计谋精解
穷则变，变则通，通则久。市场竞争，可谓风云变幻，商战之途，可谓险象环生，企业要立于不败之地，就必须审时应变，洞察市场，抓住商机。以战略家的眼光，发明家的创造，艺术家的灵感，避实就虚，实施权变管理，以变制胜，获得生机。
俗话说：“变则通，通则久”，企业的管理也应求变，这样才能求得生存发展。这种管理方式就是权变管理。所谓权变管理，通俗地说，就是管理手段和方式应依据管理对象和环境条件的不同而因有所变化。因为任何事物都处在发展变化中，对企业的管理必须要依据客观的条件的变化而有所调整。所谓“权变”，首先要求先有“权”，即权衡比较，有“比较”才有“鉴别”，管理者，首先应该将不同的管理对象和不同的环境进行比较，分清它们的差别，然后才能依据差别选择合适的管理方式。其次，比较不同管理方式的效果和施用对象，然后择优而取。因此要求管理者在“权”之后，要“变”，但不是只要有差别就要变，而且根据权变和谐目的，在权衡利弊得失之后作出改变。
理论透析
企业权变经营的策略
在企业经营过程中，要实施有效的权变管理，使企业不断发展壮大，并能在各种风险中立稳阵地，取得成功，掌握下面这些权变管理策略是极为重要的。
1.“双向协调”——“大”与“小”的结合
既然现实中普遍存在规模经济，那么大企业的存在便是合情合理的，并且越来越多的中小企业正在成长为大企业。然而为了预防和医治“大企业病”，实行大“与”小“结合的策略是必要的。在实践中这一策略已经有了很多种表现形式。一是化大为小，”大“中含”小“在大企业内部建立相对独立的”公司中的公司“赋予小公司更多的自主权，这些小企业同其他小企业一样，面对市场的变动而具有较大的灵活性和适应性。这些”公司中的公司“一般是作为利润中心组织起来，使整个企业即使规模不小但同样充满活力。美国德克萨斯仪器公司下设了90个附属小公司，而约翰逊公司也划分成了150个附属小公司。在这一策略运用过程中，要注意的问题就是切实做到”分权大企业病“的出现很多与企业集权有关，有很多企业口头上标榜着”分权，而实际上依然是集权，其效果当然不好。
“大”与“小”结合的第二种形式是在规模大的企业中注重吸收“小”的优点。首先“大”也要简单明了而避免复杂，例如为消除大企业信息传递过长的通病，一定要保持组织结构的简化，消除多余的中间层次，疏通渠道。美国纳科公司是一家资产近10亿美元的钢铁企业，它总共只设了4个管理层次，即工长或领班、部门领导、总经理和董事会，从而获得了很好的效果。其次“大”同样要注重质量，这里的质量不仅包括产品质量，而且包括从产品开发到售后服务各环节的质量。这也是任何成功企业一条公开的“秘诀”。彼得斯在对诸多企业进行了长期观察后得出结论说：用户都愿为更优的质量花较多的钱；提供优质产品的企业将生意兴隆；提供最优质量产品或服务的机会能鼓励企业中所有部门的人勤奋工作，总之质量是企业中压倒一切的工作。第三大企业要注重从“小”处着手，寻找企业的增长机会。许多大企业往往热衷于搞一些缺乏适应性的大项目，往往对一些小项目不屑一顾，这是很多大企业尝试失败的重要原因之一。大企业应该纠正“贪大求全”的思想倾向，避免陷入大规模行事的陷阱。
“大”与“小”结合的第三种形式是用“小”环绕“大”。用许许多多的中小企业与核心大企业建立起协作关系，以实现更大规模的生产经营。这种做法不同于以兼并方式形成的垂直多样化或综合多样化的做法，协作企业的独立性很高，可以灵活适应于核心企业以及外部市场的变化和要求，而双方在研究与开发、生产、质量管理和产品销售等方面又有密切的利益关系，有的甚至可以形成互相持股，合资经营等血缘关系。日本的大企业基本上采用这种形式。此外用“小”围绕“大”的另一层含义是大型企业发展中可以设置许许多多的风险型小企业，开展形形色色的创新活动，这是保持大企业持续活力的一种主要的方式。风险型企业投资少，规模小，失败率也比较高，如果一旦成功，收效却很大。美国通用电器公司早在20世纪80年代就推行这种作法，它创建了有15名专家组成的公司中的公司，脱离原组织系统相对独立地专门从事生物工程学的研究。国际商业机器公司也建立了7个类似机构，利用市场缝隙，为公司开辟具有很大增长潜力的新领域。
美国企业化“大”为“小”的策略：20世纪70年代的两次石油危机后，美国很多大企业染上了“大企业病”，为了医治“大企业病”，美国企业界掀起了一股化大为小的浪潮，很多企业设立了临时工作小组和任务小组，尽量保持小的组织单位。如美国销售公司和科尔库根公司、唐纳森、勒夫金以及通用电器、通用汽车等等。
2.以“收益”定“规模”
通过上述分析我们知道，现时代中一味地追求规模经济，一心扩大生产批量的做法再也行不通了，然而这并不意味着企业可以不考虑规模经济了。实际上，现在许多行业中，如果没有规模经济将根本谈不上竞争力。任何企业如果达不到本行业规模经济的要求将不可能处于最好的收益状态之下。值得注意的是现在的规模经济与传统的规模经济在本质上和作用方式上有了根本的变化。现在的规模经济一改过去的单一品种大批量生产的做法，而是通过许多品种的小批量生产的叠加而实现的。对系列产品中的某一规格产品来说，生产量可能很小，根本谈不上规模经济，而如果一个企业生产成千上万种规格的产品，其累计产量将可以达到很高的程度，所以对于现代企业来说，企业规模的量的规定性可以说是扩大了而不是变小了。现代经济中之所以能产生比过去大企业还要大得多的巨型公司原因之一就在于此。所以，现代企业的经营管理同样要追求规模经济，并且是在不断地创新，不断地使产品差别化，在适应市场需要的条件下实现规模经济。
当企业生产规模收益没有达到最大时，可以通过扩大规模的传统方法使企业效率提高；当规模收益达到最大时，扩大规模已不能使效率提高，为了实现增长，企业可以另行新建企业，实现产品差别化或多样化经营；而当企业规模收益处于递减时，必须采取措施，防止出现“大企业病”以及最大限度地减轻“大企业病”带来的种种不利影响。实际上，企业管理规模的确定十分复杂，要考虑诸多影响因素。比如，企业的生命周期阶段。新兴中小企业往往显得比成熟期的大企业更具活力，这是因为从规模收益和利用规模经济利益的潜力上来看，中小企业比大企业更具有优势。
3.围绕“增长”的主题而变化
——企业规模权变策略的核心
小企业发挥“小”的优势是为了实现增长，大企业解决“大企业病”同样是为了实现增长，所以说企业规模的确定问题是一个动态问题。在企业规模的变化过程中，企业将会一直面临着机遇和挑战，矛盾和冲突。小企业一开始的发展是迅速的，但是小企业同时也是脆弱的，一有风吹草动将会偃旗息鼓，美国弗吉尼亚大学教授拉尔夫和比加戴克曾作过一项研究，揭示了小企业特别是风险小企业失败率较高的情况，从总体上看，被研究的68个小企业都显示了一个令人吃惊的增长率——每年增长45%，然而这些企业却只有几家能保持三年或四年这样的继续增长。这些企业的市场占有率太小，发展势头太不稳定。所以小企业的增长不仅仅应表现在增长率上，而且表现在市场占有率和规模上。日本企业有一个共同特征，这就是把市场占有率作为企业发展的第一目标，它们认为，企业只有有了客户和市场，才会有持续的增长，为此它们追求规模经济，降低生产成本，采用一切有效的方法扩大企业的市场份额。
要保持企业的持续增长，需要解决很多重要问题，其中最重要的问题便是“人”。小企业发展中推进的力量是企业家本身，他的成功在于他对经营的投入与专心致志，他经常参与技术、产品、制造过程和分配渠道等各项工作，始终如一地深入到客户和职工中去。而大企业却不是这样，权力和知识通常遍及整个组织，而不是集中在一个人身上，这通常是大企业病的原因之一。因此，实现企业不断增长要使创业者的精神和直观技能一直伴随着企业规模的扩大。在这个过程中，企业的管理者要注重“企业文化”的建设，最大限度的发挥“霍桑效应”，提高职工士气，善于沟通和联系，注意组织中的每一个方面，使企业适应环境的变化，并把企业变化同企业目标、企业文化等有地地结合起来，只有这样，企业的不断增长才会成为可能。
案例及评析
克莱斯勒公司：靠权变走出低谷
1978年，全世界发生石油危机，这使美国经济饱受冲击。克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘。1978年至1981年三年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损的最高纪录。经济界人士当时认定，这家全美第三大汽车公司的倒闭厄运指日可待。正当此时，亚柯卡受命于危难之际，挑起了改组重建克莱斯勒公司的重担。
克莱斯勒汽车公司成立于1923年，是美国一家实力雄厚的老牌垄断企业，第二次世界大战初期，它仅次于通用汽车公司，在美国汽车行业中坐过第二把交椅。自20世纪50年代以后，被福特公司迎头赶上，取而代之，它退居为美国第三大汽车制造商。从此，它与通用、福特两家之间形成鼎足之势，三分天下，共同占领了美国汽车市场的95%。尽管它在汽车业三巨头中身居老三，但在全国实业界中仍不失为出类拔萃之辈，它在美国国内汽车市场的销售比重曾达到16.2%，拥有资产70亿美元，雇员逾16万之众，先后在西欧、南美、南非和澳大利亚等地的19个国家和国内的13个州投资办厂。1978年它的销售额为163亿美元，为美国的第十大制造企业，世界的第十四大制造企业。
“天有不测风云，人有旦夕祸福”。进入20世纪70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，从1970年至1978年九年间竟有四年亏损，1978年到1981年亏损额有增无减，一年高似一年，四年计达36亿美元。而同期通用汽车公司盈利高达615亿美元，形成鲜明的对比。克莱斯勒汽车公司在汽车市场的份额也不断下降，到1978年已经只有12.4%，1979年只占8.1%。公司负债累累，到1978年末高达48亿美元之巨。
李·亚柯卡就是在公司这种财源告罄、负债累累、蚀本惊人、买卖冷清的情况下走马上任公司总裁的，可谓是“受任于败军之际，奉命于危难之间”。
他上任不久，就发现公司庞大的经营机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，无所事事。例如他的秘书在上班时间内不时打电话和人聊天。一个商业机构里，如果秘书们无事可做，闲极无聊，不断打电话与人聊天以消磨时间，那么这个机构就毫无工作效率可言了。经过深入的了解，亚柯卡又发现该公司最高管理层的人对整个公司并不十分了解，更不知道本公司的亏损原因何在。同时整个公司部门多，分工细，部门与部门之间互不关心，缺乏沟通。在公司35名副总裁中每人都有自己的一伙人，他们不顾大局，只维护本部门中的少数人的利益。偌大的公司居然连委员会，部门的联系制度都没有。各个部门各自为政，画地为牢，连公司工程部的负责人和制造部的负责人几乎没有联系。这些问题的发现，让亚柯卡感到震惊，于是亚柯卡决定从组织整顿入手，开始进行经营组织机构的大手术。他首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名工人，解聘了35名副总裁中的33人，高层管理层各人减薪10%，然后重新物色雇员。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织构成和功能为之一新，逐渐步入振兴的轨道。
为了解决公司面临的困境，亚柯卡四处活动，打通上下关节，为公司争取了15亿美元的联邦政府贷款保证，为公司赢得了喘息之机。随后，重组了公司的组织机构，建立了公司内部各部门之间相互沟通情况的制度与渠道，解决了各自为政乃至产、供、销脱节的问题；引进了精明能干的财会人才，而且在“通用”和“福特”之前率先引用电脑检索系统；大力宣传推广公司的产品，并从福特公司手中把他认为是最有效的广告公司夺过来。这些改革为亚柯卡改造公司提供了基础条件。然而为克莱斯勒公司扭亏为盈立下汗马功劳的还数亚柯卡的产品战略，他认为产品是公司的核心，它是公司的生命线。只要公司能生产出满足顾客需要而成本低、质量优的产品，公司就能像长青藤一样长盛不衰。他分析了公司现有产品的情况，提出两点要求：“成本要下去，产品要上来。”
在成本管理上首先降低成本，提高产品的价格竞争力。亚柯卡针对公司的状况采取了四点措施：①缩小企业规模，兵贵精而不贵多，1978年到1982年，克莱斯勒公司对所属企业部分实行“关、停、并、卖”政策，在亚柯卡的几副“泻药”治疗下，公司机构由臃肿变得精干，1982年比1978年“消瘦”了近1/3.在公司原有的全球527个工厂中，关闭、变卖各类跨国分支机构所持股份和海外装配厂167个，合并转产的有4家，职工人数由近16万下降了7万人，裁员达50%，企业规模由大变小。调整生产线，对长线产品停产，减少基本车型，缩小销售面，裁减经纪人，由1979年的5800人减少到3700人，公司由世界六大汽车生产厂商退居第12位。②减少劳动力成本，美国的劳动力成本是全世界最高的，一般要占到生产成本的30%左右，因此要降低成本，劳动力成本支出乃是“大头”。亚柯卡从自己做起，降低年薪标准。不久，又对1700名高级职员减薪10%，低级职员减薪2%～5%，时间暂定两年。同时与工会进行艰苦的谈判，通过冻结工资、红利股息等手段，1979年减少6.5亿美元的巨额开支，劳动力成本支出由21亿美元削减为15亿美元，节省6亿美元，下降幅度近30%。③改善库存管理，减少库存费用。亚柯卡将美国传统的“以防万一”式库存管理改为日本丰田公司的“及时进货”管理，每年节省库存费用开支约4.5亿美元。④生产管理全方位的综合改革，对零部件的生产变进口为自产，如四汽缸引擎以前从日本进口，到1982年基本达到自给。改进工厂的预算制度，严格控制管理费用等开支。
在产品管理上进行产品上推陈出新。亚柯卡认为产品是企业经营的轴心，其关键在于一个“新”字，如果不随着外部环境的变化而改进产品，那么不管有怎样优秀的领导人，也不管多么先进的设备，多么雄厚的资金，企业也难以发展。根据这个观点亚柯卡采取了如下措施促进了产品的新陈代谢：①根据市场需求来确定产品的发展方向。在20世纪80年代，随着石油价格大幅下降，汽油供应紧张的局势出现缓和，亚柯卡接受了市场调查小组的咨询，断定公众对较大型、可容纳一家人的汽车需求看涨，于是果断拍板，保留了公司生产多年的“纽约人”牌大、中型车，又在美国同行不屑一顾或始料不及之时，率先生产折篷式汽车。②新产品开发应量力而行，不可拿公司当赌注。汽车新产品开发耗资巨大，生产全新车型必须以雄厚的金融基础为前提，但已大伤元气的克莱斯勒公司对此已是心有余而力不足，因此在新产品开发上必须走自己的道路。莱科卡因时制宜，选择了在原先产品的基础上进行更新换代走市场新产品开发的道路。结果，资金投入不多，但推向市场的更新产品却不少：“克莱斯勒——利巴隆”、“道奇400”、“克莱斯勒——利巴隆”折篷车、“道奇600家”、豪华奢侈的“克莱斯勒——纽约人”、“道奇——戴顿”和“克莱斯勒——激光”牌四人座赛车，等等。
1984年，经过亚柯卡大刀阔斧整顿的克莱斯勒公司已取得令人刮目相看的成绩：丢掉了债务包袱：1982年克莱斯勒公司还清了13亿美元的短期债务，还结余现金11亿美元；1983年，又提前7年偿还了联邦政府担保贷款，节省利息开支近4亿美元；扭亏增盈：1982年是美国汽车业20年来最糟糕的一年，但在克莱斯勒公司却是走向光明的一年，当年盈利1.7亿美元，市场份额也上升到12%，1983年，公司销售额增加132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7亿零90万美元，增长了312%。
至此，克莱斯勒汽车公司终于战胜了死神，从破产的边缘爬了起来。绝处逢生的她自然是面目一新。
由克莱斯勒公司的实例，可以引述国外一位管理学者所说过的话：“人们向管理专家提出问题中，有75%到80%是由于组织机构方面的缺陷而产生的”。这表明，企业资源以及企业人员在精神和能力上的最大浪费，是由于组织不良而产生的。这种组织不良，在中国的表现就是“大企业病”。即企业的组织机构臃肿，内部分工过细；职能部门一大堆，工作分兵把口，各自为政；管理职权关系复杂，指挥效能滞缓。其突出表现是：管理层次过多，组织沟通低效；决策缓慢；职能部门与直线生产部门不易协调；组织程序复杂繁琐；权责关系混淆；本位主义，互不为谋。这些弊端的后果，使企业陷入组织僵化、臃肿化、官僚化的困境。
如何诊断产生这种组织机构病的根源呢？一是要考察企业的机构规模状态，许多企业追求大而全，小而全的组织形式，模仿国家行政组织的结构模式，设置过多的机构层次。尤其令人担心的是职能部门下面又设职能部门，导致各职能部门的编制扩大，形成领导的管理幅度过宽的现象。这种人为地增加管理层次和有意识地扩大领导管理幅度的行为，二者交互作用的结果只能降低组织运行效率。二是考察是否存在多余的部门或残缺性的机构。在一些企业中，可以发现有些部门没有明确的职责规定，组织中有它没它照样运行。这里有两类多余部门。其一为掌权部门，企业有时为了安排一个人，就专设一个职位，尤如齿轮传动中多了一个中介轮，也就多了一份摩擦，其结果是传动的功率降低。而中介越多，组织系统的可靠性和输出功能越低。因此，多余的掌权部门是可怕的“中梗阻”。其二为多余部门，即专为企业的“元老”、“功臣”而设的荣誉性职位。由于这些元老、功臣们在企业组织中威信犹存，影响力较大，因此对组织的运行效率必然发生影响。若这些功臣们逐渐蜕变而插手组织事务，其恶劣影响是难以提防的。
为解决大型组织的低效率问题，世界各国的企业界开始兴起一股分解大型企业的组织改革热潮。仅1984年，美国的大公司就出售了约900个子公司并对组织机构进行精兵简政，如埃默森电器公司拥有54000名职工，但总部的职员不到100名；达纳公司拥有35000名职工，其总部管理人员从500人裁减到100人左右；具有4亿美元营业额的阿克姆·克利夫兰公司总部人员只有50人。有关专家对这些优秀的公司进行了管理理论的分析，提出了管理组织机构的最优原则——“百人法则”。
“百人法则”的基本含义，有如下三层意思：其一是把一般公司认为属于公司总部的职能，如战略规划、产品开发、财务和人事工作，分散到各个部门进行，公司一级不作特别的保留。其二是打破适度控制的概念，即所谓一个人最多只能管住五至七人的概念，大大裁减中间管理层次，中层人员越少，深入基层的管理方法就越有效。其三，公司总部的管理人员，严格遵循轮换制，领导工作最好由第一线的工作人员来负责，三年后重返基层第一线，三年一换。“百人法则”所追求的效率原则是：“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障的因素”，即追求“人半功倍”的管理效率。
亚柯卡运用权变管理成功地带领着克莱斯勤汽车公司从低谷走上辉煌。由此可知权变管理所具有的独特的效能。
评析：
亚柯卡的成功之路何在？根本在于他抓住了公司组织机构管理这个病根，明确地以组建精干、高效的组织机构为拯救公司的突破口。他敏锐地解决了组织管理中机构设置与组织人员配备的矛盾，重新确立了公司的领导权威，把领导效能的产生筑于组织效率之上。
商海侠语
汪洋商海，有暗礁也有激流，谁能快捷权变，以变求胜，谁就能捷足先登，倘徉商海，在商海中独占鳌头。
