如果把团队建设比作是建造一个缤纷灿烂的花园，那么管理者就像是花园的园丁，他必须了解各种植物花朵的生长特性，以及照顾种植的专业知识，不仅让植物能在自由、合适的环境下生长，还能够培育他们能自主不断地繁衍下去，才能使整体价值得以体现。知识型园丁是一个培育者，而不是驱动者，机械化的思维方式将阻止创造性、创新性和自主性的发展。投射到团队建设而言，虽然每一个人的参与都是团队成功不可分割的一部分，但是绝对没有完美的个人，只有完美的团队。在新经济时代，若要使企业得以成长壮大，那么建立优秀的团队将是成功的秘方。
（一）团队的定义
团队是由一群认同并致力于去达成共同目标的人所组成的，这一群人相处愉快并乐于在一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。在这个定义中强调了三个重点：共同目标，工作相处愉快和高品质的结果。这是关于团队比较经典的定义，尤其难得的是它总结出第二点的超前眼光。还有一种对团队的定义是目前在团队的文献中最常被采用的。这种观点认为一个团队是由少数具有“技能互补”的人所组成的，他们认同于一个共同的目标和一个能使他们彼此担负责任的程序。在这个定义中也提到了共同目标，并提到了成员“技能互补”和分担责任的观点，同时还指出团队是少数人的集合，保证相互交流的障碍比较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。
但是，团队必定是以达到一个既定结果为最终目标，而且，现代社会心理因素也不容忽视。因此完整的团队定义可归纳为：团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于在一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。
（二）团队精神决定企业的发展方向
让企业稳定、具有高强度的攻击力，能够灵活运转这是每个职业经理人梦寐以求的企业战略规划，可是我们就从企业的长远利益、2年或3年的规划、市场抗压程度、市场预见性等系统科学合理化的管理角度出发，其实企业在运转的过程中是具有多样性，而且有着多种的防范，如：企业在构建平台中遇到的阻力及解决方法，应该从何入手？为了能够让大家了解与团队的计划工作，我们不妨从以下几个方面进行策略计划来引导团队在企业的操作过程中的管理重要性。首先是组织架构能否合理地建设？俗话说“兵雄一个，将熊一窝”，一个团队就像组装一台精密的仪器，它需要是不计其数的多个元件组装起来的，而且每个零件都在拼使着相互之间的力度，促使着整体有规律地运转，使其达到一定的效率，并且步步为营地朝着共同的目标前进。为了能够系统化地了解团队是如何打造的，下面我们用营销团队的组织架构来进行分析：
营销团队的组织架构搭建图
团队组织架构的描述与前瞻性：
1、营销团队在构造的过程中就需要有计划、有目的地实行，牢固的团队服务具有让大家往一处使力的推进作用。
2、营销团队初期的市场架构搭建主要是针对企业的起步阶段，此时的企业需要有核心作用，在科学的组织架构体系下各系统的工作会有条不紊地进行，更要明确各个系统的人员职责及树立“众人拾材火焰高”的信心。
3、营销中心是团队的灵魂，对下设置各机构的所有信息进行处理，迅速传达到市场达到有效的指导与管理，激励团队在市场的作战能力，增加人员在市场上的士气。
4、在团队架构稳健后就必须要根据自己产品、品牌的定位进行长远规划，以便于企业的整体在团队运作下，能够将各个系统进行整合、资源共享、责任和任务明确化的要求，因此就需要给企业在市场是如何的定位：
品牌渠道定位——是否是专营店、商场、KA精品店、大型商超、国外连锁专卖？
品牌价值定位——中、高档次消费水平、还是低档消费对象？
品牌渗透定位——省会市场、地区/县/市场以及农村市场？
团队在终端细节操作的牵引与渗透能力将起到如何的作用？
下面我们再来看看一个系统部门是如何组建其团队力量的？重点定位，维护操作，细化工作情况是怎样执行？
例如：营销中的高级美容讲师团队细分化操作示意图：
高级美容讲师与其促销督导就是一个有效的团队机制，因此在各自的岗位就必须有非常清晰的分工意识，除了工作、任务和执行力以外，重要的是需要听从命令——绝对服从制；也就是强调服从的是对所有事物的唯一操作力，有了服从意识就有了激励体制，这就是团队运作的重要部分。从以上的所有图表及文章叙述，可以看出团队的架构就像是建设一栋大楼的基础，在基础建设的同时就需要考虑这栋大楼的承受力，是规划建设100层还是10层？这些都需要不同的运转措施；如此形容是要传达一个重要的信息，在考虑团队架构的组建过程中需要进行反复认证、考核、辨证、数据、预测等科学的运作，为的是让团队更有效地完成各项任务指标，因此可以从以下几项管理入手：
（1）团队人员的培训、形态管理。
任何企业只要有想做品牌的信心，都想把自己的企业文化做得完美无缺，能够成为真正引领企业发展的精髓与品牌价值部分，而这些都需要从细节入手，不停地培训，有利于团队人员对于企业以及自身不足的调整而会展现出最佳的工作状态，并且会不断地改善自己的工作态度、心态，逐渐培养自己对待工作关系的情操与自信，而且团队中的每一分子也会通过培训再教育系统接受新的事物和创新意识与能力，因此，强调企业的培训心态管理会在面对工作的分歧、意见、期望、理想利于有效的整合与完善，使团队的实战能力得以加强。
（2）团队人员的职业规划管理。
其实职业规划也是组成团队管理的一种催化剂，它能够清晰、有效地规划好个人的平台发展，通过对职业生涯的憧憬来督促自己认真面对工作的正确发展方向，因此团队的领导者要经常帮助团队的每一位人员理清思路，树立职业道德标准，成为一个以个人口碑、品牌而立足的职业管理者。
（3）团队人员的任务细分管理。
在确定工作目标的同时要讲究分工配合，例如：团队的总任务/实际团队人数*百分比=实际完成的任务率；再将任务率针对个人的负责区域进行细化，细分到预估的任何一个有可能完成的市场几率。因此有了明确的计划，纵使团队的任务、方向出了问题，你也会有充足的时间进行修正。
（4）团队人员的表格化激励管理机制管理。
在管理的过程中，人的管理是最复杂的，虽然有严格的制度可以指导并且执行，但是在团队的管理中默契配合和自律尤为关键，表格的管理要即简要且又有实际运用效果，能够通过各项表格管理数据举一反三地体现市场问题，从而有利于团队负责人的第一时间解决完，为市场争取时间和金钱；经济奖励机制在市场经济年代是切实可行的，不但需要与团队的总体挂钩，同时也要与团队每个人的个人绩效进行考核，合理化的考核机制可以起到积极向上的作用力。
（5）团队的市场反馈解决能力管理。
反馈机制是需要制度化来引导的，一个朝气蓬勃的团队如果能将各项任务完成，必须要做到“知己知彼、百战不殆”。能够透彻地研究对方的竞争策略、迅速解决市场的网络通路问题，产品在市场的受欢迎程度、缺陷等，这些都要通过基层市场的反馈进行了解，并且能在时间内给出详细的解释及操作行为，这样团队才可以勇往向前、高效率运作。
（6）团队的执行力管理。
计划在前，执行在后是营销行业惯用的手段，任何完美无暇的方案，如果没有执行力就形同散沙。执行力是对团队任务的最后考验、也是一种理想与实践的结果，强调执行力最有力的方法是以管理人的人格魅力及号召力。
（三）高绩效团队应该具备的特质
1、统一目标——任务特质
每个团队的建立或存在都有一个特别的任务，团队队员以完成这个任务为主要目标。因此，团队队员应该充分了解到团队存在的理由，团队的界限及团队在组织中所扮演的角色、地位和功能。但是，目标的实现是要通过转换为具体的任务才能完成的。这类似于管理中的工作分析，常用工作分解结构的方法来实现，确保找出完成项目工作范围的所有工作要素，同时描述可交付成果和其组成要素的具体内容。任务的内在结构包含三个因素：规划（即对行动过程、时间安排以及资源需求的决策），执行（即计划的实施）和控制（即对绩效和进度的监控，在必要时采取纠正措施）。
案例：香港赛马会的高招
香港赛马会是世界上独一无二的非赢利赛马机构，是香港最大的税金来源和慈善机构。它的目标是“致力提供世界最高水平的赛马和体育及博彩娱乐，同时维持全港最大慈善公益资助机构的地位”。其使命是“竭诚令顾客百分百满意，对于赛马观众、投注人士、奖券投注者、本会会员、公益团体、慈善机构、香港政府以及全港市民，都不能有负所望，务必置身全港最备受推崇机构之列”。马会收入的81%返还彩民，3%用于自身的运作管理，14%作为博彩税和所得税上缴政府，2%用于慈善事业。仅就香港赛马会支持香港高等教育来说，历年来捐款总数若以现时市值计算，已超越五十一亿港元，相等于五个香港大球场的兴建费用。它兴建了博物馆来保存香港的赛马历史，普及公众对赛马运动的知识，进而也促进了对赛马会的关注。香港赛马会共有雇员4000多人，每到赛马日，至少有100万人通过到现场或者看电视的方式参与赛马，香港赛马会的4000多部电话要接受100万～200万个投注电话，而香港的总人口还不到700万。“在马会观马投注是最大的享受”，除了马会不断更新的高科技设备设施之外，最大的享受莫过于各个团队提供的一流的购物、餐饮和娱乐等服务。马会之所以能这么好地服务社会，在于它有一套良好的运作制度，赛马会由董事局负责制定决策，而日常会务则由以行政总裁为首的专业行政人员负责执行。“即使输了钱，也是支持了香港的慈善事业，行善积德”，这是对马会的信任也是马会的承诺。
因此，在建立一个团队之前，不妨让我们首先思考：
（1）团队组建的目的是什么？团队可以进行的活动界限是什么？
（2）团队的干系人有哪些？他们各自的追求是什么？其中有哪些和团队目标有交集？
（3）可以把这些交集目标细分为哪些可行的执行任务？
（4）团队内部应怎样分工来配合任务的实现？
2、程序认同——团队规则
在团队工作中，规则引导个人行为方式的标准化，在标准化的工作氛围中，人人都可达到最大的工作效率和最快的个人核心能力提升。
责任分享包括两个层面：一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中。二是针对团队的最后成果而言，团队的特色在于顺利完成团队目标的同时，全体队员将分享该成果，共同接受组织的激励与奖励，相反，当团队无法顺利完成特定任务时，则全体队员将共同承担这一失败的责任。因此，团队中必须明确划分每个成员的工作职责，要有严格的配合工作流程的责任分析机制。
另一方面，高效团队的成员必须经过系统的培训，成为有一定的工作经验而且具备技术技能、人际技能、解决问题等不同类型的技能。
案例：珠江钢琴厂的“责任分红”
2002年，珠江钢琴以7.5万台的产量超过了原世界排名第一的日本的雅马哈钢琴厂，成为全球最大的钢琴制造商。配合其“以质取胜”的核心价值观，珠江钢琴的管理思想是“意识在先、责任在先、行为在先、管理在先”。这个全世界最大的钢琴生产厂目前年产钢琴10万台，尽管一架钢琴有8000多个配件，因为机器生产不出最好的钢琴，大部分的配件都要由人工来安装、调音、测试，因此一架钢琴要经过两年的时间才能问世（不包括原材料的制作、加工）。珠江钢琴厂重视对每个工作团队进行全面技能素质的培训，实行一整套严格的工艺流程管理，明确责任。每架钢琴的报表上有详细的技工名单以及时间，一旦有差错便一目了然。
因此，在我们组建一个团队的时候，不妨考虑：
（1）任务有哪些流程？各个流程完成的标准是什么？任务完成需要队员具备哪些品质？
（2）怎样将任务流程具体到团队的每个人？怎样分配责任？怎样奖励？
（3）制定什么规则达到上面的要求？怎样培训和激励员工？
3、信息沟通——工作氛围
我们习惯于将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，给定了一定的输入，就能期望得到相应的输出。由有情感的人组成的团队却没有那么简单。一般情况下，所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，无论是团队成员的生活情感、道德情感还是审美情感。但最关键的应该是那些更容易在团队成员之间引起互动关系、更容易影响团队组织绩效的那些情感，也就是成员之间的情感互动作用所产生的基于团队层面的情感。
虽然团队成员的地位是平等的，但是店长或者协调人在一个团队中的实际作用却很大，他以及骨干队员在沟通信息、营造氛围、团队对外交往甚至在调解团队内部冲突。
案例：香港中文大学的游戏
香港中文大学有许多传统的经典游戏，比如ice breaking系列、black magic系列，多是肢体语言与脑筋急转弯的结合。ice breaking是用于加深一个新团队中组员之间的了解和默契的游戏。比如，“心脏病”就是强化记忆队友的名字和外貌的一个游戏，即分成两个组随机选出人来比赛说名字，这种游戏看似简单，奖励与惩罚均是笑声与歌声，但很容易打破新成员之间的隔阂，各人的特点在游戏中也表露无疑。black magic则是空闲时刻增进大家亲密感的一种游戏。一个人闭上眼睛，由另一人引导其猜随意被指的物体，这就能有效地培养队员之间的默契。
因此，建立团队的时候，一定要考虑以下几个问题：
（1）团队需要怎样的文化氛围？队员的个人文化有什么差异？队员的性格特征分别是怎样的？哪些是对团队工作有益的？
（2）谁适合做组长？骨干队员有哪些？他们的主导文化有什么特征？
（3）怎样建立和谐、愉快的工作气氛？障碍是什么？怎样解除？
（四）团队建设，从“心”开始
团队需要关心，需要人情味，更需要为员工提供优秀的发展平台。我们这里所谈的从“心”开始包括对员工生活的关心，但也不仅限于此。而是要求领导者洞察员工内心深处的需求和渴望，然后给予满足。
木桶理论的一种理解是：假设员工是组成木桶的木板，那么领导者就是桶的圆心，领导者只有把员工的心关在木桶里面（也就是说木板朝里面弯曲，而不是朝外），木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起；而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。
那么关心团队我们具体应该做哪些工作呢？
第一，生活与工作上的关心。如果一个公司在员工踏进公司的大门开始，就把用餐、住宿、办公场所等很多细微的项目安排得井井有条，就会让人倍感亲切。一个团队靠什么留住员工的心？就是靠这些点滴的积累。
作为一个团队的领导，对员工的关心应该做到几点：（1）尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。（2）关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队的紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。（3）保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。
第二，给员工用武之地——授权。领导的个人英雄主义只会扼杀员工的创造力。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者，即使能力再强也不可能所有的事情都亲力亲为。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。
所以关心员工应该给予员工足够的权力，让他们能得心应手地拓展市场，发挥他们的主观能动性，积极地思考市场策略，并且及时做出决策应对竞争。营销团队的授权主要应该有：
（1）人事任免权。比如区域经理对营销代表的任免上，公司渠道部应该充分尊重区域经理的意见，支持其进行相应的改革。
（2）激励考核权。
（3）市场费用的使用权。
（4）经销商的选择权。
第三，关心员工的成长，为员工搭建上升通道。
关心员工就要求我们除了给予员工指导与培训外，还要做好几方面工作：（1）市场轮换。对于优秀的人员，要定期给他更换更好的、更具挑战性的区域市场。（2）建立人才库制度。对于优秀的员工，在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”。这样一方面使员工“升半级”，另一方面也是为企业提供了后备人才。（3）建立“同岗不同级”的人才上升通道。（4）为员工进行职业生涯设计。使员工认清自己的优缺点，同时提醒员工克服浮躁，加强学习，努力工作。
管住一个人没有用，管住一颗心才是重点。所以团队建设最关键的两个字就是关心，先把员工的心关起来，而不要一味地去控制。
（五）如何打造高绩效团队
1、如何通过有效的内部沟通留住员工
员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二，当所有的目标明确以后，要给他足够的个人空间，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予支持。第三就是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。
2、一支优秀团队的构成要素
一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。
（1）牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。
（2）谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。
一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：
（1）重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线；
（2）略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调；
（3）要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。
在团队中，集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩。
3、了解团队的目标
组建一支团队后，下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同，那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然，目标并不是一成不变的，要根据实际情况列出不同的目标。
4、建立团队关系网
所有团队，无论其目的为何，在很大程度上都依赖着优秀的联络工作。在公司内外充分利用各种正式和非正式的关系，为团队提供最佳支持。
了解对支持的需要，所有团队都极其需要朋友——一个关系网络系统。在公司顶层，联系网络可以包括一个决策人，例如一位最高执行官；一个有影响的人，他的意见可能会被高级管理人员采纳；一个或多个操作人，他们自己的工作取决于团队工作的好坏；一个承诺人，由于某种原因，公司要求团队工作必须经过承诺人的同意。记住：要在公司内外拓展关系网络，使团队获得所需要的支持，能够有效地开展工作。
（六）打造知识性团队
团队建设进入最美好的发挥期，不仅仅是可以保持团队的最佳效率，随时可以接受挑战性的任务，团队的成员也为能参与到团队的活动中而感到兴奋，感受到团队的优势，随时展示出完成工作的能力及信心。共享领导权是一个在此阶段的必要手段，鼓励团队成员自主，勇于负责，把任务下达给个人轮流独当一面，并定期反省工作关系。成功的团队，一个重要标志即他们的价值观和行为规范真正兼顾并体现了成员、团队和公司的共同利益，并在实践中获得了成功。换言之，成功高效的团队不仅能够达成预定的目标，而且能够建立良好的工作关系。
核心能力由核心技术、组织知识与运作能力组成，创新是核心能力的中心与根本。正是由于核心能力是以知识的形式存在于企业的各项能力组合之中，才使得它难以学习和模仿，难以复制与创造，所以核心能力的创造基本上是自主创新，这样时间就长，难度就大。于是，通过知识解决的方式，整合企业内外部知识与技术资源以形成自己独创的技术和能力，是创造企业核心能力的惟一途径。知识管理不是管理工具，而是一个理念、一个战略和一种模式，其作用就是如何做强、增创优势，是获得未来价值、强势利润的必由之路。劳伦斯·普鲁萨柯指出：惟一能给一个组织带来竞争优势、惟一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识。因此，打造企业竞争强势是企业决战商场、决胜未来、创造新价值的重要内容，而知识管理则是实现这一运作的关键途径。知识解决则是知识管理的主要手段与实践模式。所以，通过知识解决来组建成功高效的团队，才是企业组织变革中重要的指导方针与具体方法。
