3.2.1 内部跳槽制度
淘汰差的员工的同时，如何留住好的员工，这是很多老板都头痛的事。因为优秀员工的离职，不只意味着公司少了一员干将，而且他还可能第二天就成为你的竞争对手。
很多人在工作中不善沟通，对上司、对公司有什么不满和要求都很少会坦白说出来，如果企业设立一个平台，可以满足他们这些不会说出的需求，员工自然不会随便跳槽。尽管现在看起来员工跳槽很频繁，其实主动跳槽的人很少，毕竟大家都喜欢“做熟不做生”。
案例：PPG集团：“内部跳槽”堵住人才流失的每个缺口
从美国宾夕法尼亚一家小型玻璃工厂开始，PPG集团到现在已经成为全球最大的汽车油漆供应商、领先的玻璃制造商。在2006年“《财富》500强”中，PPG以102亿美元的营收排在第232位。
同很多美国大公司一样，PPG在全球设有100多家工厂，分布在20多个国家，一共有超过3万名员工。在中国，PPG就有天津、苏州、昆山、淄博等七个工厂。如何让分布在全球的人力资源管理更有效率？PPG做了很多创新。
为公司招到优秀的人才，是PPG中国区副总裁延彩明很重要的任务，但是还有另外一件事她也必须做好：“让已经进入公司的优秀人才不再流失掉。”
“找到一个好的人才很不容易，但是很多公司的问题是，找到了人才却留不住人才。所以PPG推出了内部招聘系统。”据延彩明介绍，内部招聘系统与健康环保系统是PPG员工最受欢迎的两个制度，这两个制度让很多优秀的员工愿意一直为PPG工作。
鼓励员工在公司内部换老板
对跳槽的人员进行调查之后，PPG的人力资源部门发现，为了高薪而离开公司的人只是一少部分人，更多的员工只是因为对自己的上司不满意，或者是想借跳槽机会尝试一个新的领域。
发现问题之后，人力资源部门发现解决起来并不难：“对自己部门的上司不满意，公司还有其他部门啊，肯定可以有合得来的上司；想换一个工种做一下，公司可能也有相应的职位啊。”
PPG建立了一个内部招聘系统，当公司出现职位空缺的时候，系统就会登录这个职位的要求，首先在公司内部进行招聘，然后再进行外部普通的招聘。
每一个在PPG工作一年以上的员工，都可以进行内部招聘系统的职位申请。如果是平级的工作，即使原来部门的主管反对，那这个员工依然可以自由调动，这个政策的好处是，如果你与顶头上司不和，不必离开公司就可以自己换老板，降低了优秀的人才因为个人喜好而流失的可能性。
另一个好处在于，为员工的职位上升提供了更多的空间，公司员工的升职并不仅限于自己所在的部门，如果他在本部门的工作非常出色，而暂时又没有更高的职位提供给他，他也不用跳槽，可以申请相关部门的高级职位。
职业转型：在企业内部实现
在PPG，甚至员工的职业转型也可以在公司的支持下实现。
转行对很多人来说已经不是新鲜事了，比如做了几年技术转做销售，有了行政经验改做管理，很多人都可以转化得很成功。但是对于大多数公司来说，你原来做技术部经理，接下来留给你的空间可能只有技术方面的总监，不可能让你直接调到其他部门的平级职位。在这种情况下，员工只能通过迂回战术，转投另外一家公司完成自己的转型。
“其实员工自己很清楚他应该做什么、他能做到什么，他下决心去另外一个部门的时候，一定是已经做了充分准备，他自己有信心可以转变成功，公司为什么不相信他，不给他这个机会？”PPG允许员工自己作出选择，是在于对人才的尊重和信任。
PPG的人力资源政策，最直接的结果就是员工的忠诚度非常高。对员工进行调查时，当问到是不是愿意介绍朋友和家人到PPG时，答案都是“非常愿意”。
（案例来源：暴剑光《全球商业》3月号）
内部跳槽制度无疑实现了员工和企业的双赢。这个制度用很少的转制成本，不仅安抚了骚动的人心，而且也能凸现人事安排上的问题。但它的最大优点是简单，思路和运作都如此简单，这也是制定其他规则和制度所应遵循的基本原则。
3.2.2 晋升制度
国内的企业，对于人员晋升的内在精神与手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史悠久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。
目前中国企业在晋升方面存在哪些问题
（1）职等的划分，不是依职务的层次高低来订定，而是依照年资来确定。
很多时候，在企业里所从事工作一样，薪资却不一样，这个差别是什么，恐怕没几个人说得出来。
这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考虑重点是年资，一个员工如果年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。
（2）晋升只是为了加薪，工作内容基本不变。
晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一级以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。有时候晋升，仅仅是为了加薪，从事的还是原来的工作。
如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升是代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没有关系了，不是吗？
（3）晋升的标准不具体。
所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。现在在中国企业比较流行的做法是：将要晋升的人员交由人事会议讨论。这种方法看似公平，但是，因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属，我们只会看见他的好处，却容易忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，就绝对看不见别人的长处。如果人事案只是与总经理签过即可，那么主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。
（4）占缺。
企业有任何职缺时，以内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽略一点，企业追求的是经营绩效，职务有空缺时，一味地等待员工的成长、占缺，但往往现有员工不具备这个职位所要求的能力。如果占缺成为一种晋升方式，那么企业的效率堪忧！
晋升的方法
概括起来，职位晋升有四种方法：
1.职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力、经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
2.职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3.职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
4.职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。这对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。
因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。
案例：多种职业通道实例
一、联想公司
联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。
每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才其工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。
二、英国道康宁公司
道康宁公司的多阶梯制度一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。
在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。
（案例来源：吕俊涛 唐元虎，浅谈双/多阶梯晋升制度，《人力资源开发与管理》，2001年第7期）
晋升的程序
晋升的标准是什么？何时可办理员工晋升？多久办理一次？由谁提出？由谁核准？核准后与其他系统（例如薪资、教育训练）的关系又是如何？
（1）晋升的标准是什么。
资历和（或）能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
（2）晋升多久办理一次。
如果完全以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那么从理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。
以资格作为晋升标准的企业，通常每年定期举行一次或二次的晋升作业，比较没有制度的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可能停办。因为景气差与获利不佳，跟员工能力已提升可以担任更高一点的职务，是两回事，如果公司走的是资格制，则公司需要一套独立运作的标准程序，才能够解决这类的冲突，否则久而久之会把好的人才，挤到其他的公司。
（3）提出的程序如何。
到底是由其单位主管还是员工自行提出晋升要求，也是一个让企业很伤脑筋的事。如果要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，但是私底下可能又会有一堆怨言，如果真的开口向主管争取，万一得不到自己满意的答案，在面子挂不住的情况下，说不定会以提出辞呈来结束这种尴尬的场面。因此，企业必须书面规定由谁提出晋升要求，由谁核准。
（4）核准后与其他系统如何衔接。
晋升后的薪酬如何变化？培训内容有何变化？这些，都必须作出明确规定。
3.2.3 内部创业
内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
内部创业并非新事物，在20世纪80年代，美国的一些大企业就开展内部创业。大公司允许其员工在公司范围内办小企业，开发新产品。大公司拥有制造设施、供货网络、成熟的管理技术、丰富的人力资源和市场营销方面的能力，这些为内部创业提供了良好的资源环境；而小公司通常擅长于把研究成果迅速投入生产。内部创业使得大公司在保持规模优势的同时，具有小公司行动迅速，反应敏捷的特点。
中国企业内部创业的体制障碍
大多数公司，尤其是大公司的组织是层级分明的，计划自上向下传达，高层管理人员决定着资源如何分配，我们称之为资源分配型的管理体制。这时，公司往往成为阻碍新生事物发展的官僚机构。这种阻碍作用的一个典型表现是：在公司号召进行创新时，很少能得到响应。这往往并不是因为缺少好的思想，有时是在实现好的创意的过程中会遇到很大组织障碍，有时是来自基层的构想在传到决策层的途中就衰亡或阻塞了。
在某种程度上，内部创业的个性化和组织权威是不相容的。为了促进内部创业的发展，需要在一定范围内绕过、突破传统的管理体制，开辟一块自由的空间，使创意、资金和人才能在市场机制引导下流动、组合。好的创意一旦得到认可，它就能吸引到资金和人。我们称之为资源吸引型的管理体制。充满创新精神的公司拥有鼓励创新的机制和文化以及勇于创新的员工。两者相比，机制和文化更重要，如果员工被束缚于因循守旧的业务模式下，那些思想活跃的人才要么离开公司，要么逐渐失去了创造力。因此，公司对内部创业的管理就必须实现从资源分配型向资源吸引型转变。
建立资源吸引型的内部创业管理体制 付楚勇，《公司内部创业管理》，http：//manage。lcaifu。com
资源吸引型的管理体制的核心在于建立三个相互联系的市场：创意市场，资金市场，人才市场。
1.创意市场
传统大公司难以产生创新的原因有以下三点：
首先，创意产生难。大公司把注意力集中于运作效率，不论是优化供应链，还是实施ERP系统，其目标都在于如何把现有的做得更好。在这种效率哲学下，员工很少能跳出观念上的桎梏，思考创造财富的另外途径。应当看到，新一代网络新贵的成功，并不是在传统商业模式下提高效率来取得，而是通过开拓新兴商业模式达到的。
其次，创意向上传达的通路不畅。创意从下向上通过反馈链一步步到达决策层，这个过程中任何一个环节的否定意见将导致创意的夭亡。创意的“买方”是各个层次的串联起来，其被接受的可能性较小。
再次，传统企业中对各层员工的分工也会对创意的市场的形成带来负面影响。“战略问题是高层管理者考虑的，其他员工不必考虑”，这种等级的束缚很容易导致偏见，而偏见的土壤很难孕育自由活跃的思想。
它并不是有形的市场，它认同“创新是创造新财富的唯一途径”的理念，接受任何有价值的创意，而不论提出者的身份、职位，公司中成立专门的委员会，评审呈交来的创意，决定是否提供各阶段支持。当委员会论证时，一个委员说“不行”，另一个可能会说“可以”，于是这个创意就可以得到支持。
2.资金市场
传统大公司在资金方面也存在对内部创业诸多不合理的限制：
其一，内部创业者面临的风险与得到的资金支持不对称。大公司中都有明显的权力体系，高层能作出更大支出的决定。普通员工想获取一些资金去试验新的想法时，对公司而言是一个微不足道的风险，对那个员工或小团队往往意味着其职业生涯的全部。同样的商业环境下，一个部门经理却可能面临着上千万元的风险。
其二，侧重从财务的角度处理资金投向，也不利于内部创业获取资金支持。有创造性的业务新设想常常因为估计的市场容量和成长度的模糊性，财务预测缺乏大量数据分析支撑而被束之高阁。在风险投资者看来，有创意的商业计划不是规定预算如何实施的契约，它更像一个关于机会的故事以及如何去创造和捕获财富。
其三，资金预算程序容易错过那些能带来巨大回报的创意。通常，资金预算的目标是避免资金投向回报率低的项目。一个已投资项目的损益是显而易见的，那些放弃掉的投资机会的损失就很难发现了。
其四，惯于现有业务模式的管理者掌握着资金支配权，他们往往会限制资金流向新业务领域。构思着新的激进业务模式梦想的人不得不向前述管理者寻求资金支持，即使创意是有益于公司长远发展的，一旦它威胁到现有业务模式，它就会被打压下去。
建立公司内部的资金市场，它是一种为未来的创业事业提供种子资金的形式，在其使用上保持一定可控的自由度。其投资目标转变为：确保在若干个项目中，能有一个大的成功，而不是保证没有失败。它在制度上保证：内部创业者为创意寻求资金时，不必求助于传统的“卫道士”。在“壳牌”公司中，有一个完全和传统的财务预算程序分开的资金市场，内部创业者不必让时间浪费在等待每年的预算循环上，他们随时可以去向有关委员会展示商业计划，并且及时得到反馈和支持。
3.人才市场
在许多公司中，多少总有一些资金分配的流程，而对人才的分配流动程序根本就没有，也就更谈不上人才市场了。对于资金的使用，还有一些实际操作的程序来评判资金是否合理地使用了；然而，没有人了解公司的人才是聚集在新机会前，还是在垂死的业务下慢慢地窒息。
传统公司中形成人才市场的障碍主要表现在以下方面：
第一，头衔意识、本位主义严重。头衔意识在很多公司的部门主管和管理高层中仍然根深蒂固。优秀的工程技术、市场营销人才被束缚在没有发展潜力的位置上，其才能的发挥只是他们实际能够做到的一小部分。
第二，缺乏对人才流动的鼓励和支持。要使那些优秀的人才“人尽其用”，一方面要给他们围绕新机会展开竞争的机会；另一方面要提供附加的保障和激励措施。“一流的人工作于一流的机会上”，没有理由，也没有办法把那些雄心勃勃且极富创造力的员工束缚在逐渐没落的业务中。
如果不能创造出人才市场，公司不仅吸引不到那些人才，而且这个缺陷将导致人才的不断流失。人才市场应当是开放的、自组织的。人才市场中有的是新颖、独特的发展机会，员工流向创新和成功不断发生的地方，流出那些停滞不前的地方。这种环境下的人力资源管理不仅要注重管理发展和绩效评估，还要促进人员流动。在人才市场运作成功的公司中，员工相信获取成功的最好方式是成为新兴事业中的一部分，激励着员工为了非传统的机会放弃他们所熟知的业务；同时，流动性为项目的实施提供了制度保障，当员工真正被吸引到他所工作的项目和团队中时，能够释放出巨大的能量。
为公司的创业文化赋予了灵魂3M、Google（资料来源：谢扬林，内部创业：激活企业原始动力，中国人力资源开发网，2006年4月17日）
案例：松下的内部创业
2000年底松下启动了“Panasonic Spinup Fund”（松下创业基金，简称PSUF）
首先，松下电器公司一开始就拿出100亿日元资金设立松下创业基金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。
而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。
以前松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。
“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。
但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件步步完善，这个市场已经开始显山露水。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。
这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个，两个，而且是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深地触动松下陈旧的企业风气，从而彻底地扭转松下的现状。
而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
（案例来源：丁然《内部创业：留住人才的杀手锏》计算机世界网络版网）
