在摄影器材经销上，选择总代理的渠道策略使富士公司迅速得到市场扩张，在与柯达公司的竞争中也取得了一定的优势。后来，富士在数码相机的经销上还选择了三个全国总代理，试图借他人之手，达到迅速扩大市场占有率的目的。
三家总代理所代理的产品一模一样，且下面又有无数代理，经销商和总代理之间呈现网状的结构。这种总代理模式迅速实现了富士数码相机的全国布点，取得了一定市场占有率。但是，这种模式下，富士公司对渠道控制力明显不足，经销商之间的协调、价格管理等更是无法做到，所以当数码产品的竞争处于相当激烈的状态时，富士的经销商之间发生的冲突也就非常频繁，出现了恶性降价、经销商赔本甩卖等混乱的渠道现象，不仅导致了整体经销量的下滑，而且也严重地损害了富士的品牌形象。
由此可见，无论采取哪种方式的终端渠道，除了考虑企业经营目标和自身特点选择适合的模式外，还必须考虑如何有效经营终端渠道。必须制定一个有利于参与各方的游戏规则，既要为自己考虑合理的利润空间。也要为经销商考虑合理的利润空间。只有企业与经销商实现“双赢”，它们之间的合作才能持久，才能互相促进发展，整个渠道才会发挥出巨大的能量。
善用唯利是图者，与渠道成员双赢发展
在商言商，经销商作为商品经营者“唯利是图”是必然的。如果没有利润的驱使，经销商是不可能为你的产品“吆喝的”。因此，终端渠道的经营首先要保证经销商的利益，只有在这个基础上，才能够制定具有“双赢”效果的渠道经营策略和管理规定。
为了保证经销商的利益，一般企业都会采取返利形式，其实这是最直接也是最为有效的渠道经营手段。
根据返利的目的，可以分为过程返利和销量返利两种。
过程返利是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是：通过考察市场运作的规范性以确保市场的健康培育。一般包括铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、开户率、全品项进货、安全库存、指定区域锁住、规范价格、专销（即不销售竞品）、积极配送、守约付款等。
销量返利的目的是提高产品的销售量和利润，是直接刺激经销商的进货力度而设立的一种奖励。可采取销售竞赛、阶梯式进货返利、固定比例返利等形式。
具体需要采取哪种返利形式，主要根据企业的市场状况和经营目的所决定。比如阶梯式返利有连续的、阶梯式的层级奖励，能刺激经销商的积极性，促使经销商迅速加大市场开发力度，非常适合于新开发的市场。开发之初，可采取高比例、低跨度的返利模式，刚上了一个台级，下一个台级就非常近地展现在眼前，使经销商始终处于“前途有望”的兴奋状态，能始终积极地推销产品。当市场充分做开，有了一定的市场覆盖规模后，市场的销量必将处于平稳期，这时候，“唯利是图”者为了获得高额的返利和降低进货成本，必然会出现窜货和囤货的现象的产生。这时就要考虑逐步收缩阶梯返利比例、增加阶梯跨度或者采取固定比例的返利模式。
在制定返利政策时，还要充分考虑到返利的结算形式。一个完整的返利政策，必须有返利结算相配合，才能发挥其激励作用。可以采取货物返利、现金返利和实物返利等，根据经销商的不同需求而制定。一般而言，现金奖励最为直接，效果明显。但是在实际操作中，基于财务目的考虑，企业往往会选择折抵货物返利的模式，这种模式不单财务操作方便，而且也变相增加了货物的销售。同时也可以采取一些物质形式的奖励，如奖励生活品、参加旅游或者奖励一些经营设备，如传真机、货车等，还可以改善经销商的经营条件，方便日后的发展和提高等等。
抓住渠道经销商“唯利是图”的特点，是渠道经营成功与否的关键所在。与一般企业喜欢把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点就选择了“唯利是图”的经销商。公司根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，而且各项优惠政策经过层层代理商阶梯都可以不打折扣地执行到位，从而推动了娃哈哈的市场销售不断突破。
化干戈为玉帛，解决渠道冲突
虽然企业给了“唯利是图”者非常优厚的待遇，但在渠道的经营过程中，总会出现渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。比如厂商希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润，而大多数零售商，尤其是小型零售商却“安于现状”；厂商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；企业希望经销商储备库存，而经销商却不愿“压货”；厂商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望厂家能够“赊销”，货卖出去后再付款；企业为经销商规定了销售范围，而经销商却强势出击，“吞噬”其他经销商的市场；企业为经销商制定了返利措施，经销商却到处“窜货”；等等。
渠道成员之间，包括厂商、代理商、经销商、零售商等都会由于根本利益上的不同产生某些冲突。因此，不要试图从根本上解决渠道上的冲突，惟有用科学的制度去规范渠道行为，加强渠道的沟通与激励机制，才是“化干戈为玉帛”的解决之道。
首先要把好对渠道分销商的甄选和考评关，主要包括：分销商的规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售额增长情况、仓储能力、运输能力、社会关系和影响能力、市场管理能力、对品牌的看法和态度、营销道德以及分销商企业文化与生产商企业文化之间的异同等。以此为依据对经销商进行综合考评，可尽量减少后期厂商间在市场操作手法上的分歧。
同时，建立分区业务管理制度是渠道的必备，其目的就是促使渠道内部各成员各司其职、各显其能，在公正规范的制度下平等竞争。为了确保分区业务管理制度的科学性，在具体谋划中，应采取如下措施：
（1）全局布点。
依据所在地区的行政版图，将所在地区根据交通、人口、经济收入水平、业务人员数量等划分为若干分区。在各分区内，通过与竞争对手的比较分析，发挥自身的竞争优势，并以此为突破口，以点带面，谋求发展。
（2）分工定员。
每个分区设置具体负责的销售人员，对销售人员规定相应的权利义务，严格限制产品的越区销售。
（3）客户档案。
要求区域业务员尽快建立目标客户档案，而且档案越详尽越好。做到对该区内的重点客户心中有数，并企图建立良好的长远合作关系。
（4）梯次价格。
所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。为确保区域间价格的稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。在确保销售网络内部的各个层级、各个环节的分销商都能获得相应利润的前提下，根据分销商的出货对象规定严格的价格，以防止分销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。
（5）激励手段。
激励分为两种：一种是针对销售人员的，包括分销商；另一种则是针对客户的。厂家要想有效控制窜货的发生，就应该在公平竞争的基础上制定公正、公平、合理、透明度高的激励政策和手段，提高渠道成员正当竞争积极性。
（6）监督考核。
这里所指的监督，其对象主要包括经销商及其销售人员，监督内容则是忠诚度、窜货与价格执行情况。
（7）沟通机制。
由渠道沟通不畅所引致的信息失真和迟滞会导致渠道成员误解，同时也会导致各方因立场歧视而形成的隔阂愈积愈深。因而渠道成员间的信息沟通，不仅仅表现在以一定形式将渠道成员汇集一堂，进行面对面交流和沟通，以人际感情来化解信息传递失误的主观猜忌；还表现在渠道中以硬件为基础构建渠道物流、资金流、信息流的循环流转通道，以建立成员间直接交流的信息互动平台。
为解决引起渠道冲突的“窜货”问题，娃哈哈公司采取了精妙的一招——不同区域市场上相同的产品包装采取不同标识。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。一旦发现编号与地区不符，便严令彻底追查，一律按合同条款严肃处理。再加上经销商加盟时需缴纳的保证金，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失。有效的管理制度，使得娃哈哈的渠道能够健康发展，支撑起娃哈哈100多亿元的销售额，在“两乐”的夹击中获得迅速的发展。
吐故纳新，保持渠道活力
在渠道经营的过程中，总会发生不同的冲突，即使在平稳发展期，也会发生一些与公司发展要求不符的“软冲突”。因此，要想使终端渠道保持健康、充满活力，必须不断地调整，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员。其中，“朝三暮四”对公司缺乏忠诚度，“不思进取”跟不上公司发展的速度，经常窜货、降价，屡教不改者的“捣蛋分子”等这几类成员要坚决剔除以儆效尤。同时对于一些认同公司的理念文化，对公司有一种向往，而且自身的成长非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力的诚信经营者，在合适的时机，坚决将其吸纳进来。
同时，如果所选择的渠道已经不适合企业做大做强，那么就要坚决开辟“第二战场”，甚至“转移战线”，达到“山重水尽疑无路，柳暗花明又一村”的效果。比如，汇源果汁看到其他果汁在商超拼得头破血流时，自己悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成为现在餐饮果汁饮料市场的领头羊。
同时，对经销商也不能只是一味地“要求”，帮助经销商成长也是保持渠道活力的“吐故纳新”的手段。比如替经销商安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率；硬件建设方面，赠送或者借给配送车辆，添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。宝洁公司和联合利华经常对经销商就提高库存管理水平进行帮助；百事可乐帮助经销商培训业务员，以提高拜访效率并提升销量；美的掏钱让优秀的经销商去国外参加 MBA课程培训……帮助渠道经销商成长的结果是双赢的，经销商成长越快，对公司的促进就越大。
路路通，万事通。市场已经呈现多元化的发展趋势，无论是区域代理还是总代理，无论是自建渠道还是超级终端，只有利于企业发展的渠道才是真正适合企业的渠道。因此，为了获取更多的市场份额，为了永续的赢利，企业就必须加强对终端渠道的重视，掌控渠道、掌控终端。
经常可以见到这样的广告：“高薪诚聘销售精英”，“欢迎营销天才加盟”等，而“空降”众多各路英才，不但没能使企业加快发展，反而让企业内部的管理更加复杂化。在当今的职场生涯中，光凭一个人单打独斗，个人为王，即使此人再优秀，MBA或者专家博士也好，或者有多年实战经验也好，他发挥的能量都是有限的，而来自团队的力量是伟大的，是最有效的，也是最优秀的。
