美国经理人走访日本后感触颇多。这个国家过去一年来已有数百家企业尝试过品质管圈活动，但是五十家日本大制造商中，却很少人广泛使用。大部分日本经理知道，品管圈并不是建立企业的首要工作，而是最后一件。它是用来建立促使公司全力追求品质和生产力的企业文化。没有任何观念比“生产”一词更容易受到美国经理人、学术界及作业员的误解。美国工人认为提高生产力会带来裁员的威胁，经理人也认为生产力是“效率”及“产品品质”间妥协的结果。商学院的管理课程，一再灌输存货管制和生产流程的数字游戏，这也是“财务预算”及“严格控制”所极力推崇的有效工具。在生产线上和办公室里，社会学上的冗长词语已经取代了对于人性行为的基本了解。试图以人性方法解决劳工问题的作法，往往流于形式。美国的经理们于是想出了新方法，同时解决生产线情绪化和迟滞的情形。
作业人员却对这些作法持疑，因为太多经理们来来去去了。工作中放音乐和增设建议箱、心理辅导等方法，均尝试过又放弃了。这些想促使作业员更努力工作的努力只是徒然。品管圈又有什么不同呢？尤其家有电子厂采用这个作法以后，立即裁员以达成预算利润目标。在日本，如果公司想应付突然到来的经济困境(比如销售额降低25%)，采取的牺牲顺序模式是固定的。首先删减的是公司股利，然后是降低高阶层的薪水和红利，再由中阶层经理级减薪，最后才要求生产线的工人减薪或自愿离职。在美国，典型的工厂在相同情况下正好反其道而行。品管圈无法取代管理阶层的基本责任，无法重新定义经理人的角色或是重建公司文化。管理人员只会争功邀赏，推诿过错，这样做是绝对无法提高生产力的。大型的日本公司都将人力资源视为他们最有价值的资产。
纵然顾员及经理人的招募、训练和升迁都是公司整体的责任。即使身为总裁，也不会因受到威胁而想开除部属。相反地，这是管理者的工作：鼓励员工努力分摊工作，达成公司目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我实现。有位日本厂长三个月内就将一座没有生产力的合资美国工厂，转变成有利可赚的企业。他告诉我：“道理很简单。只要把美国工人当成一般人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会用人性的态度回报。”一旦这种上司和部属间对峙的关系消除后，困难时期大家就会更愿意团结在一起，保护他们与公司的共同利益。管理阶层若没有文化大转变，品管圈就不会达成想要的效果。
没有人来保障工作安定，自然就无法保证生产力和产品品质会提升。管理者如果不能为员工利益尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对于生产力和品质的提升产生兴趣。……管理者的工作变得更为困难和更具挑战性了。有史以来，美国是第一次要面对资金日益短缺，原材料、能源、管理技巧和市场机会均日渐稀少的情况，同时还要带领美国的经济成长？紧张的政商关系以及敌对的劳资关系……要获得日本的奥秘，可不是件容易的工作。
