管理者要考虑把这样的人才放在适当的工作环境之中，在通过与他人的知识特长互补中显露隐藏的才能。俗话说，“知人曰明，知己曰智”，人对自己究竟知道多少，其实是很有疑问的。独具慧眼的管理者有时能够发现他人不能发现的价值，并很好地进行使用，而一般的人则只能看到表面的东西，那就更谈不上对人才作合理的配备了。管理者御人要讲原则和技巧，这主要表现在以下几个方面：
（1）根据人才的性格特征合理安排
人的性格特征是指一个人经常的、习惯化了的态度和行为。在人的性格特征中，非常活跃的固定化的素质是一种被称之为“气质”的东西，古希波克拉特提出决定人的气质的因素是“体液”，他把人的体液分为四种：
血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁。这四种体液的不同比例组合，便形成四种不同的气质类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。这四种气质类型表现出不同的心理特征：胆汁型情绪兴奋高昂，感情强烈，易激动；多血型对外界刺激反应迅速、灵敏，待人热情，活泼好动，但兴趣易转移、行为难专一；粘液型情绪兴奋性低，待人持重、安详、沉着，感情不外露，内倾性明显；抑郁型情绪兴奋性低，对外界刺激反应不强烈，多愁善感，性格内倾。关于气质体液决定论的学说对心理学影响深远。这个学说在使用人才方面有一定的参考价值，从理论上讲，要使组织形成一种合力，消除内耗，就要防止把同一种气质类型的人安排在一起。比如，在一个组织中胆汁型的人过多，难免大操干戈，争战不休；而都用抑郁质的人，则可能互为沟壑，死气沉沉。但这个理论用于操作有一定困难。首先，现实中人的气质类型远较体液理论的四种气质类型复杂，很多人属于哪种气质类型是难于判断准确的；其次，决定人的性格与心理特征的因素是复杂的，人的性格主要是后天造成，人的生活环境、受教育程度都对人的性格塑造起着决定性的作用。这样，管理者在使用人才时，不仅要明白性格长短互补的道理，更要在深入观察的基础上，对人才的性格特征有个基本的估计，在使用过程中合理搭配，适当调整。
（2）根据人才的知识特长合理安排
在一个组织中，由于每个人接受的教育不同，便形成不同的知识结构和特长，管理者在使用人才时，要根据组织中人才的特点，根据工作的性质对人才进行安排。特别是在配备下一级领导班子时，更要注意考虑人才的知识结构和特长。不过，在衡量一个人的知识特长时，不要仅看他取得过何种学历，更要注意一个人训练的程度和实际的技能；不仅要注意一个人正在做什么，更要注意他所未表露出来的蕴藏的潜力。有的人对自己的估计不一定是正确的，他长期从事的工作可能并不是他最能发挥特长的工作。管理者要考虑把这样的人才放在适当的工作环境之中，在通过与他人的知识特长互补中显露隐藏的才能。俗话说，“知人曰明，知己曰智”，人对自己究竟知道多少，其实是很有疑问的。独具慧眼的管理者有时能够发现他人不能发现的价值，并很好地进行使用，而一般的人则只能看到表面的东西，那就更谈不上对人才作合理的配备了。因此，管理者要训练自己的慧眼，不仅能发现人才，而且能使人才深藏不露的才能得以现实化。
（3）适度超脱，以静制动
“超脱”是管理者运用权力的一种境界。“超脱”意味着将部分权力分授与人，而自己由权力的执行者变成权力的督察者。现实中也有不少人喜欢讲“超脱”，但他们所讲的“超脱”或者是出于一种对权力分授后的“怨气”，或者是一种责任心不强的遁词，弄清这种区别是重要的。任何管理者都需要适度超脱。所谓“超脱”是以“超脱”之后权力发挥作用的情况来定的。下属对权力的执行情况好，“超脱”的程度可以大一些，反之，则小一些。
管理者御人之巧是适度超脱的前提，所以讲“劳于求贤，逸于任使”，“逸于任使”就是“超脱”。但是管理者“超脱”出来干什么呢？对此，每个管理者可能各有体会，我们认为，所谓“超脱”，所谓“逸”，决不是偷闲，不是放逸，而是讲管理者要在具体事务上采取“逸”的态度，不亲临干预，指手画脚。
事实上，管理者放手让人工作时，他的头脑并没有“逸”的可能，他的工作也没有“逸”的余地，只不过“逸”于此而“劳”于彼罢了。
管理者善于“超脱”的管理艺术境界就是“以静制动”，“静”是从具体事物中摆脱出来之后，心灵虚静的境界，古人所谓“静故了群动”，心灵虚静，客观之物象便清晰地呈现于人的头脑，在这时候，许多原来不清楚的问题现在清楚了，许多原先只能从微观上把握的问题现在可以从宏观上把握了。到这种境界，管理者就能更正确地对下属的工作进行指导，对下属的权力实行有效的督察。
从道理上讲，管理者应该比下属高明，他的高明之处不在他做具体事务的能力，而在他统筹全局的能力，其中最重要的能力就是会用人，能“以静制动”，胸中自有百万兵。
