本章导读
戴明从50年代起，总共访日27次，他所教日本的，逐渐演变成他的管理哲学。其核心就是如何让品质可久可远。戴明将其归纳为十四要点，以及影响品质的七项致命恶疾和若干障碍。戴明强调产品及服务的品质，必须反应顾客需求，产品必须一致，性能可靠，并应将品质视为主管领导力的成果。
要让企业永续经营，首先要解决的要点是：建立恒久目标、改善产品和服务。实行这一点的关键所在，还是管理问题。
戴明博士认为管理可分两类：一是眼前的问题，二是将来的问题。所谓“眼前的问题”与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加25%，又有什么意义呢？“我们很容易陷入解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。”戴明博士说。他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在企业界屹立不动。员工面对一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其他看似前景较佳的公司去。有些公司也许自认为已经书面宣布恒久目标了。但戴明博士要问：“他们经常想到这些宣言吗？”“这些书面宣示总是放在架子上，满布尘埃。”他奉劝那些着眼未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在企业界屹立。
建立起恒久一致的目标意味着要：(1)创新；(2)研究与教育；(3)持续不断地改善产品与服务；(4)维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
1. 创新创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，而在于单位整体面貌更新。产品或服务本身不但必须有自己的市场，还要赢得人们的好评。有意在企业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：我们需要哪些原料？成本会是多少？我们的生产方法是什么？我们需要增聘哪些新人？我们的设备必须作哪些变动？我们需要哪些新技术？多少人需要？如何训练现有员工具备这些新技术？如何训练监督者？生产成本为何？行销成本为何？服务的成本与方法为何？客户将如何使用这些产品或服务？公司如何得知客户是否满意？这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没找出答案时，就开始冒然前进了。
2. 研究与教育是投资的前提从本质上讲，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层“展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功。”但光是创新还不够。新产品并非解救衰退公司的灵丹妙药。公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新；没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。
3. 持续改善产品与服务持续改善产品与服务就是对消费者的恒久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大；即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔触写道：“如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司运作顺利、在竞争中保持领先，那就错了；这是错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰——即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的辅助措施也无济于事。”花钱维护既有的设备、家具与其他装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引进新产品。在这些方面，投资都是必要的。戴明博士说：“人人都关心未来。但一般人针对未来，顶多只做90天的打算，甚至毫无打算。
许多人打心眼里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想法可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱着‘反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系’的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。”
