店长作为企业的中层管理者，在整个企业中起着举足轻重的作用。美国的一项调查指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地结合在一起，他们是企业战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。
有人曾把企业比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、策划战略；中层则是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢（即基层）有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，也是支持大脑的“脊梁”。要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋予一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。
（一）影响执行力的因素
1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲，表现为对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾。
工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的展开，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大堆，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上制定严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的店长必然导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、敷衍了事。
2、内设机构不科学。
从管理学的角度来看，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇。
3、政策的随意性和不确定性拖了执行力的后腿。
（1）管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因此，决策一旦形成，店长就应率先全力以赴，切忌在工作中走走停停、拖拖拉拉。
（2）政策和制度本身不合理不利于执行。实践中我们经常发现：管理者企图通过各种考核制度来达到改善执行力的目的，但往往事与愿违。
4、工作上的形式主义和绩效上的个人崇拜对执行力的影响。
现实中的店长在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定。现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能互相推诿甚至应付式地执行，必将使执行力大打折扣。
5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。
首先，岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对店长进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。其次，单位行政管理粗放，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。第三，现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。第四，重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。第五，受社会大环境的影响，主考人不愿意正确评判被考评人员的是非功过，使考核流于形式，挫伤一些人的积极性。
6、店长的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。
在执行过程中，我们时常会发现：由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，只凭个人好恶来判断工作中的是与非。更有甚者，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与自己没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金就足够了，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属，或归罪于变化、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。
7、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。
由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分人听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制的做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，不顾制度，四处伸手，与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作遇到挫折时便四处喊冤说下属如何办事不力。
（二）搭建提升执行力的平台
店长面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。店长作为企业的中层管理者，该如何利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？
1、选择明确的执行目标。
店长在接受上级的任务时，要切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取员工意见，作好详细记录的同时，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2、确立可操作的执行时间。
讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，要彻底纠正“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清以后的计划。
3、积极参与任务的执行与推进。
店长必须要有一种执行的本能，要相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施运营的每一个环节中，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态有一个全面的了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差和混乱进行修正、防范和清除。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。
4、店长要扮演好“导师”的角色。
要做好“导师”，首先，你就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向。这就要求店长运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。
5、努力成为一名强有力的中层管理者。
要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩，并严格控制过程，确保目标达到、计划落实。
6、身先士足、动力无穷。
“言传不如身教”，对于一项任务的执行，作为店长应该主动参与。这样做的好处又三个：一是发挥了榜样作用。下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中；二是具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了感情，执行效果也会有明显提高；三是可以及时反馈。由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，亲力亲为。
7、培育一个强有力的执行力团队。
培养店长团队和发挥店长团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到。这就需要企业努力营造出一种“链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。
8、建立科学的绩效考核运行机制。
在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是非常可怕的，它会导致管理流程混乱。建立科学的绩效考核运行机制，企业应该做到以下几点：一是绩效考核服从于发展战略；二是最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、奖惩有机地结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
9、明确执行目标，细划层级责任。
店长作为企业各项工作的实行者，必须树立“规范组织行为、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核。
10、店长要体恤员工。
俗话说“女为悦己者容，士为知己者死”，中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤他们，在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的评价、褒奖和激励。这样，员工就会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。
（三）寻找提升执行力的途径
1、思想教育要到位。
俗话说“万众一心，其力断金”，要推动各项工作有序发展，中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”（即对社会负责，对企业负责，对员工负责），强化“四种意识”（即角色意识、责任意识、效能意识、管理意识），提高“五个能力”（即战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力）。因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高。中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态上，起码要像半个“心理医生”。一个好的店长，一定是一个好的思想工作者。
2、管理措施要到位。
提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展。管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下足工夫，使员工认识到自身角色的重要性。通过不断的启发、激励和示范，引领你的下属将工作做得更好。
3、工作力度要到位。
工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体，即人的问题，工作力度到位强调的就是亲力亲为的问题。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的店长在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲力亲为。只有亲力亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断学习，不断总结，在思考、分析、判断和提高中成长为一个优秀的店长。
4、协调支持要到位。
个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是店长的执行力，这就要求我们以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用。努力激发员工的主人翁精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风。只有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。
5、激励方式要到位。
对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，现实中仍存在着多劳不仅不多得，有时还会因为干得多但没有干好而倍受责难。对此，店长应根据员工的不同阶段、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性地开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏及尊重等。店长应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，向执行力要效益。
（四）从自身素质上下功夫
1、提高思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两个方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。速度就是一切，快慢决定成败。但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前敷衍地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。
迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。
2、建立团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对店长的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。我们来看下面这个例子：
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的优秀。
B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的，长期如此对公司也是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领员工共同前进。
组织的团队精神包括以下四个方面：
（1）同心同德。
组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。
（2）奉献精神。
组织成员愿为组织付出额外努力。
（3）团队自豪感。
团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。
管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。
3、培养坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计地完成。其次是在工作中能够保持充足的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与员工、领导或客户产生冲突时，能够克服烦躁情绪，保持冷静。最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用一些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
