GOAL把戴明博士请去以后，第一家受惠的公司就是金恩的雇主马登纺织厂。就在NBC“白皮书”节目播出后几个月，美国的经济跌到谷底，马登纺织厂发现自己正在破产边缘挣扎。金恩就事论事地说：“破产带来的威胁让公司有股激发力，让它好好开始关心品质与生产力。”马登纺织厂当时设有4个分支机构：毛絮部、编织部、布料部、毛皮部。4个部门或多或少都受形势不景气的影响，而生产高级合成皮毛衣料的毛皮厂所受的打击最是首当其冲。毛皮市场本来风险就高：它们有半数制成品——外套和夹克，集中在9月劳动节后的三个星期销售。但这个部门本身一年到头都有生产，马登公司的订单则通常在每年3月到7月间，由成衣店陆续进来。1981年年初，若干征兆显示事情出了差错；订单开始不像往常般那么快进来。公司认为这是因为较高的利率使客户不愿囤积存货过久。它预计不久之后，就会在最后一刻有大笔生意进来。但那一年订单根本就没进来。消费者硬是不买毛衣服饰——仿冒或真皮的都不买。
到了7月份，毛皮制造业开始全面大清仓。马登的竞争对手有好几家一一破产倒闭，马登自己也亏损了好几百万美元。1981年9月，公司依破产法申请保护。1. 紧急救援毛絮部也许是命运使然，就在马登公司财务告急的同时，戴明博士在劳伦斯市露面了。马登公司派了35人参加第一场研讨会，其中一位就是毛絮部经理。他决定在公司推动全面品质运动，以防毛皮厂的恶运拖垮整个公司。毛絮部已经准备好实施戴明方法了。金恩说：“这个部门在还没有认识戴明博士前3年，就开始实行他的某些理念、做好管理工作了。其中包括改善领导风格、排除恐惧、撤除部门藩篱、消除妨碍员工做好工作的因素等。”这项工作的进行始于1970年代末期。
当时，毛絮部的人事极不稳定，每年流动率高达25%，缺勤的情况也很严重。马登的毛絮部实在不是一个愉快的工作场所——一天24小时，6寸宽的里衬卷线在重型机器上来回穿梭，转个不停；它们在这里上胶，沾上由3～4个漏斗中如雨般掉下的尼龙纤维。沾上粘合剂的纤维在通过金属磁场时，就会被拉直卷在烘干机上烘干，然后是清洗、染色、再清洗。像云朵般细致的白色纤维，在4条轰隆隆的生产线中翻腾，制造出天鹅绒般柔软光滑的装潢用纤维；它们不仅销售颇佳，价格也不错。
然而触目所及，毛絮覆盖了每一个地方(作业员身上也不例外)，钻进头发和衣服里。一股类似霉味，但却更浓些的强烈异味扑鼻而来。夏天空调故障的时候，毛絮车间房内的温度甚至可高达摄氏40度以上。不但“听”很困难，有时连“看”都有问题。这个领域就是离不开吵杂、处处纤维和高温；但金恩却不相信这些因素造成了员工的不快乐，进而表现在高离职率与高缺席率上。
2. 便民为先当时，身为马登公司劳资关系部主管的金恩决定向员工调查原因。他不直接问：“哪里出了问题”，而是委婉地问他们：“为什么有人要离开？”一些员工说，他们难以达成不切实际的数字目标，他们不了解工作标准为何、个人权限何在。员工抱怨厂房杂乱无章，经常拿不到所要的几卷纤维。的确，“有一大堆问题，可归类为妨碍员工做好工作的那类，”金恩说。“他们把毛料堆在手推车上，这些车有的轮子坏了，要推着它们四处行走相当不易……诸如此类，使他们的工作大打折扣。”
他们尤其不满意奖金制度。因为这套制度的原意主要不是奖励，而是强迫员工周末来加班，以达成产量要求的。当时担任制造经理的哈德生回忆：“奖金制度是设计来让你知道，唯有星期六加班才拿得到钱。星期五下班时，你差一点就可以赚进大把钞票了，但要拿到这笔钱必须星期六来上班——这就是这套制度的目的——诱使员工周六和周日加班。”一旦经营阶层决定正视这类问题很快就解决了。一些比较简单的问题，如手推车破损，他们当场就处理了。
公司开办了监工训练课程，传授人际关系技巧，员工也得到他们工作所需要的训练。离职率锐减十倍，由250%降至25%；缺勤率由6.5%，降为2.5%。1981年不景气来临时，监工与作业员间的关系，似乎正在好转当中。
3. 管理者的首思引进戴明方法的责任落在哈德生，马登纺织厂毛絮部的第二号人物身上。当时他已在马登公司服务12年了，是个工业工程师。哈德生认为自己是个较重视“人的问题”的人。他参加戴明研讨会时，最关注的是“14要点”以及其他一些与基层员工有关的教材，对统计方法没那么感兴趣。不过，他非常赞同运用统计方法来澄清事实。他说：“我很看重‘事实’与‘意见’的分岐。如果能将事实整理成书面资料，以事实支撑自己的建议，在推销企划案或争取经费方面都会很有帮助。”
他也喜欢引述戴明博士的“八十五——十五法则”；也就是说，85%的问题应归咎于管理阶层，只有15%才可归咎于员工。对马登公司而言，这倒是个新观念。过去，哈德生老是听到摆平那些惹出问题的基层员工。
由于他自己从来无法确定问题是否真的出在员工身上，而感到十分困惑。不过，他自觉受困于扮演强悍主管的角色已经太久了。他也知道，大吼大叫无法解决问题。“你可以站出去叫每个人开始埋头苦干，提高嗓门对部属说：‘假如再让我看到同样的毛病，你们全要倒大楣！’
每个人当然会立刻忙着找问题，毛病很快就消失了。但只要你一离开，注意力一转移，毛病很快重现。因为问题从未真正解决……假如问题不再浮现，只能算你走运。这就好像车子里发出了噪音，有一天，怪声突然莫名其妙的停了，只能感谢上帝。然而，声音总是有它来由的，而且这问题会一再回来烦扰你。”
4. 成立推行委员会哈德生明白，运用统计方法很可能找出导致问题的真正原因。为了接受统计训练，马登纺织厂派出一组人，参加由GOAL主办的6个研讨会。在这一周一次的课程中，他们先在早上学习统计方法，然后回工厂实地演练。金恩记得：“它们几乎是立竿见影。第一年就为这个年收入4500万美元的单位，省下了200万美元——只投资5万美元在训练及顾问费用上。往后几年，训练继续扩大，直到一度有35个专家团队在不同方向实施戴明方法为止。”毛絮部里，哈德生采取的第一个正式步骤是成立一个推行委员会，并选派专家给各团队研究。委员会除了指派专案领袖、挑选团队成员外，还负责提供必要的资源。他们有指导方针，也有一套记录保存系统的方案。团队一旦拿到专案后，必须每两个月报告一次进度。专案完成后，还必须提出一份最后的完成报告，其中一段要写下使问题不再浮现的管理措施。哈德生说：“我们努力使这些专案多多让人参与，而不是凡事由上而下执行。例如，当我们每次草拟专案的任务清单时，都会和专案领导人坐下来讨论，先建立共识。”“推行委员们每周开一次会，并和专案领袖一起检讨3个轮到的专案。我们的态度是尽量让压力减小、很低调——不作批评，只提供协助。我们的门户是敞开的。有人会问：‘这样做是否独裁专断？’不用他说，我们早就知道不该独裁专断了。”
5. 刀痕专案哈德生举了一个“刀痕”专案的处理实例。毛絮布料的衬里在生产线上穿梭来去的时候，有个喷嘴会对准衬里来回喷胶，之后所谓的“刀痕”现象就可能出现了。上了胶的衬里，会通过一叶位置固定的刀刃底下——刀锋距衬里间有一定距离，好把粘胶刮匀，让毛絮粘上去。然而，不知道为什么，刀刃背后偶尔会停留着一团异物；可能是粘胶结成的硬块，也可能是衬里脱落的线头，或是从上方导管掉落的毛絮。不管这团硬块究竟为何，都会导致衬里表现出现一道没有上胶的线条，毛絮因此无法粘上，产出次级品。操作员手上有一把小抹刀，当他察觉时就可以用来清除这团异物。但因“刀痕”现象产生的不良品，比例还是可高达0.5%。
1983年1月19日，一个四人小组成立了；它的成员包括毛絮部经理、一名负责上胶的师傅、一名第二班的监工，和一名工业工程师。小组的正式目标是“减少刀痕现象”。他们决定使用的图表包括：帕雷多图、管制图、因果图。这个小组在1月25日首次碰头，他们想出了好几个问题的可能原因，或许是刀刃的某些特性引来了团状异物；也许空中飘散的诸多毛絮，才是元凶。另外他们也让生产经理指派调查在刀面涂一层铁氟龙需要多少成本？监工负责封锁“第二生产线”的刀刃区，以防毛絮飘入。工业工程师则设计表格，把清除刀刃的频率及刀痕的发生位置记录下来。他们在接下来的月份里分头进行，结果证实3条路线都是死胡同。
首先，加上一层铁氟龙涂料不是可行的办法。其次，按生产线、班次、材料分区进行记录，也看不出任何固定模式。封锁某个区域，同样不能阻止团状物形成。到了4月份，小组决定察看第二生产线的情况，因为那条线的状况最糟。工业工程师列出所有可能造成刀痕的因素。在他观察期间，他发现刀痕最常出现在衬里褶边缝线的部分。他同时发现，不同供应商提供的衬里，褶边方向各不相同。即使是同一家供应商，摺边的方向还是可能不一样。马登纺织厂立刻要求供应商依同一方向褶边。
同时要求作业员设法让所有衬里朝着同一方向装机，避免顶到刀刃。但是令团队成员吃惊的是这些看似相当合理的变革，却未能降低瑕疵率。工程师也注意到，刀刃本身锈蚀凹陷得很厉害，导致黏胶出现刮痕。他推测，也许是这些刻痕把碎屑引来了。小组要求更换一支高度磨光的镀铬刀刃重新实验。
最后，他们找出了解决办法。查看过360块布料以后，数据显示，刀刃作业员必须清理老旧刀面的次数是——每2.7块清理一次。安装镀铬刀刃后，清理的次数减至十分之一；每27块才须清理一次。
不良品的比例也相对降低了——由原来的0.638%，降为0.064%。小组立刻为所有生产线全面换上镀铬刀刃；至此，刀痕问题终于获得控制。6. 及时处理，物有所值在利用品质管理处理所有问题中，不良品的出现比率降得最厉害。此外，还有其他的好处。例如，刀刃操作员的工作负荷减轻了，镀铬刀刃所需的清理与维修也减少了(而且更耐用)。在所有费用中，旧刀刃重新打磨、上铬及添制两把新刀刃的费用，只花5990美元。一年省下的费用，却超过达到125583美元。
马登公司发现，为矫正所做的努力，即使不成功，也很值得。例如，他们有部专门整平成品原料纤维的压缩机，似乎不断导致瑕疵品大量的出现。但无论小组怎么，统统行不通。在过程中所呈现的数据，却都显示设法改良是徒劳无功的。哈德生指出：“我们因此确定，应该花钱买部新机器。”
这部靠梳洗(而非靠压缩)整平纤维的新机器，造成的损害果然较小——省下来的钱足以支付本身的购买费用了。这类计划的成果繁衍到整个部门，使开销大为减少。例如，运用图表管制毛絮和粘胶重量后，省下的钱高达100万美元。今天，每一条毛絮生产线皆有图表，可显示需要调整改进之处。
有人或许会以为，作业员对于图表的引进及实施深具戒心。其实不然。毛絮部的领班柯特(Bill Cotter)说：“这么做使作业员的工作更轻松了。过去，胶水涂上原料后，作业人员必须时时记录重量。我们过去所做的就是不断写下数字。3个小时下来，眼前除了数字还是数字，根本没人注意内容……我们就只是整天写个没完。”“现在除了记下重量外，我们还必须绘制图表，把重量标出来。
只要不正常状况一出现，就必须马上调整。”“情况马上大有改善，因为每一件事都清楚地摆在眼前，不必考虑什么地方该调整——图表会告诉你该做什么。”7. 参会员工的感受柯特和另一位员工被选为参加戴明研讨会的首批人员，他们后来又参加了统计课程。当时两个人都不明白自己为什么会被中选。
后来他们推论原因是因为俩人都是当地国际成衣工会的干部，因而马登公司急于将工会领袖拉进改革的大行列。谈到这段经验的时候，柯特说：“我很喜欢上课。我觉得戴明讲得精采极了——他和管理人员唱反调。‘我们不需要管理员，请管理阶层不要插手，让员工自己来就可以了——他们知道自己在做什么。假如经理人知道怎么做，就不必雇人了——他们自己动手就可以。’”
柯特说，戴明来了之后，员工所受的训练比以前更好，人手反而更少。过去，新员工从旧员工身上学习，但有时旧员工担心自己的工作受威胁，不愿倾囊相授。他解释过去的情形：“我向老手学习操作刀刃时，会只上几天班，当训练者说训练完成，训练就完成了。这就是过去的情形。现在训练期限由公司设定。他们会说：‘你跟着他六星期，就这么办——他训练你学会工作的时间就是六星期。’由他们决定正常人需要多少时间学会操作某部机器。这么做不会对训练者构成压力，他们也不必担心受训的人会抢走自己的饭碗。”
8. 压力变为活力此外，颇受员工反感的奖金制度也取消了。根据新制度：只要生产力达到某个目标，员工就可以共享红利。每周奖金通常可达每小时5～6角美元。成绩都会公告周知。当地的工会主席安杰洛尼(Bill Angeloni)说，戴明方法引进后，抱怨就消失了。过去，他每星期都会收到3～4次抱怨申诉。“但现在，我已整整两年没收到申诉信了。”他说，毛絮部门的员工现在对管理阶层更了解，也更体谅。在工厂现场，每一个部门现在都设有一名人事协调员。除了在管理阶层和员工间扮演缓冲角色外，这名协调员也负责协助员工处理个人问题或工作上的问题。
哈德生说：“生产线的员工见‘老板’的时候通常会觉得不自在，但见人事协调员就不会了。他们知道这些人可以‘上达天听’，他们的问题会被公平无误地转达。”继哈德生之后，毛絮部第二个负责推行戴明方法的是麦克玛娜(Darlyne Mcmanus)；是第一批进入马登公司生产线的女性之一。
她先升任生产线组长，后来又晋升为毛皮部主管。她说，当她走马上任的时候，作业员和监工间有一道牢不可破的围墙。“如果你是主管，你就是老板，老板走进自助餐厅和部属坐在一起，一定会遭冷眼。”
“我认为高层管理人员、基层干部以及参加工会的员工之间，沟通情况改善了150%。”她说。“公司随时让员工了解正在进行的事情 。你再也不需要在暗中摸索了。”“仍然还有一些老派监工说：‘我就是老板，所以最好闭嘴，乖乖的照我指示的去做。’这类监工仍然可见，但他们总会碰到麻烦。”
