企业需要对员工的绩效表现进行关注并管理，以保证员工的工作行为统一朝着企业的经营目标努力。绩效管理不仅仅是绩效考核（仅关注结果），绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理不是为了考核而考核，也不是为奖惩员工寻找依据，绩效管理的核心是找寻影响企业经营绩效的因素，并对这些因素施加影响，以促进企业整体绩效的持续改进。
绩效管理体系就是在明确界定公司的经营战略目标的前提下，以市场为导向，以流程为纽带，以目标管理为基础，理清公司的业务流程，将经营目标按组织架构及业务流程进行纵向及横向的沟通，层层落实到各岗位，根据各岗位在流程各环节中对目标的贡献度进行绩效考核，并通过绩效管理得到持续改进的一个体系。通过该体系可以使企业管理者对影响企业绩效的各项因素进行管理，提高企业适应市场变化的能力，促进企业整体绩效得以持续改进。如果把企业比作一架飞机的话，影响企业绩效的各项因素就如同这架飞机上的各个仪表盘，通过对各个仪表盘的操控，可以保持飞机的平衡，使其平稳飞抵目的地。
案例：全球五大著名企业的绩效管理实操
一、IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1，2，3）评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达到目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（一）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
（二）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。
（三）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
IBM管理者的责任
（一）人员配置（Staffing）
1.配置有才能的人才
（1）对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
（2）根据需要，对职工进行适当的调配。
2.培养（Developing）
（1）为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
（2）要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时要引导职工对未来的事业充分理解。
（3）适当培养自己与部下的接班人。
3.调动职工积极性（Motivating）
（1）制订有效的部门目标与明确的业务目标。
（2）确认职工进修业务与评定标准。
（3）进行适当的指导与监督。
（4）最大限度地发挥职工的知识与技能。
（5）按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
（6）推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
（7）对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
（8）为职工能持续追求最佳效果创造条件。
（9）对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
（10）选择典型实例向职工推荐。
（11）对工作优异，作出贡献者予以表彰。
4.授权（Delegating）
充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
5.与雇员的关系（Employee Relations）
（1）为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。
（2）确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。
（3）适当地掌握职工私人信息。
（4）发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
6.安全与健康（Safety＆Health）
（1）通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
（2）对工作方法进行实验与说明。
7.公司财产的安全与保密（Security）
（1）对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
（2）教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
（3）熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
8.机会均等（Equality）
（1）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行“机会均等”，采职积极的行动。
（2）为残疾人提供雇用机会与工作环境。
9.社会责任（Social Responsibility）
（1）充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
（2）在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
10.自我开发（Personal）
（1）要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
（2）关于组织管理的责任。
11.计划（Planning）
（1）制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
（2）编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
（3）经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
（4）在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
12.组织（Organizing）
（1）要经常保持能够随机应变的组织形式。
（2）熟悉并遵守方针、指令与手续。
（3）在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
13.实施（Doing）
（1）为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
（2）为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
（3）为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
14.交流（Communicating）
（1）不论是第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。
（2）有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
15.控制（Controlling）
（1）核实执行情况是否符合制订的计划。
（2）按被通过的预算限度，履行自己的职责。
[案例评点]
（一）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点。
（二）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（三）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理
考核不会让你吃惊！
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
评估的作用
评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式，随着时间的推移，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为“People Manager”，他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。
消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，它应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3.
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
三、通用的激励机制
通用电器公司的董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电器公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象，小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。
韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循“老板号令一切，底下埋头苦干”的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。
如今，这一模式已被无数企业争相仿效。韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇所说：“我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧模式管理体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向“弹性”管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”
韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。
群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工，组成研讨团。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决，或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说：“虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复，是或不是，不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部顺利通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。“群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治·齐佩尔介绍说：“我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。”
充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，借以发现其成功之道。最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久，甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。
在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工，还包括客户和供应商。
公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪，特地绘制了流程图，贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半，节省下400万美元的资金。NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据“群策群力”活动提出的一项建议，NBC削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。
四、摩托罗拉的绩效评估
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。
员工制定目标的执行，要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年二三月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到五六月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不止一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
五、博能绩效考核：落在实处的绩效考核
博能的绩效考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
博能管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程就是‘磨刀不误砍柴工’吧。”
博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一是虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二是绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力才能达到的，不是一伸手就能达到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的总结，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。
比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1%都没有，而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。”
（一）目标的制定
1.公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。
2.个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
3.个人岗位目标制定的步骤上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
4.目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。
（二）目标执行
1.目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
2.目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。
（三）目标完成情况评估
1.评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
2.评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。
（四）评估结果的兑现（MBO奖金实得额=基本工资×40%×目标完成率）
（五）对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。）
（案例来源：佚名，全球五大著名企业的绩效管理实操，中国人力资源开发网，2005年6月13日）
3.1.1 现有绩效管理体系存在的误区
企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但实际上，企业在绩效管理运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几方面：
1.重形式、轻实质
这表现三个方面：一方面是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰地评价企业组织经营实际运行成效；二方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。
2.重局部、轻整体
实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
3.重财务、轻管理
财务绩效指标很能定量地反映企业经营业绩，但企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等，是不容易通过财务指标来反映的。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续发展。
3.1.2 完整的绩效管理体系都包括哪些环节
一个完整的绩效管理体系可以看作是一个动态的体系，它应该包括绩效管理流程、绩效管理方法体系、绩效管理监控体系及绩效管理激励机制。
绩效管理流程
绩效管理的过程通常可以构成一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用五个不可分割的环节。
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。通常，我们对于绩效计划的判断主要依据的是SMART原则，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间限制性五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系的合理性进行评价的首要步骤。
制定完绩效计划后，便进入了绩效实施环节。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效管理的过程中，管理者与员工应该进行持续的沟通，这样一方面可以为员工清除工作方面的障碍，另一方面，也增进了双方的了解，联络了感情，对绩效实施过程的顺利进行和构建平等、和谐的工作氛围都具有重要的作用。
绩效考核是绩效管理过程的核心环节。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。因此，选择合适有效的考核方法非常重要，合适的考核方法应该考虑企业的文化和管理者的素质及企业自身特点，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。
绩效管理并不仅仅是为了考核，它的目的是持续改进员工的绩效，因此，考核完后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过交谈，使员工了解上级对自己工作绩效的看法，并共同分析原因，找出双方有待改进的地方，以共同确定下一期的绩效计划。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效考核完成后，其结果并不是被束之高阁，而是要与其他相应的管理环节进行有效的衔接才能发挥其重要作用。其中，与激励体系的充分结合显得尤为重要，它一方面表明了企业对员工绩效的认可，另一方面也可激励员工继续努力，取得更大的进步。
绩效管理方法体系
绩效管理方法体系的内容和工作主要是找到合适的衡量指标对工作绩效的好坏进行评价和监控。绩效管理方法主要有关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）及目标管理（MBO）。
关键业绩指标（KPI）概述。
关键业绩指标（KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，该机制是将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，从而使绩效管理体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。KPI不仅是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。
在企业经营过程中，企业的市场竞争环境和内部状况会发生一定的变化，企业的战略也会随之做相应的调整，因此KPI指标也必然需要随之不断地进行调整。这样企业就形成了动态开放的KPI指标库，通过不断地完善和积累，形成企业的管理数据库。当企业进行战略调整时，就可以从指标库中直接选取合适的KPI指标进行考核和评价了。
案例：某公司人力资源总监KPI指标体系
软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%管理制度是否能体现公司文化20%各项管理制度制定与完善情况40%管理制度是否具有有序性30%总计100%管理制度结构设计报告（人力资源总监填写）
报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划培训工作报告评分（总经理填写）
请针对人力资源总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分
软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%培训工作是否与公司战略相符25%培训内容是否与本年培训主题相同20%培训预算使用情况分析15%员工对培训工作满意度调查30%总计100%。
报告项目内容对人力资源部培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析质检工作报告评分表（总经理填写）
请针对人力资源总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分
软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10%本阶段质检工作完成情况40%本阶段质检工作存在问题30%提高质检工作建议20%总计100%质检工作报告格式（人力资源总监填写）
报告项目内容质检标准制定质检标准修改原因平衡产品品质与市场承受能力关系质检标准发展方向分析突发事件处理平衡计分卡（BSC）概述。
平衡计分卡（BSC）是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标。
平衡记分卡的四个方面在顾客方面，平衡计分卡的目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题，“如何为顾客创造价值”是企业的首要任务。
在内部业务流程方面，其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程方面的指标应该来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。
在学习和创新方面，其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题，它将企业的注意力引向了未来成功所需的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
在财务方面，其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。它告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
有企业在实施中认为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？
来自创始人卡普兰教授最新的答案是：我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大限度地适合你的企业，就是最好的。
在企业中要导入平衡记分卡，必须经过严密的论证，一般要经过以下几个阶段。
第一阶段：组建专家小组。
企业导入平衡记分卡之前，必须经过严密的论证，请求专家的意见，组建专家小组，进驻企业，进行前期调研，并形成调研报告。
第二阶段：建立愿景。
愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。在愿景经过高阶主管的确认与认可后，紧接着是整个愿景宣导计划的执行，以公司整套的“愿景宣传活动”为例，愿景的宣传就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并借此争取同仁的支持。本书建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。
除了愿景的宣传活动以外，企业必须更注意的是愿景的宣传往往流于高阶主管的一时兴起，因此如何确保愿景宣传的持续与热度是非常重要的。
第三阶段：策略目标分解。
平衡计分卡代表共同目标的分享、个别目标的厘清以及问题解决的经营典范，但遗憾的是，建构平衡计分卡并不能保证商业模式的永续经营。这也就是为什么我们必须将平衡计分卡加以制度化、标准化以及订定相关后续组织制度的原因。为了让平衡计分卡制度具体落实于日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。
策略被设计为一种动态的发展、必须具有弹性且容许针对内外部组织的资源及环境变化进行更改，以符合经营管理条件的变动需要。
第四阶段：定期检查修订阶段。
策略是一种动态、弹性的管理工具，必须适应企业内外部条件的变化进行调整，至少每年定期地大规模检视一次，而平时则可透过经营幕僚单位进行每一季的微调或观察，以注意相关策略目标的达成程度，不要等到最后一分钟才开始进行策略的调整。原则上，企业可以透过每年定期的营运计划修定时间来修正平衡计分卡的策略目标。
“目标管理”的概念是德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，他认为，所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并把这些目标作为组织考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理法的具体操作，可以分为四个步骤：一是绩效目标的设定；二是制定被考核者达到目标的时间框架；三是将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较；四是制定新的绩效目标以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。
案例：某企业经营方针目标管理制度
一、总则
方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制定措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
二、制订方针目标的依据
第一条 国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其他要求。
第二条 本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。
第三条 国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平等）。
第四条 工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
三、方针目标编制的程序
第五条 在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集体讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
第六条 由专人组织，并根据厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条 部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。
第八条 发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第九条 经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法，在一月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行
第十条 方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。
第十一条 工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。
第十二条 分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和各自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。
第十三条 各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
第十四条 各部门要紧紧围绕工厂方针目标以及分管厂领导方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保工厂目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。
第十五条 班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等执行标准。班组方针目标执行图要在××完成。
第十六条各部门方针目标执行由各部门主要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。
五、方针目标的实施
第十七条 为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次“分阶段PDCA循环”阶段，PDCA循环计划由“三办”会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长组织方针制订。
第十八条 各部门要围绕工厂方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环每月××号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管厂长检查批示。
第十九条 在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大量的质量管理活动，劳动竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。
第二十条 要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。
六、方针目标的检查诊断与考核
第二十一条 方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部门必须认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二十二条 厂长组织方针诊断是保证工厂方针目标实施的主要手段，在厂长主持下归口部门应当组织有关人员对工厂方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。
第二十三条 厂长组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面通知（由计划科制定，厂长批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。
第二十四条 厂长方针目标诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或厂长指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答厂长及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由厂长责成有关部门组织整改。
第二十五条 根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。
丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
第二十六条 对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。
第二十七条 各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。
第二十八条 各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、改正。
绩效管理监控体系
绩效管理监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据，并最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。
根据绩效监控体系的指导思想，绩效监控体系的设计原则主要有两条：一是经营战略应贯穿绩效监控体系的始终；二是监控重点放在关键业绩指标上。
随着企业的发展和战略的调整，绩效监控指标也要不断进行调整，而且，绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效及下一步的生产经营提供决策依据和方向。
绩效管理激励机制
绩效考核的结果必须与绩效激励相结合才能实现持续改进绩效的预期目标。这些激励并不仅仅限于单纯的奖金，它还包括职务的调整、培训与继续教育的机会、工作环境的改善、特殊荣誉的给予、工作的挑战性等方面。当员工实现了既定的绩效目标后，他就会期望得到上级的认可，并会自觉或不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是否值得。如果他付出的努力得到相应合理而公平的回报时，他的满意度就会提高。
3.1.3 如何科学合理地设计企业的绩效管理体系
一般来讲，企业绩效管理体系的设计要经过六个阶段：
准备阶段
在这个阶段主要需要完成四项任务：理论学习、现状调查、宣传舆论、组建项目小组。
（1）理论学习。
快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。可以由人力资源部组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，企业的绩效管理体系就真的会由“头脑风暴”产生出来。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加由绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是人力资源经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是人力资源经理一个人的单打独斗。
（2）现状调查。
我们应该对企业这一组织机构有一个系统性的认识。透视组织的内部，我们发现有许多功能或子系统以及流程，它们将各种投入转换成产品或服务，组织是子系统的层层重叠，通过把组织像洋葱一样层层的剥开，我们完全可以详细地理解组织的运作方式，并在此基础上找到影响组织绩效的各个变量。
组织的“骨骼系统”——组织层次
组织的“肌肉系统”——流程层次
组织的“神经系统”——员工层次
同时，人力资源部还应该做一个企业绩效管理体系员工调查，找出企业现有绩效管理体系存在哪些问题。
（3）宣传舆论。
在上述两项任务完成的同时，企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
（4）组建项目小组。
建立或者改革绩效管理体系不仅仅是人力资源部的事情，而是关系到企业所有部门、所有员工的大事，因此，企业内部都要参与到这项系统工程中来。但是，我们必须组建一个负责此项目的机构，这个机构负责绩效管理体系的建立或完善。
职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样会适得其反。
流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：
设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确——辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
绩效考评。绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题并解决问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
确定角色阶段
绩效管理体系必须有人来执行，但组织中各个层面的人有着不同的角色与责任，这就需要我们来界定这些角色与责任。
企业老总：要全程参与绩效管理体系的构建与完善，并给予充分的支持，他是绩效管理体系构建原则的制定者和决策者。
人力资源部：人力资源部作为绩效管理的主要组织、执行部门，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。
直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
实施阶段
结合前一阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对完美，都必须在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制订有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
3.1.4 绩效管理制度文案包括哪些内容
一般而言，公司的绩效管理制度应由总则、主文和附则等章节组成。
总则
1.概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在公司中加强绩效管理的重要性和必要性；
2.说明绩效管理的宗旨和原则；
3.对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定；
4.说明绩效管理的考评对象和考评周期。
主文
1.对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明；
2.详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体考评、何时反馈面谈、何时上报结果等等）；
3.对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏差的控制和提出具体要求；
4.对绩效考评结果的应用原则和要求以及与之配套的薪酬激励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定；
5.对各个职能部门和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。
附则
1.对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定；
2.具体说明绩效考评文件的使用与保存的要求和方法；
3.对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
案例：某公司的绩效管理体系文案目录
第一章 总则1
1.1 绩效考评意义1
1.2 绩效考评原则1
1.3 绩效考评周期2
1.4 绩效考评者2
1.5 被考评者3
第二章 绩效考评内容4
2.1 绩效考评体系4
2.2 绩效考评标准4
2.3 业绩考评5
2.3.1 总述5
2.3.2 工作计划完成情况考评5
2.4 能力考评6
2.4.1 总述6
2.4.2 能力考评方式6
2.5 态度考评6
2.5.1 总述6
2.5.2 员工岗位工作态度考评7
2.5.3 部门经理以上岗位工作态度考评7
2.6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8
第三章绩效考评实施9
3.1 绩效考评领导小组9
3.2 绩效考评者训练9
3.3 绩效考评实施过程10
3.3.1 绩效考评工作年初考评内容调整10
3.3.2 季度绩效考评工作实施10
3.3.3 年度绩效考评工作实施12
3.4 绩效考评偏差的避免14
第四章绩效考评结果运用15
4.1 员工薪酬调整15
4.2 员工晋升15
4.3 员工培训15
4.4 特殊情况处理16
第五章绩效考评制度修订17
5.1 绩效考评制度修订委员会17
5.2 绩效考评内容修订17
第六章绩效考评文件使用与保存19
6.1 绩效考评文件保存格式19
6.2 绩效考评文件分类编号19
6.3 绩效考评文件保存方法19
6.4 绩效考评文件查阅权限20
第七章绩效考评申诉21
7.1 申诉条件21
7.2 申诉形式21
7.3 申诉处理21
7.4 申诉反馈22
3.1.5 如何实现绩效管理体系与薪酬体系的
战略协同效应追求高绩效和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。要留住人才，也必须发挥绩效体系和薪酬体系的战略协同效应。
建立基于科学的职位分析基础之上的岗位体系和工资体系
首先通过科学的职位分析，明确工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，建立职位说明书。在职位分析的基础上，对岗位价值进行科学有效的评价，并按照标准赋予点数，看该职位处于公司薪酬等级体系的第几等，依次确定岗位的薪资水平。
建立绩效奖金体系
绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金也分为四档。
在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如：员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的经营业绩上下浮动的。
另外，为了激励中高层人员对企业的中期和长期绩效负责，可以在绩效奖金的模式上采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。
建立薪酬调整体系
在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。调薪的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
同时要注意的是，单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，还必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。
案例：某企业高管人员绩效考核与薪酬分配的战略协同
公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则
根据国家和地方有关政策规定，结合公司实际情况和发展需要，制定公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则。
一、年度绩效考核原则要点
（一）高管人员工资总额的增额和增幅原则上不应超过净利润的增额和增幅。
（二）年度绩效考核以预算目标完成情况为主，兼顾经营管理水平。
（三）考核指标的确定和考核指数的计算：
1.考核指标：净利润、营业收入、应收账款（周转率和占净资产比重）、经营现金流量、经营管理水平，权重分别为0.35、0.15、0.25、0.15、0.1.
2.根据净利润、营业收入、应收账款、经营现金流量实际完成情况，计算各项指标考核得分。
3.经营管理水平由董事（监事）和各部门进行评价，分别占70%、30%，分值在0.6～1.1之间（优、良、一般、较差分别为1.1、0.95、0.8、0.6）。
4.计算考核指数，即
考核指数=∑（考核得分×权重）
二、薪酬分配原则要点
高管人员薪酬实行年薪制，由基薪和效益收入两部分组成，即：基薪+效益收入
（一）基薪
1.基薪根据公司资产规模、经营规模等指标和岗位职责，并参考市场和行业水平确定。
2.董事会确定董事长、总经理的基薪水平；总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，一般按总经理的65%～85%核定，报董事会备案；董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。
（二）效益收入
1.效益收入根据绩效考核结果核定。
效益收入总额=效益收入基数×考核指数
效益收入基数由董事会根据净资产收益率水平确定。
注：净利润按提取不低于同行业平均水平的坏账准备金进行调整。
2.董事会确定效益收入总额和董事长、总经理的效益收入水平。
其他成员的效益收入水平按其业绩在总额范围内进行分配，高管人员其他成员的平均效益收入为总经理的80%，分配程序同基薪，分配结果报董事会备案。
三、有关事项
（一）董事会可根据公司实际情况在年度实施细则中对本原则确定的考核指标及其权重进行适当调整。
（二）本原则所指高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书。
（三）本原则有关董事长的内容报股东会批准后，由股东会授权董事会实施。
（四）高管人员绩效考核坚持公正、公平、公开的原则，考核结果与薪酬、奖惩及使用挂钩。
（五）高管人员工资收入应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。
（六）本原则经批准后由董事会薪酬与考核委员会组织执行，并负责解释。
几点说明：
1.本原则确定高管人员年度（当期）薪酬，属经营者短期激励范畴。公司将另行制定经营者和骨干人员的长期激励政策。
2.高管人员薪酬总额和结构比例由董事会确定。
3.公司根据国家有关规定提取奖励基金，一部分用于高管人员奖励风险基金，一部分用于支持经营者和骨干将来的持股方案。
公司高管人员2003年度绩效考核与薪酬分配实施细则
一、2003年绩效考核
（一）考核指标和权重
净利润、营业收入、应收账款、经营现金流量、管理水平考核权重分别为0.35、0.15、0.25、0.15、0.10.
（二）目标值及考核评分标准
1.净利润和营业收入
目标值：净利润万元；营业收入万元；
考核得分=实际值/目标值
注：①净利润按提取不低于同行业平均水平的坏账准备金进行调整；
②若实际值/目标值＞120%，实际完成超出目标值120%以上部分追加为目标，调整后重新计算考核得分。
2.应收账款：应收账款周转率和应收账款占净资产的比例考核权重分别为0.15、0.1，目标值分别为：
考核得分：应收账款周转率考核得分=1+（实际值-目标值）/0.1×0.125
应收账款占净资产的比例考核得分=1-（实际值-目标值）/0.01×0.1
3.经营现金流量：目标值为：考核得分：
4.管理水平：由董事、监事和各部门打分。
考核得分=董事（监事）评价得分×70%+各部门评价平均得分×30%
（三）计算考核指数
考核指数=∑（考核得分×权重）
二、薪酬分配
（一）基薪
董事会确定总经理2003年基薪为16万元，建议董事长2003年基薪为16万元（需经股东会批准）。总经理确定经营班子其他成员的基薪水平，平均基薪水平按总经理的75%核定，幅度在65%～85%之间浮动，报董事会备案。董事长参照副总经理基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。
（二）效益收入
效益收入总额=效益收入基数×考核指数
效益收入基数按超出净资产收益率2%以上部分按比例累计提取：
三、有关事项
（一）本实施细则高管人员包括董事长、经营班子成员、董事会秘书
（二）本实施细则经董事会（股东大会）批准后执行，由薪酬与考核委员会负责解释
