的匈牙利裔人创办印度公司以后，这里在不到5年之间一跃成为拉丁美洲最大的外包中心。650名乌拉圭工程师和程序设计员在塔塔的印度雇员入睡之后继续工作，帮助包括美国运通、宝洁公司和一些美国大银行进行计算机的后台操作。这个年轻人只用了很少的钱就建立了一个全球性的供应链。在乌拉圭创办由印度技术人员管理的印度公司，雇佣当地的工程师，服务于美国的银行，这个匈牙利裔人成全了自己。
随着美国第一位黑人总统奥巴马2009年1月20日上任，中国山寨手机早已闻到商机，选择在奥巴马祖籍国肯尼亚，推出以奥巴马为名的手机，机身背面上方除印上斗大的“OBAMA”之外，下方还搭配印上奥巴马竞选时的口号“Yes，We Can！”，让使用者支持奥巴马的意图一览无遗。手机定价仅30美元，功能亦相当简单，只内设简单的彩色屏幕与FM收音机，机身背面的LED灯可作为手电筒之用。借助奥巴马的人气，该款手机一上市就成功吸引了众多消费者，光是在肯尼亚首都内罗毕地区，开卖一星期就售出1000多部。
进入以网络为平台的供应链整合时代后，大的跨国企业更是努力追求在全球范围内实现供应链的最佳组合，进一步降低成本，而即使一个小店也开始通过网络寻找全球客户。只要你有创新意识——在产品本身，在生产流程、营销手法以及广告上创新——无论你是大是小，你都可以整合全球资源，在这样一个竞争更趋激烈的年代，寻找到自己的生存和发展空间。
合作力才是最关键的软实力
在供应链整合时代，你应该学会合作和善于合作，不管是在公司内部还是公司之间。那种单打独斗的时代已经结束了。未来的价值创造，无论是在科技、生物、纳米技术、半导体、市场还是制造业领域，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任。
未来的技术革新将呼唤众多在更细微处有专长的成员来参与，你的公司或你的部门在任何一个商务活动或社会问题中能起到的作用会越来越小。你不仅需要在专业化方向上更进一步，还应该把这些细分的专长联合起来，从深度整合与广度整合中萃取有价值的突破。
波音飞机公司利用俄罗斯的科学家外包设计合作十分有趣。1991年苏联解体后，波音公司就开始将一些工作交给俄罗斯，他们聘用曾在前苏联米高扬设计局工作过的俄罗斯工程技术人员帮助设计下一代客机。波音相信他们会在空气动力学和航空合金材料方面做得更好。2005年，波音公司已经聘用了800名俄罗斯科技人员，而且还打算将这一数字增加到1000人，也许还会是1500人。
波音公司和不同的俄罗斯航空公司签署协议，这些公司在冷战期间一直以制造战机出名，比如伊留申、图波列夫和苏霍伊，他们为波音公司不同的项目提供专门服务。1998年，波音公司甚至直接在莫斯科设立了航空工程设计办事处，这家办事处位于麦当劳公司在莫斯科建的12层大楼上。
俄罗斯工程师之所以和他们在美国的同事合作开发计算机辅助飞机设计，还离不开法国生产的飞机设计软件。正因为它，才使波音公司将飞机设计工作外包到莫斯科成为可能。美国航空设计师每小时的工资成本是120美元，而俄罗斯工程师的薪酬却只是其1/3.这些低工资成本的俄罗斯工程师和高成本的美国设计团队结合了起来，使波音公司可以和它的竞争对手——空中客车旗鼓相当，并且得到了欧洲政府的大量补贴。
现在，波音公司只需11天的时间就可生产出一架波音737，而几年前他们还需要28天的时间。波音公司只需3天时间就能开发出新一代飞机，因为所有的零件都由计算机设计组装，而且波音的全球供应链整合也让它可以及时将零部件从一家工厂转移到另一家工厂。
将专业化道路进行到底
从微笑曲线来分析，生产制造环节处于供应链及价值链的底部，利润很薄，好比鸡肋，但就有公司盯紧了这一块利润，坚持专业精神，提高加工产品质量，把规模做大，利润相当可观，也成为财富神话。
总部在深圳的富士康，曾是台湾一家名不见经传的小公司，1988年在深圳投资，1995年开始发力，销售收入25亿元。10年后，这家公司的销售收入已突破300亿美元，并且一跃成为世界第一大代工厂。说它是代工厂，是因为尽管已经做得足够大，但它至今没有自己的品牌，只做代工。由于富士康秉承的是一流的专业精神，在这一领域做精又做大，“薄利多销”，利润自然也算丰厚。
经常做X光透视，发现自己的核心资产
最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光透视，并让客户知道其检查结果。
IBM的一项重要工作就是给公司进行X光检查，把业务的每一个环节分解开，并显示在大屏幕上。这样你就可以研究公司的“架构”。每一个部门、每一种功能都会被挑出来进行分析：其到底为公司增加了成本还是增加了利润或者两者兼而有之；其到底是公司的核心竞争力还是一项谁都可以做的工作，别人在做这项工作时是否比自己成本更低，质量更好。
2004年，惠普赢得了印度孟买一家银行10年期的价值1.5亿美元的外包合同，负责银行的文件成像技术、电子可视银行、网络银行以及整个银行系统的自动应答设计工作。之所以能在竞标中脱颖而出，是因为惠普在信息系统方面的创新。惠普成功地把以前多达87条垂直的且独立管理的、每条都有自己的管理层级和后勤支持的供应链，压缩到如今只剩5条，并让这5条供应链分管500亿美元的业务，而将会计、财务、人力资源等功能由公司统一处理，这不得不引起来访客户的欣赏并且也拿来为自己所用。当我们给自己照X光透视，发现里面有别人想要的资产，那就是商机。惠普的商机正在此。
