第104章 增加工作的宽度与深度

单一的色调容易让人眼睛疲劳，单一的饭菜容易让人没有食欲。同样，单一没有变化、没有挑战的工作容易让员工没有激情，产生厌倦。因此这样的企业员工流失率也很高，自然也不利于企业自身成长与发展。这是发生在某生产耐用消费品公司里的一件事。该公司售后服务部门的维修人员接连不断地辞职离去，人员稳定率极差。新任领导经过周密调查，了解到不少人之所以在这里干不多久就离去，是因为维修工作实在太单调无聊了。这种工作的单调性，集中体现在作业流程上。窗口部门负责受理用户提交的故障修理申请。然后把修理委托单交到维修人员调配处，坐等维修的人员拿上委托单到用户家里登门修理，修好后请用户签上字再拿回来交到窗口部门。从中不难看出，维修人员完全处于被动地位，上班后便在休息处待命，工作回来后还是在休息室里闲着没事可做。而且维修工作也基本上是一个类型的工作，单调得令人心烦。针对这种情况，新任主管一上任就采取了相应措施。他先把负责受理维修业务的女职员派到维修人员办公室，让她们在同一个房间连贯系统地进行受理安排。然后又把维修人员分成了四个小组，大致划分了负责区域。各个小组任务完成得如何，凭维修收入额来衡量（由工厂负责返还的保修费用，也标在提出修理的那个小组维修收入当中），并当众公布，只要能提高营业额，修理什么都行。这样一来，有些小组就坐不住了，开始主动到各分销点巡回揽活，营业额很快提升上来。其他小组一看，从中悟出了道理，相继积极行动起来。由于在无形中展开了一场竞争，很多在平常连想都想不出来的办法也都被搬了出来，呈现了“八仙过海，各显神通”的喜人局面。从那以后这个售后维修服务部就开始充满了活力，辞职的人不但没有了，反而新进人员还在不断增加，最后发展壮大到七个小组。这一情况说明，最初维修人员从事的工作完全是被动的，只要修理委托单不来就无法工作，即使工作起来也很单调。无聊闲坐的时间过多，根本谈不上是个能吸引人工作的组织结构。新任管理者对此进行了大胆改革，决定了以维修收入额作为衡量工作绩效的尺度，让大家都来围绕着增加营业额做文章，并且放手让各小组自由地去选择工作，给了大家从事其他修理工作的权力，这正是全体员工发生巨大变化的根本原因。因此，作为管理者，你必须环顾一下在自己的部门中有没有人在做过分单调的工作——要着眼于本部门的全体人员。如果有可能，再像上面提到的那样，给员工定出一个衡量工作的尺度，就更为理想了。工作过于单调是工作干劲的大敌，也是提高工作能力的大敌。当你发现员工的力量有余，并对原有工作渐渐失去兴趣和热情时，就要拿出卓有成效的办法使其潜能得到挖掘。