计谋精解
变化的时代，变化的市场，“一招鲜，吃遍天”的传统优势已一去不复返。聪明的商家已比狡免更狡：多元发展，多角经营。不怕西方不亮，不怕此路不通，以多变谋生存，以多元促发展，分散风险，多向发展，已成为现代企业做强做大的必由之路。
在现代经济活动中，企业如何发挥规模经济的作用，怎样促进资源的优化配置，怎样减少或分散风险，是每一个老板所必须而且应当考虑的问题。多角经营即多元化经营是比较理想的选择。随着新技术的大量应用以及消费水平的提高与变化，导致产品乃至行业的生命周期日趋缩短，所以，企业老板寻找“新的领域”，不断开发新产品，开拓新的增长点，实行多元化经营，无疑是现代企业生存与发展的重要谋略。
理论透析
多元化经营理论
为了分散经营风险，具有较强实力的企业差不多都走上了多元化经营的道路。不把全部的鸡蛋放在一个篮子里，这在动荡不定的商业环境里，无疑具有高明之处。
1.多元化经营的意义
企业多元化经营是经济发展到一定阶段时必然的经济活动要求，也是增强市场经济竞争主体活力的一个基础条件，它对于企业与国际市场全面对接，促进企业的良性循环，增盈发展都具有重要的现实意义。主要体现在以下几个方面：
①在经济建立和发展早期阶段，其初主要取决于劳动力的投入量，其后主要取决于资本的积累和集中的程度。20世纪50年代后期，传统经济部门的技术日益成熟。因此经济的发展越来越依赖于管理要素（包括对营销学的研究和利用）的改善，通过改善管理而不断实现投入要素的节约，从而降低成本，最大限度地追求利润。20世纪70年代后期以来，在经济发展的投入要素中，技术要素占据了其产品的市场竞争能力。同时，新技术不断导致新产品、新产业的产生，企业经营不再被动地取决于市场上的需求，而开始了对需求的引导，对市场的改造；市场反过来又对企业提出更多的需求目标，拓展更宽的市场环境，因此生产的社会化达到了前所未有的程度。在这一互相适应、互相依赖的发展过程中，企业结构的集中大型化和内部管理的分散小型化，企业经营运行的规模化和多元化，呈现同时并存的两种趋势。这种多元经营的经济发展趋势，迫切要求企业必须改变过去那种孤立的、单因素、静态式的经营方式，代之以一种全过程、多向性、系统化的经营运行，以适应社会经济的发展。
②另一方面，如果企业不能根据市场信号及时调节其经济活动，不能自觉而有效地参与市场竞争，即使人为地干预资源的配置，有意识地对企业加以保护，也难以使新体制下资源的配置得到优化。从我国企业的现状来看，之所以难以成为市场的主体，究其原因，就是企业的经营机制还没有得到根本转换，企业结构失调，产品结构单一，经济效益持续下降，因此，从理顺产权关系入手，着力进行企业制度的创新，促进企业不断实现经营的多层次、多渠道、多元化，以适应社会化大生产和市场经济的客观要求，不仅是今后一段时期内我国企业进行深层次实质性改革的基本方向，也是不断增强市场竞争主体活力，促进社会主义市场体系发育健全的一个基础条件。
③实践证明，当企业进入国际市场时，它所面临的是全新的经营环境和经营规则、不同的顾客和强有力的竞争对手，而不同的国家或地区在政治体制、社会需求、法律制度、文化传统、民族习俗等方面往往存在着极大的差异。这种差异，往往使国际市场的供求关系随一个或几个不可控因素的变化而变化，呈现出不确定性。国际市场复杂的经营环境和日益激烈的经营竞争，要求企业必须突破原来仅仅经营单一品种结构的被动局面，瞄准更广阔的社会需求领域，扩大尽可能多的经营品种，形成多元的经营态势和实力。这种突破不仅是要突破仅仅局限于有形产品的范围，而且要逐步进入到技术、劳务、金融、信息等无形产品的经营领域，扩大贸易手段，更多地参与国际经济合作，更有效地提高参与国际市场竞争的实际能力，发挥我国企业的比较优势。
④现实已经证明，在相同的市场经济环境中，多元化经营企业能够：a。激励着组织进行更多的技术研究和开发活动，为企业提供更多的进入市场的机会，同时承担市场活动中更多的冲击和影响；b。降低资本运营风险，通过不同的经营活动进行产业或产品相互间补偿性影响，达到和实现较为平稳的收益率；c。从长远发展分析，可以更多地节约成本，使企业获得高市场份额和高销售盈利；d。为企业经营运行提供互补依存性，包括资金平衡调剂、产品交叉性补贴定价、产品联合营销、进攻性的广告运行、内部组织结构优势、人才互补优势等。
2.多元化经营的模式
从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型。
（1）纵向延伸模式
即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相加、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元化经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。
服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。
纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。
（2）横向拓展模式
即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业（领域），业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。这些多元化经营的企业，往往跻身于三大产业，在国民经济和对外贸易中起着重大作用，标志着行业企业集团的发展方向。
横向拓展战略模式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系，需要一定的经济和法律基础做保障，对管理水平也有相当高的要求。
3.企业多元化经营的核心能力
在高度竞争的现代社会，市场千变万化难以预测，事业有兴有衰不可避免。一家企业想在市场上站稳脚跟并且不断发展壮大，那就始终需要具有一些与众不同的，别人很难模仿，不易超越的能力。借助这些能力，企业能够从一个领域跨入另一个领域，或由此交叉产生一些领域，并在新的领域内仍具有竞争优势。这些能力可以称之为企业的核心能力。在此基础上发展起来的多元化，就会具有较强的生命力。
（1）核心能力是竞争优势的根本
企业集团发展战略中很重要的一点就是创造、培养出一种或数种能在相当长时间内保持其竞争优势的核心能力。
核心能力这一概念早在20世纪80年代初就由日本学者伊丹敬之提出，不过当时他用的是无形资产这一提法，正式提出核心能力概念的美国密西根大学教授Prahaland，他认为可以从3个方面来识别一种能力是否是企业的核心能力：是否具有进入多种市场的潜力，在最终产品中是否为客户的利益做出重大贡献，是否很难被竞争对手所模仿。要同时具备以上3个条件能力的是不多的，正因如此，核心能力对一个企业就显得非常珍贵，一个实行多元化战略的企业集团就像一棵大树，树干和大树枝是集团的核心产品，较小的树枝是集团下属的子公司或通常所说的战略经营单元，树叶、花朵、果实是形形色色的最终产品，而提供养料、支持和稳定这棵大树的树根则是集团的核心能力。对于一棵果实累累的大树，人们往往把眼光只盯着那些诱人的果实，对负担累累果实的树干树枝往往熟视无睹，更不会注意到提供养料的树根。但在竞争的社会里，如果你只关注竞争对手的最终产品，而没去分析对手的核心能力，那你就没有真正了解对手。
日本企业在创造新市场、开发新产品和强化产品竞争力时，咄咄逼人，很大程度上得益于他们所具有的核心能力。佳能公司是一个很好的例子，佳能公司的照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、图象扫描仪、细胞分析仪等分属家电、办公自动化、医疗器械等不同的行业，这些行业在全世界范围内竞争激烈。但是佳能能在这些产品领域独树一帜，关键是佳能有3类核心产品：激光工程、数字成形系统与映像技术。而这3类核心产品则是佳能苦心积累多年且不断发展创新的核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光的物质体现。借助于这些核心能力的交叉组合，佳能进入了一个个新领域。
佳能的每一个产品都至少来自于一个核心能力的支撑，因此佳能的产品极具竞争力就不足为奇了。而且在一个学科交叉日益增多、边缘技术不断涌现的时代，由数个核心能力结合而成孕育出来的新技术、新产品往往具有压倒性的竞争优势。佳能的照相机能够击败凭借精密光学和精密机械实力而称霸世界的德国莱卡相机，关键在于佳能的决策者将其雄厚的光学技术与电子技术结合起来，开发出操作简便、质量可靠、轻便小巧的电子自动相机，从而为机械式相机的发展划上了句号。
佳能的例子可能会使人们误解核心能力仅仅是对硬技术而言，其实不然。美国最大的私人企业，年销售额达450亿美元以上的Cargill公司，从数百年前在密西西比河上贩运粮食发迹，逐渐扩展，如今成了全球最大的粮食贸易、加工、运输经销商。其业务领域扩展到谷物、食油、糖浆、盐、家禽、化肥、钢铁加工、金属线材产品制造、进出口船运、贸易和经纪业，支撑这些不同经营领域的核心能力是运输、粮食加工、经营大宗商品和财务风险管理。如果说前两个能力是硬技术的话，后两个能力则显然是管理上的软技术。
许多优秀的企业都有一种或数种核心能力，如索尼的小型化、微型化能力，利勃海尔的工业设计能力，NEC的半导体设计能力。当这些能力被淋漓尽致地发挥出来时，它们可以深刻地影响到许多看似极为分散的经营领域，并使公司在这些领域具有很强的竞争力。如果说资产资金是使企业集团内部得以真正联结的一条纽带，那么组织人事是使企业集团能被有效运作管理的另一条纽带，而核心能力则是使集团各经营单元具有长期竞争优势的第三条纽带。由这3条纽带形成的三角支撑着的企业集团将具有牢固的基础和良好的发展前景。
（2）培养核心能力的两条途径
核心能力的形成有两种途径。一种是在原来核心业务的横向或垂直延伸过程中逐渐自然形成的。这种形成甚至一开始是不自觉的，可能完全是出于抓住某个机会的目的，也可能是为了适应某种市场需要，或是为了节省某项巨额成本开支。但是一旦入了门，能力开始形成，且具有一定的规模，就有可能发展成一片新的天地，有可能成为集团发展的一个支柱力量。这种方式可以称之为是增量式发展。前面所谈及的Cargill公司，一开始的业务仅仅是在密西西比河上运输粮、油、盐和家禽。当看到经运输后的这些商品加工出来非常有利可图时，便进入了粮、油、盐、糖、家禽的加工领域，以后又进入了这些商品的贸易领域。这些商品无论是运输、加工还是贸易，均需要有强大的资金和处理财务风险的能力。在长期的经营中，Cargill形成了自己独特的经营大宗商品和财务风险管理的能力。当它通过玉米的加工提炼生产乙醇进入化工生产领域，从而最终进入另一个大宗商品农药和化肥的生产领域时，这些技能已是驾轻就熟。
核心能力培养与发展的另一种途径是集团决策层根据科学技术、市场需求乃至社会环境的变化、发展趋势，决定自己未来主要的发展方向并有意识地向目标所需要的核心能力进行快速而果断的集聚、积累。这种培养方法称之为跳跃式发展，其实这本身就是集团一个重大的战略决策，即资源的分配与调整。这一点说起来容易，做起来难。因为这首先牵涉到确认什么是目标所需要的核心能力，其次是牵涉到可能要忍痛放弃一些现有的产品或能力，以集中精力与资源来获取和发展核心能力。在变化迅速、竞争加剧的现代社会中，这是一个保持企业竞争力的有效途径。
（3）走专业化基础上的多元化途径
核心能力的概念对中国企业集团的战略制订具有很强的现实意义。它促使企业的决策者从深层次来考虑：企业根本的竞争优势在哪里？如何积蓄起自己的竞争能力？多元化发展如何尽可能地与核心能力相结合？对这些问题的考虑正是目前中国企业所缺乏的。
企业集团在中国虽然发展时间不长，但这几年势头很猛。企业界和学术界都对此给予很大的重视，各级政府也给一些大型企业集团以非常强有力的政策支撑和金融上的帮助，试图用企业集团的形式提高一个地区、一个行业甚至整个国家的竞争力。但中国企业集团的发展基本上还属初期阶段，竞争能力还比较欠缺，特别是与国际大企业相比更是如此，但它们又面对着改革开放的深入带来的一个又一个良好机会和越来越激烈的国内外同行的竞争压力。如何处理好专业化发展与多元化发展的关系确实是一个值得深思的问题。核心能力的概念和应用至少从某个侧面提出了解决的办法，值得企业家们认真思考。
中国的企业和企业集团总体上来说对技术研究、开发、创新的重要性认识不足，投入远低于国外同行企业，即便是按销售收入的百分比相比也如此；专业化水平也不高，特别是与国际水平相比，差距还很大。中国即将加入世界贸易组织，国家对许多行业和产品的保护将取消，即便受保护的行业或产品，保护的程度也会逐渐降低。这将使外国企业和进口产品在中国市场上更具竞争力。因此对绝大多数中国企业来讲，特别要注意加强专业化水平的建设，当专业化水平有了比较坚实的基础，资金管理能力与体制也能充分配合时，多元化发展将是企业继续成长的一条良好的途径。专业化基础上的多元化，可以使企业培植起核心能力，并做到进可以攻，退可以守。国内外不少多元化发展比较成功的企业集团，也基本上是在长期专业化发展的基础上，才逐步进入其他领域的。
案例及评析
雷诺公司：不把鸡蛋都放在一个篮子里
1966年，美国雷诺烟草公司购进重庆中国食品公司的控股权，次年购进巴西欧食品公司，紧接着于1970年并吞庞大的海陆运输公司，于1970年吃下“阿米诺”（Aminoil）这家坐落于得州的大石油公司。1979年，雷诺公司饥不择食地吞下锹蒙公司之后，才算停了下来。这家给你提供温士顿和骆驼牌香烟的公司，也给你提供布丁、夏威夷饮料、糖浆，以及烤焙粉。显然地，一家烟草公司真该采取雷诺公司这种多元经营方式。
雷诺公司的敌手“菲利普·莫里斯烟草公司”则把多元化的触角伸到软性饮料（七喜汽水）和啤酒领域（庞大的米勒酿酒公司）。1900年时，每10支香烟当中就有9支出自美国烟草公司，目前所谓的美国布兰兹香烟公司，现在还销售伯本酒、糕点、涂手液、钉书机、高尔夫球、锁，以及苹果汁。为了加强多元经营，美国布兰兹公司又购入富兰克林人寿保险公司。利格特集团则有J＆B威士忌酒、GrandMarnier酒、运动产品，百事可乐公司，以及Alpo公司。到1982年，该公司的威士忌酒和狗食品销售量已占美国第一位，但没有一种牌子的香烟进到前20名。
多元化经营方式被认为是保障一个公司投资利润的现代方法，它似乎也成为无可避免的公司策略——借此追逐更佳的报酬率，以保护公司的侧翼。
“多元化”并非现代化公司惟一可以用来保护本身利润的手段。“产品繁殖化”是另一可用的手段——使产品本身多元化。洗衣——清洁剂工业就是属于第一类。在24种主要牌子当中，宝洁公司就包办了8种牌子，每一种至少有2种大小不同的包装，甚至有4种之多。同样的事也出现在许多“成熟的”消费品企业中——从麦片到汽车，以至香烟。这种公司在各种产品所构成之迷阵的保护下，可以在竞争者开发出某种真正新奇的产品时，不致被击得溃不成军。它借着垄断“空间”这项零售商最有价值的资产，而建立起“进入障碍”。“产品繁殖化”也可以防止因为一项产品的失败而元气大伤。当某一种牌子的麦片行销失败时，还有其他六七种牌子可以顶上来。菲利浦·莫里斯公司之于1971年接收米勒酿酒公司，是同时采取“多元化”和“繁殖化”策略的例子。
1970年时，米勒公司的销售额大约有三亿美元。它一共酿造5百万桶啤酒，是美国第7大酿酒公司，销售美国第7大品牌的啤酒。可是菲利浦·莫里斯公司是营销高手，它宣称多角经营化的目标是购进“质量优异的产品”，在市场重新加以定位，然后展开推销攻势。菲利浦·莫里斯公司留住米勒公司的酿酒人员，但安排进自己的财务和营销人员。它所依赖的是企业人士所称的“互利共生”——两家企业结合一起经营，要比分别独立经营的总利润还要大。
该公司又于1975年，在产品项目中加入标准的德国啤酒（特级啤酒的高价品），于1978年在美国市场重新推出。于1979年重新推出Lowenbrau Dark，并于1980年推出一种名叫Magnun的麦芽酒。它目前计划推出一种名叫米勒的“特级储备”啤酒。到2000年时，“菲利普·莫里斯”已经把米勒公司从美国啤酒公司排名第7位推到排名第2位。
评析：
通过上面的例子，可以清楚地认识到，多元化经营作为企业生存与发展的经营手段在现代经济中对企业的经营活动起着异乎寻常的作用。上面两位成功的企业主正是因为运用了正确的多元化经营手段使自己的企业或转危为安，或避免了全军溃败的危机局面，而且都获得了巨大的成功。
商海侠语
“十八般武艺，样样精通”，这样的人在江湖中已立于不败之地。当代商界竞争，死守一技之长，不知多向发展，险莫大矣。如果学艺不精，又样样都学，则险更大。
§§第四篇 管理创新：拨云寻道
