计谋精解
太刚易折，太柔则靡。柔韧于心，以柔克刚，是八卦太极之奥秘。商海论剑亦是如此，要出奇制胜，必须刚柔相济。柔则和谐，柔则灵活，柔能以弱胜强，待机而发；柔能使企业传奇式崛起，神话般腾飞。柔性管理，可谓管理之高招，企业经营之法宝。
所谓柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的和快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性能得到最大发挥，企业能够根据市场变化迅速作出反应和调整。
理论透析
柔性管理：灵活创新的管理模式
1.柔性管理的内涵
在新经济时代，柔性管理迅速成为一种新型的企业管理模式。关于柔性管理，目前尚没有统一的定义，我们可以试着给它下个定义。柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的和快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化迅速反应和调整管理。
柔性管理是人性化的管理，是增强企业灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理，它通过人性化的组织系统，优良的信息管理，快速的反应机制，灵活的生产体系，市场导向的开发和服务来实现这些目的。
柔性管理是现代企业管理的一种新模式。传统企业管理的等级制度，具有刚性，灵活性小，难以适应快速变化的市场。现代企业管理的柔性结构，具有弹性，非常敏捷，能够快速响应市场的变化。
柔性管理是企业管理发展的新阶段。现代企业管理的基础是效率管理、成本管理和质量管理，柔性管理是现代企业管理的新发展。一方面，如果企业效率低、成本高、质量差，那么它就不具有开展柔性管理的条件，不能开展有效的柔性管理，即使勉强开展柔性管理，其效果也不会好，除非它采取切实措施，同时提高效率、改进质量。另一方面，柔性管理能够提高企业的生产效率，降低成本和改进质量。
2.柔性管理的四个阶梯
在某种意义上，企业都具有一定的灵活性。柔性管理不仅要求企业具有灵活性，更重要的是快速反应能力和快速推出新产品，最大限度地满足顾客不断变化的需要。要达到这种要求，必然涉及许多的变化，并产生新的结果。一般而言，企业柔性管理将经历四个阶段：特色产品、柔性生产、柔性组织和人性为本。
（1）特色产品
特色产品（服务）指企业开发和推出的特色化和个性化的系列产品（服务）。由于顾客要求更多的选择性，要求个性化和特色化的商品和服务，特色产品（服务）正好满足了顾客的这种需求。因而，企业能够适应市场的变化。成功的关键是，快速、及时推出特色产品和服务，满足不同顾客的需要。这是柔性管理的第一个台阶，即特色化的柔性产品和服务。
特色产品开发和快速推出要求转变传统产品开发管理观念。研究开发人员需要与市场销售人员更加紧密的合作，邀请顾客参与新产品的设计和开发将提高新产品的“特殊性”，更能满足用户的需要。用户参与的产品开发和设计受到许多企业的重视。例如，波音公司与用户联合设计开发的波音777飞机是一个典型案例。沃尔玛商店不断调整商品陈列，推出主导商品，大幅度降价吸引顾客。
（2）柔性生产
柔性生产就是按市场和顾客需要进行及时生产。将迈出其跨向新世纪的一步。但是，在计算机发明前，这只是一个梦想。随着计算机的发展和应用，企业发展借助计算机的帮助，可以实现设计自动化、生产自动化和一条生产线生产多种产品等灵活设计和制造的目的。计算机辅助设计和制造、计算机集成制造等先进制造技术被发明和推广，大大提高了企业的生产灵活性。生产的灵活性是企业快速反应的基础。
在20世纪90年代，并行计算、并行工程、电脑网络等新技术开始影响生产过程。准时生产、敏捷制造、柔性（灵活）制造和虚拟生产等柔性生产方法不断被提出和创造出来，顾客被邀请参与设计和制造，在用户指导下进行生产，与用户共同生产等新的生产方式正在彻底改变制造业的面貌。美国德尔公司不仅开创了电脑直销业务，而且进行“订单生产”，即根据顾客订单的要求进行生产。美国耐克公司和体育明星们合作设计和推销运动鞋，而把制造运动鞋的业务委托给分布世界各地优秀制鞋厂。与此同时，服务业在不断更新服务方式，沃尔玛推出一站式购物和会员制度等。柔性生产是柔性管理的第二个台阶，它使企业具有越来越大的生产（服务）灵活性。
（3）柔性组织
如果仅仅是产品特色化和生产柔性化，这种企业还不是柔性管理企业。只能说它们采用了柔性管理的一些方法。只有企业的管理哲学、组织结构和市场网络发生了变化，成为柔性组织和形成快速反应文化，才是真正的柔性管理企业。柔性组织是柔性管理的第三个台阶。
目前，有许多类型的柔性组织在试验和发展之中。例如，整体性组织、不规则组织、双模式组织和虚拟组织等。例如，20世纪90年代，日本日立公司与来自美国、加拿大、澳大利亚和欧洲国家的32个公司和大学一起研究整体性制造系统。1992年，德国夫琅禾费学会出版《不规则型公司》，并与40多个公司合作，推行不规则组织模式。柔性组织具有高度的灵活性，扁平的结构或网络化结构，快速的信息横向和纵向沟通，跨部门的工作小组等。
（4）人性为本
人性为本是企业柔性管理的第四个台阶，人性为本是解放人的创造性，以人为本是调动人的积极性。如果说，以人为本是重视人的作用，采取措施发挥人的积极性，那么，人性为本则是尊重人性，创造条件释放人的创造性。20世纪70年代以来，欧洲企业就开始试行人性为本的柔性管理方式，推出“弹性工时制”。
20世纪90年代以来，弹性工作、远程工作、在家上班和灵活工作组等尊重人性的工作方式逐渐流行，合作关系、伙伴关系、平行关系、平等关系、对话式工作关系、奖励措施等尊重人性的管理哲学受到重视。1994年美国利用现代通讯方式上班（远程工作）的人数达到880万，许多优秀企业特别是高技术企业建立了平等的合作伙伴关系。人性化管理使企业员工的创造性得到解放，积极性得到最大发挥。人性的解放就是人的解放，是人决定了企业的命运。
3.实施柔性管理的策略
20世纪90年代以来，市场变化加快，新技术不断出现，顾客要求也在变化，企业需要更大的灵活性去适应新的市场环境，因此，世界各国的企业创造了大量的柔性管理方法，而且方法还在增加。柔性管理与传统的刚性管理的最大差别之一是，打破时间规定，实行灵活的弹性工作制或柔性工作制。而这种工作制的核心就是搞好人际关系。
人际关系其实就是人与人之间的关系，它不应该是我们传统意义上认为的贬义词，恰恰相反，它在现代管理学中完全可以做褒义词来理解。
任何一个工作群体，都由一定数量的成员组成。他们通过一定的目标、任务联系在一起，共同工作以至共同生活。这样，成员之间就有了各种各样的联系和关系，所谓人际关系，就是人们之间的这种独特的联系以及联系的方式和程度。就组织来讲，群体内的人际关系是反映并影响群体凝聚力的一个因素，它对人们的行为以至群体绩效都会产生影响。研究它的目的，在于通过人际关系来观察、衡量群体凝聚力的状况，并通过改善群体的人际关系，促进群体凝聚力的提高，从而提高群体士气，达到更好的群体绩效。就个人来讲，是为了理顺个人与他人、个人与群体的关系。
管理者在采用柔性管理处理人际关系时要想做到灵通有效，就应当有一套行之有效的管理策略，下面三点是经常应用到的。
（1）强调义务
对于义务，有人常常理解为是可做可不做，可干可不干的事，因此认为，做这些事当然是好的，但不做也不算错。其实，这是一种狭隘的理解。如果分析人与人之间的相互关系就会发现“义务”所包含的内容，不仅仅指上面的意思，它实际上是一种人人都需要具有的社会责任感。比如说，我们走在大街上，与周围的人素昧平生，好像彼此间并不存在义务感。然而此时有一位陌生人猝然摔倒，这时人与人之间马上就出现了一种彼此间的义务关系。如果有人说，我不愿尽这个义务，从而袖手旁观、见死不救，肯定会受到公众舆论的谴责。因为无论从法律上或是从道义上讲，这都是不能容许的。
“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，这样一种自私自利的为人处世态度，不仅是不应提倡的，而且是根本不可能实现的。人之所以是人，因为他是社会的一分子，要和许许多多人发生联系。那种以为可以清淡自守，与世无争，不帮人也不求人的想法在过去还认为是天真的话，那么在现在就是愚蠢的。流落在荒岛的鲁滨逊，尚且需要人们营救才能逃出苦海，他体验到了没有他人相助的孤独与渺小，何况今天生活在一切靠人类自身创造的发达社会中的人呢？可见，人与人离不开联系。而这种联系的主要纽带，就是要彼此帮助，彼此友爱，彼此尊重，彼此承担相应的义务。人的一生会有许多难处，小有难处，大也有难处；少有难处，老也有难处；贫有难处，富也有难处。三灾五难，七劳八伤，谁也难免。如果有了困难，没人管没人问，行吗？没有别人对你的义务，你是难以生活下去的。那么同样，当别人有困难，不尽到自己的义务也是不行的。
管理者理顺人际关系时，不要忘记强调义务。义务是一个内涵非常丰富的概念，对人要尽义务，对事要尽义务，对单位也要尽义务。每个人都应从这样的高度来理解“义务”的含义——助人不是施舍与恩赐，也不是报恩和恩报；济困不是良心发现，也不是侠肝义胆。义务是一种新型的道德观及其积极的体现：以助人为荣，自觉地承担更多的社会义务。
（2）性格互补
在不少情况下，看起来性格迥异的人却可以成为挚友。这往往是由于互补的需要。性格外向的人可能与十分内向的人成为好朋友；急性子可以和慢性子友好相处；刚毅的人可以与柔顺的人成为亲密伙伴。
从自然规律上讲是同性相克，异性相容；从哲学的观点看是对立面的统一，相反者相成。事物是这样，人际关系也常常表现为如此。两种不同的性格可以互为优势，彼此弥补，形成连续。从实践上看，刚是柔的补充，柔是刚的缓冲，这就是刚柔相济、对立造成和谐的道理。三国演义中的关羽和张飞从性格上一柔一刚，因而配合默契，终成大业。试想，关羽若是第二个张飞，那后果是不堪设想的。
同样，人们同处于一个企业，企业中有许许多多的岗位，从事着不同的工作，完成着不同的任务。在不同岗位人员的分工过程中，在基层组织的组建中，人员的性格搭配是行为管理中的一条重要原则，管理者务必注意这一点。此外，从性格互补中我们还可以得到启示，那就是不仅要注意性格的互补，还要注意知识的互补、专业的互补、年龄的互补等，以求从多方位完善行为管理中的互补效应。
（3）利益驱动
利益关系是人们之间的一种重要关系。长时间以来，我们一直忌讳谈利益问题，似乎一谈利益就不那么高尚。其实，利益原则是马克思主义的基本原则之一，利益关系是人类社会中一种基本的社会关系。地主和农民、资本家和工人之间的剥削与被剥削的关系，实质上是一种利益关系，只不过是表现为一种互相冲突的形式罢了。社会主义人与人之间的关系，包括平时所说的同志关系，实际上也是一种利益关系，只是这种关系是建立在根本目标一致的基础上的。然而，这并不是说人与人之间没有利益冲突了。只要按劳分配的原则不变，利益冲突就要存在下去。这种冲突主要表现在贡献与获得的矛盾，这种矛盾在政策造成的人为因素，有机遇带来的自然因素，有个人感觉上的心理因素。正是因为如此，行为管理才可能通过利益的杠杆，调整人们的行为。
对人际关系的协调，除强调义务，注意性格互补，利益驱动之外，还要注意协调工作关系、交往频率、人际距离、心理冲突、态度的相似性、需要的互补性等。实践证明，这些都不失为协调人际关系的有效方法。
总之，柔性管理要求具有灵活性，柔性管理的方法也应根据具体问题而定。上面我们所讲的只是柔性管理方法中最根本的指导原则。它是长时期的沉淀积累而形成的适用于绝大多数企业的管理思想。随着现代经济和技术的迅速发展，一些新的柔性管理方法也应运而生了，如利用现代通讯网络实现的远程上班和建立的虚拟公司等，都是柔性管理具体方法的体现。
案例及评析
索尼公司：追求独创性与和谐性的统一
提起日本战后崛起的优秀企业，恐怕谁也不会忘记索尼这个名字，它从井深大、盛田昭夫这样的传奇般的经营人物创建的一个街道工厂，转眼间发展成为“世界的索尼”。
它现在已经成为世界最大的电子产品制造商，是日本在全世界都值得夸耀的巨型企业，可以说它终于实现了所谓的“日本之梦”。
索尼的成功就在于它正确的把握了管理与协调机制在现代企业运营的位置，并在管理与协调工作的实践之中，形成了一套独特的独创性与和谐性统一的柔性管理模式。
索尼公司作为东京的通信工业企业创立于第二次世界大战结束后的次年，即1946年5月。创立之初，东京日本桥百货店的三楼是其事务所兼工厂，资金19万日元，从业人员一共只有20几人。这个小小的街道工厂创立者就是技术天才井深大和国际派管理人盛田昭夫。当时的索尼主要进行真空管电压计和通信机器的研究、生产。同年10月，其资本金额就增至60万日元，初露峥嵘。
1950年他们开始开发日本最早的磁带录音机G型。1955年他们又从美国购买了晶体管的专利权，随后研制出了使用本公司制造的晶体管的世界上最早的晶体管收音机，并开始在市场上出售。这些技术的开发使索尼的事业不断扩大，出口急剧增长。
1958年他们将其工厂名称改为其出口产品的商标名称——索尼。1970年，索尼作为日本企业首次在纽约证券交易所上市股票，一跃成为“世界的索尼”。之后索尼公司作为国际性企业稳步发展，不断开拓国际市场，不断开发具有时代特点的商品以及音乐、电影等广泛领域的软件产品，受到了世界各国的高度评价。
索尼公司1997年度的总决算再次显示了其迅猛的增长势头，销售额比前一年度增加23.3%，约56000亿日元，纯利润1395亿日元，打破了持续5年之久的纪录，创历史最高值。决策中的各个数字与前一年度相比增长率都在两位数以上。在1998年度的决算中，纯利润与前一年度同期相比剧增76%，增长额高达909亿日元，创历史最高记录。在日本经济持续萧条之时，索尼公司却呈现“鹤立鸡群”之势，不断创下令人惊讶的历史最好业绩。
索尼发展的第一原动力便是“再创业”精神，这种思想已广泛地渗透到公司的各个角落。
50年来，索尼公司一直以“从事人们未曾涉足的事业为己任”的精神，持续将先进的科学技术应用于消费类电子产品和工业电子产品的开发，创造了许多“世界第一”和“日本第一”。其中有：日本第一台磁带录音机，第一台晶体管收音机，世界第一台晶体管电视机，第一台小型晶体管录像机，第一台小型台式计算机，第一台激光唱机，以及独特的单枪三束彩色电视机、高清晰度视盘机等等。这些创造性的新产品，改变和丰富了人类文化生活的内容，推动了社会文明的发展，在信息传播和教育普及、提高生活质量等方面起着巨大的作用。
索尼在企业运营实践中形成的有特色的管理协调机制，即是一种柔性管理机制，它包含两个最基本的内容，即处于主导和支配地位的企业文化或企业哲学，以及处于基础地位的管理与协调机制的实际运作。
1.支配管理与协调机制运作的企业文化
所谓企业文化或企业哲学，是指“企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风”。表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、统一行为的准则、习惯的沉淀、职业习惯、一定的道德规范与文化素质。这种企业文化或企业哲学是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理。它起着指导规范管理与协调活动的作用，是企业成长的一种精神支柱。
索尼的企业文化或企业哲学特征就在于，在实行“人本主义管理”基础上，把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业的目标不断地努力奋斗。这种企业文化特征有它的双重含义：其一，是加强对人才的集中和培养方面的管理，以人为资本为依托促进经济增长的现代经济时代，通过人才的集中、培养和使用，把企业的经营纳入到以人力资本为依托的发展轨道上。其二，是充分发挥现有人才、现有人员的作用，使每个企业成员潜在的能力真正得以释放和发挥，并进一步通过企业内部的有序组合，形成群体效应，最终产生整体大于部分之外的组织功效。索尼的企业文化或企业哲学的这一基本特征，制约和决定着它的管理与协调机制的运作内容和动作方式。
2.索尼的管理与协调机制的实际运作
索尼是以其技术与产品乃至经营方式的独创性而著称的现代企业。在充分发挥人的独创性思想指导下，企业管理与协调的首要内容，就是实施一套行之有效的独创性人才开发培养的政策措施，建立起人才培肓机制。这套政策措施包括：第一，根据企业在各个时期不同的经营发展需要，适时地、合理地引进外部各种技术及管理人才。近年来，索尼在人事录用方面，不断扩大中途进入公司这种招募途径的比例，即使是中层以上的技术、管理干部，其中一部分人也是通过这种途径进入企业的。尽管日本企业的一贯传统是从企业员工中培养和选拔技术管理干部，但索尼在人才管理方面不拘泥于这一点，而是把积极地引进外部人才与企业自我培养人才有机地协调起来，使两者相互促进、相互补充，在企业的开拓性事业中发挥各自的作用。
第二，在新毕业大学生的录用、企业干部的提拔和晋升，以及普通工人和职员工作业绩的考核上，采取导向性的做法，即重视和优先考虑其是否具有积极进取的精神和拥有创造力。只会循规蹈矩，照章办事的人，在索尼是不受欢迎的。这样的人才衡量标准也许显得有些苛刻，但是正是这种人才考核办法，使索尼造就出了一支具有高水平创造力的职工队伍，从而保证了企业的创造力经久不衰。
第三，对人才大胆使用和破格提拔，在压担子的过程中检验人才对重任的承受能力，以及开拓性地解决工作难题的能力。通常采取的做法是，由企业的领导者或有关机构给人才下达攻关课题或具体的工作指标，也有某个领域或某个部门的专业人员自己提出科研课题或产品攻关计划，进而得到相应机构批准的情况，企业根据人才的实际能力和独创性业绩给予提拔和重用。例如，由于32位工作站项目的完成，公司为它的研制者土井忠利等建立了超微事业本部。科技人员尾稔，因成功地主持了8毫米便携式摄放像机的开发项目，而连升两级，最后坐阵于被称作科技司令部的研究开发战略组织会议。公司普通管理干部小林茂由于在厚木工厂实行创造性管理法，而被晋升为公司董事。这方面的例子举不胜举。可以说，索尼每一项重大创新样品的成功，每一项重大创新事业的推进，后面都跟随着人才发掘和使用的成功。
其次，索尼又是一个以内部和谐管理和企业各部分的高度协调为特点的企业组织体，由此产生凝聚力和强大的群体效应，是其在成长竞争中克敌制胜的法宝。因此它在经营过程中实施管理与协调的另一个基本内容，是将管理与协调的中心放在激发每个企业成员的责任心、劳动积极性和企业使命感上，鼓励每个企业职工创造一流的工作成绩。之所以采取如此内容的管理与协调方面的运作，是因为在索尼的企业文化背景下人们有基本的共识，即企业是全体员工自己的，索尼的荣辱兴衰就掌握在员工自己手中，他们共同构成了一个风雨同舟的命运共同体。当然，作为企业，必须考虑股东的利益，使投资者获利，但是，支持日本企业、代表企业利益的不是股东，而是毕生奉献于企业、从本企业自身涌现出的精英和普通从业人员。在索尼的经营管理者眼中，员工与股东的地位是相等的，在某种意义上说前者更为重要。因为他们长期在企业工作，为企业的兴盛投入了全部精力，而股东为了获利则常常凭着一时的兴致来来去去。基于这种共识，索尼从事管理与协调工作所遵循的原则是人尽其才，也就是“鼓励和尊重个人才智的发挥，并总是努力激发人的全部潜力，相信人，允许人发展自己的才能”。在实际运作中的具体原则有：
第一，以平等为基础，不论是白领还是蓝领职员，也不管他出身的学校和学历高低，只要他具有某方面的特长和能力，就一定要创造条件使其得到充分的发挥。为发掘每个员工的潜在能力，公司原则上让员工们每两年换两个同他们的工作相联系或全新的工作。而对于那些精力充沛的员工，则通过企业内部流动的制度，给其尽快找到自己合适岗位的机会。
第二，以信任为前提，在管理协调工作中鼓励自己的员工积极为企业的发展贡献自己的聪明才智。鼓励他们大胆地探索和创新，而不是坐等上级的指示。索尼认为，把每个人该做什么规定得太细、太死是不必要和不明智的。因为每个人都有能动性和潜在的创造力，尤其是年轻人头脑灵活，极富于创造。如果把事先规定好的东西灌输给他们，会有碍于其独立性的发挥。经理人员只是告诉员工，大胆地去做你认为是正确的事情。
第三，公司衡量管理人才标准就是看他能否把大多数人组织起来，怎样有效地发挥每个人的最大能力，并把大家的力量统一到一致的行动中去。索尼认为这才是管理的本来意义。
评析：
索尼独具特色的企业管理与协作机制的运作，对企业的经营发展所产生的作用是显而易见的。由于它将不同层次、不同方面的所有人员的积极性、创造性都充分地调动起来，并聚集到公司的各项开拓性事业当中去，因而产生的群体创造力是其他许多企业所无法相比的。它是索尼保持其经营活力的源泉，是索尼力量之所在。显然，索尼抓住了现代管理的本质，即把企业的发展与人的管理巧妙地结合了起来。这是柔性管理模式在索尼公司成功应用的重要体现。
商海侠语
该刚则刚，该柔则柔，柔中带刚，刚中融柔，是企业管理之奇招。若能运用自如，刚柔相济，企业定能屡创奇迹！
