记者问：“美国要花多少时间才赶得上日本？”
戴明博士说：“你认为日本会原地踏步吗？”1975年，专门制造非碳复写纸及记忆体的美国纳西华公司，派遣了一支主管级的代表团，前往日本理光公司参观。(纳西华公司负责理光公司影印机的海外行销。)代表团回来以后，一位副总裁向当时的总裁康威抱怨他们此行未受到应有的待遇。后来康威把这段故事当做趣事重述。纳西华代表团在某个星期三抵达日本，他们的日本朋友似乎正忙得无暇出面接待；因为他们正为了准备某个叫“戴明奖”的活动忙得团团转。
这群美国人也搞不清他们在解释什么。到了星期四，日方还是语带歉意的解释，基于相同的理由，他们仍是抽不出时间。最后，到了星期五晚上9点，苦候多时的美国人，终于受邀前往谈论业务，但那时已经是当天晚上10点了。会议历时数小时之久。到了星期六，日本人再次分身乏术。
结果，纳西华代表团好不容易抽空找到一个机会，再开了一次会——就在他们离开前的那个星期天下午。1. 疯狂追逐的奖项康威听到这件事的时候，好奇心马上被激起了。“戴明奖？戴明奖是什么玩意儿？”那位副总裁告诉康威，据他所知：“那是讲一大堆统计及图表的玩意儿。
他们真是神经病，他们都疯了，所有的人都在忙这件事。”康威问：“哪些人投身这件事？”副总裁答道：“每一个人。包括理光的总裁、业务经理、行政人员、工程师、制造人员，每个人都为戴明奖搞得焦头烂额。”这件事立刻进驻到康威心中，那群日本人都狂热地为了某个神秘的工业奖项拼命工作。(理光当年果真得了奖。)就是因为康威碰到了这样一场追求戴明奖的狂热奇遇，才导致纳西华公司在1970年代末接触戴明博士。日本公司追求戴明奖的情形，就好像运动员受训参加奥运一样。奥运金牌得主具体细致地将其训练、天赋、表现方式呈现出来，而戴明奖得主同样也是日本品质运动的佼佼者(这些得主当中，较为人所熟知的包括了丰田、日本电气、富士全录等厂商)。戴明奖是由日本科技协会拿出戴明博士演讲内容(刊物)所得资金，在1950年创设的。(戴明博士将这笔收入捐出，用于日本的品质改善运动。)这个声势惊人的奖项，事实上每年不只颁发一个。它分为两大类：戴明个人奖以及戴明应用奖，后者又针对大小企业、部门，以及工厂分出好几个子项。戴明奖在1950年开始颁发的时候，获奖的公司都是些娴熟于使用“统计品质管制”这个新工具的行家。然而不久之后，日本企业就开始青出于蓝，跨出此一窄小的应用领域。
1970年代末期，日本企业已经演进到全方位追求品质的阶段，与戴明博士的14要点契合，称为“全面品质管制”。
今天，日本公司的好坏，就是视其TQC的品质好坏而定。2. TQC与QFDTQC这个词是由1961年美国人费根堡所著的《全面品质管制：工程与管理》而来。许多日本人喜欢用“全公司品管”来称呼，意思一样。
日本人讲到品质时，他们指的不仅是产品或服务的表现而已。颇具影响力的企业顾问石川声于《什么是全面品管？日本的方式》一书中说：“品质指的是工作、服务、资讯、流程、部门、人员的品质(包括作业员、工程师、中层经理人、高层主管)，以及公司的品质、目标的品质等。”
石川声说：“TQC是一场管理思想的革命。”事实上，日本人这种对品质改善永无休止的追求精神，已经带着他们超越了TQC——毕竟TQC还是以绩效为导向。而许多一流的公司，也开始尝试探讨所谓的“品质功能布署”。QFD的演化背景有二。首先，许多兢兢业业于TQC的日本公司发现，“教育”与“组织变革”固然可以确保公司每一分子都有追求品质的使命感，但他们彼此间常常欠缺协调联系，以致同样的工作往往重复进行。有时甚至大家都以为其他人会做，其实根本没做。
为了要协调个别的品质改善功能，日本人于是发展出一套精密的表格与流程图系统。其次，虽然日本人已经成了改善制造流程的专家，但每逢新产品问世，他们还是没耐心花时间解决难题。因此，他们再次发展出一套详细的图表系统，协助设计师和工程人员辨认各种潜在的问题，提早在生产前克服。以上所提到的两套图表，都是所谓的QFD系统管制图。而事实上，“品质功能布置”早在1950年戴明博士开始推动品质运动时，即已衍生出。他当时已强调，我们需要建立起一个致力于永续改善的高层管理结构(第1点与第14要点)。率先实施品质改善方法的几家先驱公司，同时也采用田口玄一的分析工具。田口先生是戴明博士同时代的人，在第二次世界大战之前，他曾于英国研习古典统计学。他觉得古典统计太偏重理论，不适用于制造活动。
他返回日本后，便发展出一套较实用的方法，适用于设计阶段，解决长久以来花费太贵却又难以消除的老问题。例如，气温变化容易导致软片在生产过程中变坏，他就干脆设计出一种不受温度影响的软片，根本不需控制温度；虽然这么做也许有人会说，田口只重效果，不重原因。他本人却四度赢得戴明个人奖。这些为追求品质而高度发展的方法，已经到了似乎对美国造成威胁的地步，这样的结果来自大多数美国公司根本还未进入到所谓的“统计品管”阶段，只是依赖一些由品质规则、规定与检验所构成的零星体系。3. 入围即荣耀一般来说，日本公司大约要花上3到5年，才能达到“戴明奖委员会”可能考虑入选的“全面品管”阶段。还没有投资这么长的时间之前，很少人会正式报名角逐。
通常，公司在申请戴明奖之前，会请求日本科技协会的顾问至少做一次先期“品质诊断”——这项服务是专为此奖提供的。诊断中会指出公司应在哪些方面进行改善，以便取得参选资格。“取得资格”固然是一种荣誉，同理，无法入选则是更大的耻辱。戴明奖的报名截止日期是5月31日，得奖名单10月下旬才宣布，11月颁奖。颁奖委员会由日本科技协会负责监督，成员包括了大学教授与杰出专业人士。评审分成好几个调查小组，在每一个定点花5～6天时间，仔细审查在报名表上宣称的各项成就。4. 戴明奖的审核范围评审人员采用精心设计的日本式检查法。
他们随身携带查核表，项目包括：
(1)政策与规划。该公司在品质及“统计品管”方面的政策是什么？政策与目标如何建立？沟通的过程怎样？公司如何评估成果？短程与长程计划间的关联性如何？
(2)行政。责任链的关系如何？如何授权？部门间关系如何？协调委员会的角色如何？工作人员的职务分配如何？“品管圈”活动效用如何？
(3)教育。包括品质管制与统计方法课程在内，公司提供哪些教育活动？普及性如何？成果如何？是否提供“品管圈”及转承包人员某类教育活动？有何现行建议制度？
(4)资讯。资讯来源如何？如何传播？以什么样的速度传播？应用哪种统计分析方法？
(5)分析。依“问题如何处理”、“方法如何运用”，以及“绩效”等角度来看分析报告的品管如何？
(6)标准化。标准如何设定、修改、应用？统计方法如何使用？成效如何？
(7)控制。品质、成本、数量的控制系统如何？统计方法的应用成效如何？品管圈在此有何贡献？这套管制制度及活动到底有多好？
(8)品质确保。新品质要求的发展程序如何？确保安全、防范不良品的程序如何？管制及改善流程的程序如何？使用统计方法、评监品质的程序如何？
(9)效果。效果如何？如何测量？
(10)未来计划。我们对公司目前所处地位的了解程度如何？我们在消除问题与增进公司利益方面，做了哪些计划？有何长程规划？如果我们以总分为100分，虽然说拿得到70分的公司才有资格角逐戴明奖，管理阶层还必须有坚持品质的强烈决心、一套庞大而有效的“品管圈”制度与“员工提案”制度、广泛地使用统计方法、长程持续改善的计划，以及对员工与转包人员实施教育，我们来看一下日本几家公司获得戴明奖的过程，他们都投入了很大的热情和决心，历时数年。
同时全面品管也为他们带来了公司的永续经营和巨大效益。并绝对的以顾客为导向……这样的公司才会被纳入考虑。
(1) 宣场公司的例子尽管日本向来以品质自傲，然而实施TQC必须付出极深远的努力，以致许多公司除非事已迫在眉捷才肯进行。1973年石油危机时，日本水力设备制造业的龙头宣场公司，尝试涨价却遭强力反弹，才开始考虑实施TQC。因为客户抱怨该公司价格上涨后，品质不升反降。震惊之余，该公司痛定思痛、自我反省，并自1976年元月起实施“全面品管”。根据大劳伦斯地区成长机会联盟的一份个案研究显示，该公司在实施的第一年里，理出长串清单，一一检视事业整体的每一部分。“他们检查产品企划、产品开发、产品设计部门及生产、预备、制造、销售、服务、行政等，回顾以往，检讨失败。他们设法了解，是否因制度不良、缺乏训练、缺乏执行的决心造成了问题或是员工未能遵守规则。他们试图找出问题症结所在，努力予以消除。”同年，公司指派专人主导TQC工作——直接对总裁负责，并配有一名专员。这位品管专员上任后，立即向其他公司广征建议。于是该公司存在已久，但几乎毫无作用的“品管圈”制度，才再度活力重现起来。1977年，宣场公司发展出一套架构分明的TQC计划，并在某些主要工厂扩大教授统计方法以及其他品管技巧。员工被教导如何使用管制图表，以及如何进行流程的管制分析。1978年，宣场公司全面展开TQC运动，并在产品开发阶段，开始“向上溯源”——循着物流体系反向调查客户所需要的新产品，利用模拟技术辨识出该新产品所应具备的品质与技术要求。这是一种基本型的“品质功能布署”。同一年，该公司请求日本科技连前来诊断。诊断之后，公司开始针对行政管理制度，传授“PDCA循环”(计划、实施、查核、行动)。1979年，该公司开始看到成果——“销售量”上升。同时，该公司下了很大工夫分析竞争对手的产品，试图寻找改良本身产品的方法。1980年宣场公司荣获了戴明奖。虽然大家都很开心，但这并不表示任务已达成。事实上，改善的工作仍在进行。从1978年到1982年，该公司的“品管圈”数目倍增为6000个，而员工提案也由原来的一万多项，增加到五万多项。
(2) 关西电力的例子日本第二大公共事业——关西电力，也循类似路线赢得了1984年的戴明奖。一开始的时候，关西电力似乎并不是那种迫切需要改善他们的公司。因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况它在日本九大电力公司中，费率最低廉。然而20世纪70年代的两次石油危机对关西电力发出警示，让它觉得需要较大幅度的改善，尤其在绩效、可靠性及扩充核能电厂方面更迫切需要。这是电力供应业实施TQC的首例，的确需要通过“思想革命”来达成。该公司在1982年宣布引进TQC，即意味着从此必须“放弃你过去习惯的思考模式、行事方式。”和宣场公司一样，关西电力也成立一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。换句话说，公司最高主管亲自出马，推动主持品质改善。此外，公司也成立了好几个委员会，分别负责确保品质、标准化、采购管制等任务。到了1983年，每一家分公司以及地区办事处，都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专门负责人员。1984年，还成立了品质稽核室来评监进度——这是一个永久性的常设部门。同时，总裁自己也进行两项自我品质稽核的工作。这是石川所建议的：“启发”最高主管，以及可向员工显示其追求品质决心的作法。在教育方面，关西电力为全体2400员工规划出一套TQC训练计划；1982年先开设经理人课程，1984年再发展出一套适用于一般员工的课程。在过去，“品管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们开始分发手册与案例研究，并以此为指南，将活动扩及与品质相关的问题。虽然参加与否并没有硬性规定，但强大的同行压力却使大多数人都参加了。
到了1984年，全公司共成立了2306个品管圈，参加人数多达18223人。检视过一些原则及标准后，关西电力将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定合乎TQC要求的新规范。环保与安全问题尤其需要重视。使用低含硫燃料的情形愈来愈普遍，植树活动也愈来愈被扩大推广，这些都是此一领域的TQC活动。到了1984年，供电中断以及工作意外事件都减少了；而年度总开销减少了4倍。关西电力也感受到员工士气提高、团队精神奋发以及对市场与客户的敏感度大增。
(3) 日本钢铁的例子早年获得戴明奖的，都是一些大规模的生产事业公司。但到了后来，也有其他类型的公司同享荣耀。1979年，日本钢铁公司广岛厂首开先例，成为第一家获得戴明奖的“照单订制”工厂。日本钢铁拥有五家工厂，其中广岛厂专门生产塑化加工所需的复杂工业机器。这种机器的市场本质极难预测；日本钢铁从来没有办法事先及早知道订单的数量、性质、大小。每一张订单都需要个别设计，“试产”则不合经济效益。而且，这类设备的用户都是属于技术先进的长期客户，本身在市场上竞争十分激烈。在这样的压力下，广岛厂还必须生产精密、可靠、又耐用的机器，同时面临同行竞争。
1977年，日本钢铁公司对广岛厂开始试用TQC。当时担任日本钢铁国际联络部总经理的中山先生，是出生于加拿大的日裔人士。他和工厂其他同仁一样，也积极参与准备工作。1985年，中山接受访问时表示，公司有5大目标：①建立起一套目标清晰明确的政策。②划清责任界限。③使品管圈活动更积极活泼。④教育每一阶层的员工。⑤详细稽核全公司的作业。目的并非挑刺而是精确地找出问题，予以克服。
1977年起，广岛厂每月至少邀请日本科技协会的顾问到厂辅导两次。原本死气沉沉的品管圈活动，开始活跃起来。同时，一套“员工建议计划”也开始设置，等级的评定从A(最优)到F(佳作)共分5等，根据等级颁发不同数额的奖金，并依序在一个月内完成评定。随着TQC的持续实施，员工的建议案愈来愈多；由1978年每人5.6件，增为1981年的17.6件，更于1984年增为28.5件。
1948年戴明造访该厂——据中山表示，这次访问产生了“催化”效果。从此，公司上下全力投入，入夜后仍超时加班，没有一个部门例外。在中山先生自己的部门，一个全由女性雇员组成的品管圈发现，图表传真到海外时，使用方格纸所花的时间较长，也较花钱——因为每一条格线都会复印一遍。于是，她们建议改在白纸上直接制表。而由4名年轻总机人员组成的一个品管圈，则决定只要电话铃响超过4声，就直接处理由外面打进来的抱怨电话——根据调查，只要铃响超过4声，打电话的人就会开始不耐。这几名接线员搜集各部门的通话资料后发现，工程部门违反此一原则的情形最严重。这个数据公布后，原本慢吞吞的工程部门，听电话的速度立刻有了显著的改善。
原则与规章无法带来改善，只能保留现状。中山说：“TQC最大的贡献或许是‘使每个人为自己而思考，为自己而学习’。”他讲了一个故事来说明这个道理。某家机器厂的工头，因为有支活塞杆要花15小时的时间才能修整磨光，令他苦恼不已。因为使用过程中，一些刮痕总会不时的出现，以致必须修整。就此看来，这份修整磨光的工作还不尽理想。工头心里一直盘算着这个问题。有一天，当他站在月台上，目睹两个人从不同的方向跑过来赶搭火车，中途对撞时，答案突然涌现。中山说：“这位工头自己问自己两人为何对撞？原因当然是由于他们来自不同的方向。假如两人方向相同，就不会对撞了。”“工头想到，其实活塞杆的情况和这个情形十分类似。因为研磨器和活塞运动的方向恰好相反。他推论，假如两者依同一方向轮流旋转，就不会对撞了，结果也会有较平整的磨光效果。他迫不急待地将活塞杆运动方向倒转，以测试理论。他是对的。作业时间不但因免修复而缩短了，表面也磨光得更平整。”类似的改善成果在广岛厂处处可见，虽然个别看来都微不足道，但累积起来却相当可观。
1978年到1981年之间，瑕疵及索赔的费用占销售额的比例从1.57%降为0.4%。生产量提高了50%，同时员工数则从2400人减为1500人。它们实施一种属TQC的安全竞赛后，意外事故的比例更从每百万人工小时15.7件，下降为每百万人工小时2.3件；员工因意外而缺勤的比例，同样跟着下降。最后，机器使用时间也大幅缩减。1979年，广岛厂赢得戴明奖工厂奖项时，每名男性员工都得到了一枚和奖章图样相同的领带夹，女性员工则得到一枚坠子。戴明博士所赠的贺词，刻在一座高可及腰的石制纪念碑上：“日本钢铁公司广岛厂以其可靠的品质、有效率的生产方式，增进了全人类的福祉。我恭贺它们赢得1979年戴明奖——一个旨在鼓励各公司实施应用统计方法，以创造品质与效率的奖项。”日本钢铁对广岛厂的成就十分满意，于是推动全公司各厂全面实施TQC，并于1983年赢得一座全公司的戴明奖(公司奖)。
