错误的刚开始是不易看出来的。它们会带来满足，并给人一种“一分耕耘、一分收获”的假象，最后却导致挫折、失望、灰心和迟延。有一种错误的开始是由假设：只要有足够的生产人员了解统计方法，事情就可以做好开始的。
这种假设错误到处都是。了解“变异”、“特殊原因”和“共同原因”，以及了解持续地降低共同原因的变异的必要，都是相当重要的。事实上，就算一家公司记录清白，如果管理者忘记他对品质的责任，而完全依赖统计方法来管理工厂，还强迫供应商使用，不到三年他就会把所有的统计方法和人员弃置不用。
戴明的一位朋友在20世纪80年代春夏雨季，花费了六个星期在一家著名公司的某部门工作，发现了下列的问题：
1. 工厂在六月三十日(当季的最后一天)出货，出货量为当月产量的30%。公司政策是：每季结束前采购，付款则延迟到下一季才开始。
2. 工厂中共用了154张管制图，但只有五张的计算和使用方式正确。
3. 每年的考绩方式极端不合理。同一张评等标准都适用于不同的一群人，即便只有五个人也必须依照优劣次序按比例分类评估。
4. 厂长以上还有五级管理阶层。怪不得厂长无法从他老板身上得到任何具体的行动支援。
5. 有位新厂长上任之初就要求所有管理人员都要系领带，结果是：一片混乱和反抗。(系领带并没有大罪过，只是大家就是不了解绩效和领带有什么关系。)另一种错误是从“品管圈”开始的。这个主意其实很有吸引力的。生产人员可以告诉我们很多错误，以及如何改进：为何不好好开发这个资讯和助力呢？对大多数美国公司而言，品管圈要能有效地实行，还要等很多年呢。品管圈只有在管理阶层听取其建议后，才能继续生存。恐怕很多品管圈活动只是管理阶层图方便的取巧借口而已。发起品管圈活动并予监控的专家们，都很认真地先和经理人合作，以期有一个成功的基础。
石川馨博士于20世纪80年代在美国纽渥克博物馆演讲：在美国，品管圈通常是以正式员工的组织形态所组织的，然而品管圈在日本却是非正式的员工组织。日本的管理者只以咨询或顾问的角色从旁协助。而美国的生产经理却为了省事而指派专人为活动轮导员，如“工作生活品质”、“员工参与”、“员工贡献”、“品管圈”等，这些活动都是没有经过整合的。第二个对比来自于品管圈“主题的选定”与讨论进行时所给予的“辅导”。在美国，主题的选定及会议将如何进行都是由经理人提议的。相反地，在日本这些都是由会员员工自动自发决定的。第三个特质在于召开的时候不同。美国人只在工作时间开会，而日本人可能会在上班、午饭，或下班后开会。在美国，建议案奖金是直接发给个人的。日本则将所有的好处平均分配。表扬团队的成就远超过把金钱报酬奖赏给个人。在美国最适合的开始品管圈活动的地方就是管理阶层。
例如需要跟负责生产线材料的采购经理就可以成立一个品管圈，由采购、生产、研究、工程设计和销售部门组成。很多公司在管理阶层已经有品管圈制度了，只是没有使用“品管圈”这个名词。品管圈最好是包括领班和检验员，这会给组员带来一些激励。一位日本友人写信给戴明博士，信上说：“研讨会上，许多参与者询问我有关品管圈的活动。此外我也听说世界上有很多工厂开始实行。很多主管和经理可能很认真地以为：如果能成功设立品管圈，也许他们就可以解决工厂里的主要问题了。
到那时，管理者将不用亲自主导任何管理改善活动。无疑地，品管圈在解决营运层次的问题时，是一项极有用的工具。然而我们必须要知道，品管圈不是万灵丹。缺点不单是因为员工不正确地操作而产生的，更常见、也更严重的问题还是在于设计不良、规格不适当、缺乏教育和训练、不良的安排和机器保养等。这些都是管理阶层的问题，单靠品管圈并不能解决。”
