三菱电机：举办技术训练讲座
公司标志：
中文常用名：三菱电机
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：32965.0
2007年排名：196
育人秘诀：涵盖技术开发方方面面的训练讲座
企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练讲座涵盖了技术开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。因此，在同类企业中，三菱公司以技术见长的优势一直很难被撼动。
案例回顾：11个普通讲座和4个特别讲座
日本三菱电机是规模庞大的电机企业，在日本电机工业中具有举足轻重的地位。该公司为了应付同业间的激烈竞争，极为重视技术人员的培育工作。“热心教育”是一般人对三菱电机的评价。
三菱电机的人才培训的宗旨，是希望技术人员不仅要具备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。该公司为了培育足以“传薪”的技术人员，设立了“三菱电机工学研习所”，借着小论文发表会、大厅研讨会、工厂实习等研习项目，加强技术人员的专业知识及优秀技能。
该工学研习所将课程分为11个普通讲座和4个特别讲座。11个普通讲座包括：电脑讲座、软件工学讲座、情报处理讲座、情报通信讲座、控制系统讲座、系统工学讲座、机械讲座、制造技术讲座、电机电子材料讲座、能源变换讲座、信赖性讲座。4个特别讲座分别是生物技术讲座、行销讲座、计划管理讲座、开发设计管理讲座等。11个讲座是采取集体生活一星期、一年结业的训练方式。学生招生人数以20名为限。
在技术课程方面，包括了以下项目：
（一）基础技术
也就是理论上的技术，这是制造产品的基础技术，也是建立制造系统时不可缺少的固有技术，每一个员工都要掌握其中的原理。
（二）共同技术
员工在制造各类产品时，共同使用的技术。
（三）基础知识
三菱要求每个技术人员的学历，尤其是对电磁学与材料学必须具备基本概念，这样有利于工作的开展。
（四）尖端技术
也称做未来技术，虽然在现有的制品中未见使用，但预料将来会被运用的基础技术。
三菱公司认为，现代社会和软件工学息息相关，如果由于公司技术人员缺乏软件知识，而被淘汰，那会对公司效益产生很大影响。因此，软件工学讲座以软件工学概论、软件的生产技术、软件的管理技术、软件的设计、软件的生产支援系统、软件的品质管理、事务领域的软件工学、工业领域的软件工学及微处理机的软件工学为主题，对学员作详尽的解说。
电脑作为一项日新月异的产品，其使用范围也在不断地扩大。因此，电脑讲座的目的，就是教授学员如何操作电脑、活用电脑，让每个人都能因为电脑而使工作变得更顺利。
情报处理技术的领域极广。该讲座以电脑处理技术为主题，对学员作专门性的讲解，希望他们在学习结束回到工作岗位时，能设计出适合自己部门的情报系统。
系统工学的概念是技术开发者必须具备的条件，因此，系统工学讲座以下列主题为讲授重点：系统工学的本质、架构，系统操作，系统工学的开发方向，实例解说、研讨。
能源变换是三菱电机的研究重点之一，在该项领域中，三菱的成果是有目共睹的。在能源变换的讲座中，讲述范围包括能源资源、能源变换、核物理、应用物理、发电技术、激光、超导、核子融合等。该讲座的目的是希望学员不仅对能源资源有所认识，对于能源技术的应用，也应该彻底了解。
目前各公司纷纷引进自动化设备，于是控制系统的重要性就显得格外突出。三菱电机为了使每位技术人员都能了解控制系统，特别聘请公司的系统设计者，亲自讲述相关的理论、应用及开发。这种由专家现身说法的教育方式，带给参加学习的员工很大收获。
商业情报通信系统已由类推型转移至设计型，换言之，即已从电话机转移到讯号、传真机。三菱情报通信讲座的内容是针对通信基本知识和系统设计两项，作常识性的讲解。
三菱电机的产品品质、价格及交货时间一向都为同行业所称道。为防止在事业扩充阶段，出现任何作业疏忽，三菱特举办信赖性讲座，教育研习学生如何防止产品劣质化现象，期望三菱的产品能永远赢得顾客的信赖。
为适应信息时代的制造技术，三菱制造技术讲座以下列三点为主题：从开发到生产的所有过程，生产技术的革新，制造技术的未来趋势等。因为该讲座具有实用性，所以深受技术人员喜爱。
专家点评：引导员工学会思考
美国的汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在合著的《赢得优势》一书中，列出了提高员工素质的12条建议，并提出，企业领导人提高员工素质的方式并不仅限于实施正规化教育，还应该引导员工学会思考。以下是一些切实可行的方法：
（一）让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议、会计师参加市场营销和开发的业务会，等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这有助于开阔他们的眼界和心胸，增强互助和协作精神。
（二）让受训人员实地观察你如何处理顾客批评、如何举行正式报告会、怎样到处走走看看，等等，以培训人员独特的风格去启发他们，以其高尚的品质去拉动他们。
（三）在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，培训员工的思维和观察能力，养成动脑习惯。
（四）鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课，确保不因为“离开本职工作脱产学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失。
（五）实行轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽短暂却是真正的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果。
（六）举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座。
（七）鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
（八）鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍。
（九）邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要你们给予哪些支持和合作，同时，鼓励他邀请自己的人去访问他们。
（十）使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作组去服务。
（十一）派出150名员工而不是2～3名代表，花上10天时间参观某个行业展览。
（十二）邀请本公司其他部门或外公司，如某用户公司或供应商公司的人到你所在部门工作一段时间。
从广义的角度看，员工参与到经营活动的机会都是员工进行培训的机会，任何培训机会都应当抓住，无论它是多么小。如果学会一种新技术对于你的“球队”的成功至关重要，那就集中力量学好它，紧紧地抓住这一机会。
一般情况下，大多数人都不愿意干那些远离中心、不易为领导者看见的工作，因为人总是不愿自己的劳动被忽视，得不到他人、特别是领导的承认。领导者一定要通过加强对这些下属的考核和评价，以行动来表明企业对他们的重视，表明凡是努力工作并做出突出成绩的人都会得到他们所希望的报答。
中国人寿：培训无处不在
公司标志：
中文常用名：中国人寿
总部所在地：中国
主要业务：保险
营业收入（百万美元）：33711.5
2007年排名：192
育人秘诀：培训没有终点
大多数企业管理者看到自己的员工取得进步时格外欣喜，并为之庆幸。实际上，作为员工，这种学习过程是一种永无止境的活动，不应该在离开学校时就完全中止。作为管理者，也必须将培训一如既往地进行下去。优秀的管理者会经常与员工坐下来谈谈，问他们一些简单的问题：“这三个月来学到了些什么？有哪些教训？有哪些收获？”同时，他们会坚持写工作日记，每天反思自己的工作，随时获取经验教训，明确下次如何改进培训方法。
案例回顾：随时随地进行教育
中国人寿1996年从中国人民保险公司分离，白手起家，开始了艰苦卓绝的创业，用短短的6年多时间，实现了从一穷二白到世界500强企业的伟大飞跃。又用短短的4年时间使公司在排行榜上的名次一升再升，到2007年中国人寿已位列世界500强企业的192位。现在的中国人寿已同时在纽约、香港和上海三地上市，已经基本形成了管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐、实力雄厚的优秀企业，正在朝着打造国际顶级金融保险集团的目标快速前进。中国人寿之所以创造如此伟大的奇迹，与其科学的培训机制有是密切的关系。
中国人寿的培训讲师并不是专职的，他们一般都是从优秀的业务员中提拔上来。讲师的任务不光是给员工进行的培训，而且如果新员工在跟客户的交流中遇到困难还要以身作则，协助新员工一同解决。
身为培训讲师，不光业务能力要过硬，其沟通能力和领导能力更要比普通业务员强。所以在中国人寿没有一个培训讲师是可以永远站在这个位置说话的，只要不适应市场，不适应公司的发展了，随时可能下课。
中国人寿的培训在整个公司是无处不在的，“随时随地教育”是其一大特色。中国人寿保险重庆分公司南岸拓展部处经理徐远芳就是一个很典型的例子。
徐远芳刚加入公司时，公司培训部的讲师对这些新来的同事进行必要的素质培训，主要包括道德培训和职业技能培训。而在工作逐渐做出成绩后，徐远芳就从一个最基础的业务员成长为一个小组长，这时的培训就不光是职业技能的培训了，因为职务上了一个台阶，不光要自己能干好本职工作，还要带领手下的员工一块打拼。
这时的培训就会加入一些管理能力的培训。比如如何控制时间、如何控制工作进度、如何控制整个团队的平衡等等。做到更高层的职务，还有机会与同业的优秀精英交流，大家共同交流在行业中的经验和心得，这都是非常必要的。
随时随地培训还体现在一个中国人寿的公司文化上。
因为培训讲师不是终生制，如果效果不理想是随时可能下课的，而评考一个讲师是否合格的关键就是看大家对他所授课内容的接受程度。培训讲师每天8个小时都在公司，接触市场的机会就会比当业务员时少许多，所以更要注重与员工的沟通，甚至有时还要陪同他们一块去拜访客户，以便取得正确的市场信息，为自己培训积累经验。
保险是一个强肉弱食的市场，有一分业绩才有一分奖金，多劳多得的原则在保险业体现得非常清楚，但业绩并不是中国人寿最看重的。在中国人寿看来，人品远比业绩重要。
杜可在加入之前杜可对保险有一些偏见和不理解：“以前我认为保险公司是骗人的公司，所以我才想到保险公司来一看究竟。”
但是短短一个星期的培训过后，让杜可的思想来了一个180度大转弯。“我现在才明白为什么业务员之间的差别这么大。培训太重要了，在中国人寿，讲得最多的是我们要有良好的职业操守，做事要凭良心，不能两只眼睛只看钱。”
在中国人寿，人品是最重要的东西，业务可以一步一步来，经常有业务员一个月都没跑到一单业务，每当碰到这个时候，业务员的主管都不会催促和教训，反而是安慰。因为中国人寿认为，虽然业绩很重要，但有一个良好的职业操守更重要，如果把业务员逼急了，说不定反而会起到一些不好的作用。
专家点评：从小事入手进行培训
“没有规矩不成方圆”，不管在企业还是事业单位，纪律都是管理中必不可少的一个重要方面。如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不来了，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方。有些单位为此也制定了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背纪律手册，一条一条地背。如果不幸被抽查到者有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款。有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来加强员工对纪律的重视。
不管奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可很难在实际工作中收到效果。不少领导只能不住地叹息：“哎，现在的年轻人太缺乏教养。”
面对这种局面你该怎么办呢？
其实从实际着手、从小处着手就是解决这个问题很好的一个办法。
首先，要从员工的生活抓起。在他们用餐时，你就可以组织一个检查班子，看他们是否很讲究卫生，打饭前碗冲洗了没有，是不是有人先把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的做法给纠正过来。再如看他们吃饭的坐姿正不正确，看他们拿筷子的方法是否有不妥的地方。吃完饭后，看他们每个人的盘子里还剩多少菜。发现小错误就说服他们、纠正他们，让他们从小事上养成服从纪律的习惯。再例如，在员工的宿舍里，就要要求随时保持整洁，制定的标准要具体一些，检查时要严格一些。这些都是小事情，谁都能很轻松地做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说。比如宿舍管理可制定如下条例：鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；在墙壁上不准乱贴乱画；被子要叠放整齐。
制定下如此一系列条例后，还需定期进行检查，评出优良差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。
如果单位条件许可，也可以每年对员工搞一次军训或者每天都抽出一点时间，最好是早晨上班前，把员工集中起来做做体操。
住友：“研修商社”的员工训练
公司标志：
中文常用名：住友商事
总部所在地：日本
主要业务：贸易
营业收入（百万美元）：26308.9
2007年排名：254
育人秘诀：人才兴则企业兴
企业通过一套全面训练的体系，可以提高员工整体素质，使新员工适应新环境，掌握操作技能，适应工作的需要。使老员工不断补充新知识，掌握新技能，不断发展进步。这样，员工的整体素质水平就会不断地提高，其成果迟早会在企业经济效益指标上反映出来，从而增强企业的竞争力。
案例回顾：“阶层、OEC、要员、国际人才”四“教育”
住友商事会长植村光雄认为，商事会社不同于一般的制造厂商，人才本身即是商社成败的关键和根本。一般的制造工厂是以人和生产设备为基础开展业务的，而商事会社则以人为最重要的服务对象。
人是商社的财产，即发现，培养，重用“人才”是住友商事的指导思想和出发点。正因为如此，在人才的培养上，住友商事从不吝惜时间和金钱，这一直是住友商事的传统。
在人才的培养方面，住友商事采用的主要做法是：采取阶层教育训练、要员教育训练、OEA教育训练、国际人才教育训练四个项目，来教育训练商事的各级员工。
（一）阶层教育训练
在员工被录用后约两个星期，商社一面对其进行集训，一面灌输身为商社职员必备的基本知识和住友精神。接着在入社的第二年和第四年，再进行一次研修教育训练，这次教育训练被称为晋级教育训练，目的是为了给员工的晋级准备条件。以后还会有新任职位教育训练、小组长教育训练、经理教育训练等各级教育训练，为员工创造一次又一次不断提高能力的机会。
（二）要员教育训练
要员教育训练是为了使全体员工都能成为各工作岗位的专家而进行的教育训练。目的是为了使员工不论被派到何国何地都能够适应当地的环境，都能立即开展工作。住友商事举办了针对工作地域和职位高低不同而有所不同的教育训练班，其教育训练内容有外语、风俗、习惯、文化等各方面的知识。
（三）OEA教育训练
OEA是Open Eyes All的缩写，意谓大开眼界，是指为了顺利开展各项业务，必须大开眼界，多思多想多吸收，才会收到良好的效果。学习的内容包括运输、法律、财会、审计、税务、外汇等，这是一种极具操作性的教育训练。教师由公司各部门的专家来担任。教师在讲课的同时，也穿插着讲述公司的职能、技术革新、经济发展态势等内容，使参加教育训练的员工能够从总体上了解商事，把握住商事的特色，更好地为商事服务。
（四）国际人才教育训练
国际人才教育训练，是为了教育训练国际人才而举行的教育训练班。教育训练的内容包括外语、当地国情、各国礼节、各地的特色，等等。
国际人才教育训练，以国内负责海外关系业务的职员为教育训练对象，进行涉外教育训练，以备将来作为公司涉外人员的人选。
通过这一育人体系的实施，使住友商事更好地掌握了每个涉外员工的发展情况。对员工来说，如同插上了腾飞的翅膀。而许多员工成长为优秀人才，取得了不小的成绩，也使企业的发展如虎添翼。
专家点评：建立自我培训机制
自我培训的一般含义是自己做自己的老师，自己给自己讲课，对自己进行训练，达到教与学的统一。其深层含义是在私人教练的亲临指导下，按照私人教练的一套方法对自己进行全面的训练和包装。这是一种流行于西方企业界高管人群中的一种训练和培训方法。
自我培训的根本含义是激励员工的自我学习、自我追求、自我超越的动机。要想真正实现员工的自我培训，企业必须做好各方面的准备，建立健全培训激励机制，从制度上对员工的自我培训进行激励。例如，对员工的技能改进、学业晋升实施奖励，对技能水平达到一定高度的员工进行晋升，通过各种形式的竞赛活动，对员工进行确认和表扬等等，都是些不错的手段。
培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。但是，企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无力培训员工。
马斯洛的人类需求理论告诉我们，人的最高需求也就是需求金字塔的塔尖是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，我们离不开每日的自省与自励，只有每日坚持自我学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我。在迈向成功的终极路途上抓住机遇，达到最终的自我实现。
自我培训的方法很多，企业员工可以根据自己的实际情况具体实施。下面简单介绍几种方法，以供参考：
（一）周六的员工课堂
一般企业的周六、周日是休息日，我们可以专门拿出一天的时间，组织员工学习。学习的方式有很多，可以是员工就自己的本职工作谈感受、谈体验。每个人都是自己本职工作的专家，而往往自己的本职工作很少被别人了解，这也是我们许多企业的弊病所在，这种交流就显得十分重要了。
（二）鼓励员工学习深造
企业可以不失时机地出台一些政策，鼓励员工继续深造，对深造的成果进行奖励，形成人人学习、人人追求上进的良好局面。
（三）积极利用国际互联网
我们现在处于一个信息爆炸的时代，而互联网恰恰是信息传播最广泛、最及时的一个媒介。我们所需要的大量信息都能很便捷地从中获取，如能很好地利用，将给员工打开一扇通往成功的天窗。现实的情况是，很多的企业想方设法控制员工上网，能上网是员工在企业里身份的象征，一般都是管理层才拥有上网的权利。普通员工只能趁领导不在，匆匆登陆，又匆匆删掉，这种现象在很多的企业里都有。其实完全没有必要，互联网本身就是一个信息共享、联系外界的工具，只要企业采取适当的办法，进行适当的引导，就能发挥互联网的强大优势。比如规定合适的开网时间，到开网时间，工作任务不急的员工可以查阅资料、阅读新闻、浏览信息等。
（四）充分利用局域网
在一般的企业都设立了局域网，这是一个很好的信息分享的工具和平台，它可以广泛地收集各方面的信息，也鼓励员工登陆局域网，阅读和提供信息。局域网是企业信息化发展的又一个强大的工作平台，利用得好坏在于企业是否正确引导，所以这也是员工自我培训的一个很好的手段。
（五）鼓励员工读书
书籍是人类智慧的结晶，是专家经验的总结。自我培训除私人教练外最好的老师就是书籍了。读书的过程就是和专家对话的过程，是与专家的间接沟通，在这个沟通循环中，你花了时间与金钱购买了专家的书籍并阅读，你就购买了专家的知识和经验。书中专家会将自己的成功心得和做法向你娓娓道来，你只须认真倾听并信任和实践它。
（六）树立模范，竞争超越
要树立的模范是比一般员工做得优秀的人，每个行业里都有比我们优秀的成功人士，都有专家，这些人都是值得我们学习和赶超的。只要是比我们做得优秀的人，我们就要向他学习，不管最终结果如何，关键在于我们超越的过程及过程的坚持。
（七）坚持不懈，全面发展
坚持不懈，具有滴水穿石般的韧劲；全面发展，是以个人修养道德水平为基准向外发展，长期坚持，必有成就。
可口可乐：培养人才的公司，生产饮料只是“副业”
公司标志：
中文常用名：可口可乐
总部所在地：美国
主要业务：饮料
营业收入（百万美元）：24088.0
2007年排名：285
育人秘诀：自我培训和内部培训相结合
在可口可乐公司，培训计划除了看一个人的表现如何，还要看他的发展潜力。因为可口可乐公司认为，有时表现和潜力并不完全是一回事。有的人虽然表现很好，但没有多少发展潜力，这也是不行的。
除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。
可口可乐公司一直提倡员工和企业的同步成长，而不能失重于任何一方面。因此，可口可乐公司的培训也相应地分为两种，一种是员工的“自我培训”，这种培训主要是针对外语和计算机等基础知识；另一种是企业提供给员工的“内部培训”与总部提供的相关管理培训。
可口可乐公司每年年底都会让公司的高、中层管理人员和一般员工填报自己想要参加的培训内容，公司则将这些培训内容加以分类，并在月度计划中逐步执行。公司也会对员工的业绩及工作表现和员工的潜能进行预测，分析其未来的发展方向，确定其岗位调整以及应参加的培训。
案例回顾：让新员工尽快投入工作，让老员工重燃工作激情
可口可乐公司成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。可口可乐在200多个国家拥有160多种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等。
重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。可口可乐人事部负责人说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”对培训工作之重视，由此可见一斑。
可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。
（一）基础培训
包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。
这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
（二）业务技能培训
根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。
这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。
（三）管理技能培训
主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。
专家点评：重视员工团队精神的培养
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
创建团队已经成为国际化趋势，团队精神成为企业员工必不可少的能力要素。建立一流的团队需要经过艰辛的工作和努力，在日趋激烈的市场竞争中，越来越多的企业在培训员工知识技能的同时，更加注重团队合作精神的培养。
对于企业来说，培养员工的团队精神，具有以下积极作用：
（一）目标导向功能
团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
（二）凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
（三）激励功能
团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
（四）控制功能
员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
那么，究竟应该如何培养员工的团队精神呢？
（一）营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
（二）评功论过时强调团队的表现
电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。
（三）在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。管理者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而管理者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
（四）绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现
尽管有时候个人的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
（五）让团队来纠正个人的工作不足
一般情况下，人们会认为这样做是管理者份内的事，但这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员的工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，就会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
（六）建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个员工要辞职，人事主管说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，员工却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我们常常会听到这样的话：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
杜邦：提高员工综合素质
公司标志：
中文常用名：杜邦
总部所在地：美国
主要业务：化工
营业收入（百万美元）：28982.0
2007年排名：225
育人秘诀：培训方法需灵活变通
在现代化大生产条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位。认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。管理层人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容。
案例回顾：“系统、平等、特殊”的培训方法
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人才，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：
（一）系统的培训方案
杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
（二）平等的培训机会
公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
（三）特殊的培训教员
杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国是很难得的。
专家点评：为员工设计个人发展计划和职业发展阶梯
员工对于在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯规划和途径，但是如果员工感觉不到这些途径的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择离开。而且，员工现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定今后永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，需要经常保持企业与员工之间的双向交流之外，不断根据实际情况对职业发展规划做出改进。
随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向力心，增强员工对企业的归属感，使员工为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。
事业发展和规划管理是以组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣观念为基础的，是企业以人为本管理思想的较好的实现方——式它具有深层次的激励效应，具体表现在：从信息沟通的方式看，以上的匹配过程是一个单线的双向交流过程，这一过程允许员工自由提问，使员工具有平等感；从满足员工的需要层次看，这一过程能满足员工的情感需要、受尊重的需要，以及有助于满足自我实现需要，所满足的是高层次的需要；从丰富工作内容方面看，这一过程有助于员工选择做他愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作和工作轮换问题，可以讨论调整工作责任问题，这些都可以提高员工的工作生活质量；从员工的事业发展方面看，双方讨论员工的事业发展领域及所需的技能，并为他提供继续教育和通过参与特殊项目来发展员工的个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
作为领导者，要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强员工对组织的归属感和自豪感，并有助于培养员工从组织大局考虑问题；另一方面，领导还要听取员工对工作绩效的自我评价，这样有助于员工提高对工作本身的绩效。从维护员工的事业和家庭的平衡发展看，双方讨论员工对业余时间的支配和发展家庭关系问题，还能满足员工提高生活质量方面的要求。从员工事业发展的途径看，能使员工的事业发展途径多样化，他既可以沿垂直的组织等级阶梯向上发展，也可以在平行的相关职位上发展，还可以通过进入“专家级”，作为“核心分子”来发展。从对组织发展的风险防范角度看，由于双方讨论的问题都是未来导向性的，就使组织变革和员工的工作转换都处于相对平衡的状态，避免突然变化给双方带来的损失。
因此，企业通过为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，企业为其提供培训机会，是激励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能提高员工的技能和综合素质。
诺基亚：
公司标志：
中文常用名：诺基亚
总部所在地：芬兰
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：51592.5
2007年排名：119
育人秘诀：轮岗的“双赢”效果
对企业来说，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。轮岗有利于充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。
很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。
案例回顾：入职培训和内部岗位轮换体系
诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元，约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。诺基亚的培训方法主要体现在两个方面，一是新员工入职培训，二是独具特色的内部岗位轮换体系。
入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。
诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。
在对人才的培养上，诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。
诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。
专家点评：实施内部轮岗制必须遵循的原则
通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人资源垄断，对企业的利益形成潜在危险。虽然轮岗可能给企业和员工带来“双赢”的效果，但轮岗同时又是一把双刃剑，如果操作不好，就可能给组织和个人的发展带来负面影响。因此，许多专家及资深的HR人士认为，轮岗需有备而行，无论是何种形式和目的的轮岗，都要遵循以下三个原则。
（一）做好轮岗前的沟通
由于员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。同时有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，如果不在事前做好说服与解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至是要扫他出门，容易产生心理波动。同时，轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。如果管理者在执行的时候“一刀切”，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。轮岗前沟通有几个问题需要处理：
了解当事人对轮岗的意见或建议；
了解当事人职业生涯规划；
轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；
此次轮岗的目的。比如公司是把此次轮岗看作是一种柔性的待遇，只是为业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可以选择的成长空间等。
（二）做好轮岗工作的整体安排
有的企业轮岗比较随意，甚至是领导者一时的想法。有的是为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通交流，很多参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，士气低落甚至萌生去意。而且从实际工作来讲，匆忙互换，工作交接容易出现纰漏。轮岗应该制订具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。轮岗工作安排要有明确的工作计划和目标，同时要事前对当事人的发展能力进行综合判断，以做好人员及岗位匹配安排，同时要制定配套体系，以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合。
（三）做好轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。
工作移交可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成，关键在工作移交。工作移交应包含三方面内容：
（1）完整的工作文件移交；
（2）目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；
（3）工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。
业务培训，是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗当事人定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。
另外，轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此，人力资源部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期目标。
大众汽车：灵活有效的各类培训
公司标志：
中文常用名：大众汽车
总部所在地：德国
主要业务：汽车
营业收入（百万美元）：132323.1
2007年排名：16
育人秘诀：学用结合，有所侧重
对员工的训练是一项艰巨而长期的战略任务，由于员工个体的学习能力不一样，所处的层次不同，往往会产生巨大的个体效果差异，因此，在设计培训内容时必须讲求学用结合，有所侧重。对员工的训练不仅需要企业领导者重视、参与，需要训练人员的艰苦努力，还需要员工积极的配合。
案例回顾：与实际工作相结合的培训方法
德国大众汽车公司把对员工的开发和训练工作当做企业长期发展的一项战略措施来抓。他们认为，提高员工素质是保持公司竞争力的前提。因而公司的年度和中长期规划中都把人才开发、员工训练作为重要内容来安排。
大众公司认为，为有效地避免员工培训和实际工作脱节，训练工作应由人力资源管理部门、训练部门和业务部门共同负责，并协商进行实施。人力资源管理部门负责制定各类任职标准、工资标准，并定期进行人才考核，以使训练工作有明确的教育目标和对象。业务部门不仅参与用人标准和训练计划的制定，而且有的直接出资办学。这种机制使员工的训练、使用和待遇有机地结合起来，有效地保证了训练工作的顺利进行。
大众公司对员工的培育可以归纳为以下三个方面：
（一）培养管理相结合
以提高加工质量和班组管理为目标，大力进行技术工人和领班师傅的岗前训练。大众公司根据需要，每年从普通中学毕业生中招收一定数量的徒工，进行三年半的“双轨制”教育。所谓“双轨制”，指受训人员既是企业的徒工（不是正式工人），又是学校的学生。训练期间每周有一天时间到社会上普通职业学校学习数、理、化等基本理论，其余时间在企业的训练中心和训练（实习）车间学习本岗位所需的专业知识和操作技能。学习结束后，在半官方的工商会监督下，实行严格的国家考试。合格者发给徒工训练合格证，在全德国予以承认。学生毕业后可留在本企业工作，也可到其他企业工作。
大众公司将班组视为生产第一线的“小分队”。因此，规定每个即将担任领班师傅的工人，上岗前必须先集中脱产到本企业训练中心或企业指定的社会有关训练点，要取得领班资格。必须完成500学时的训练，当上领班师傅后，他们还要用100学时参加各种新知识、新技术的继续深造。训练内容由企业人才开发部门根据不同工种、不同岗位，自行确定。
大众公司的这种“双轨制”的徒工教育训练和规范化的领班师傅训练，造就了一支高水平的员工队伍，确保了产品质量。
（二）领导培养严谨化
从大学生入厂抓起，严格挑选和培养各级领导的接班人。大众公司的领导和人员分董事会成员、一级经理、二级经理和部门经理四个层次，每个层次、每个岗位都有明确的职务标准和任职条件。任何人要担任相应职务，都必须按这些标准和条件，经过一定程序的严格挑选和考核。如学技术的要懂管理，学管理的要懂技术，有5年以上专业工作经验，有15～18个月在业务部门轮换、实习等前提条件；担任部门经理的人员必须具有大学文化程度，年龄35岁以下，掌握德、英两种语言。
（三）上岗再教育
采取灵活有效的方法进行上岗后的继续教育。这种继续教育的方式灵活多样，有训练班、专题报告、学术讲演、案例研讨和出国、出厂训练等多种形式，时间也有长有短。训练内容完全根据实际需要确定。对有共性的问题，举办专题研讨班；而为完成某项任务，可进行几个人甚至一个人的训练。
大众公司的各级领导都把关心、培养下属当做自己的责任，定期找下属谈话、考察，并根据工作需要和个人条件分别作为晋升、调动或教育训练的依据。下属人员也把参加教育训练看做上级对自己的关心和将来晋升的机会。因此，除上岗前训练外，正常情况下每个员工每年都有一两次学习机会。这种训练和生产、工作紧密结合，以随时补充新知识、掌握新的技术和管理方法，使员工的素质始终与生产的发展和竞争的需要相适应，从而保证了公司在竞争中立于不败之地。
专家点评：进行跟踪指导训练，巩固培训效果
员工的跟踪训练指导形式可分为两种：一是将员工进公司时因某种条件不具备而没有施行的教育训练重新施行，以帮助员工弥补欠缺的知识和能力；二是从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的训练计划再做修正，调整训练内容。
不管采用哪种训练形式，其目的都是为了通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，这也是检验员工学习成果的一种重要方式。
对员工培训效果进行评估主要有两种方法，一是领导者观察法，一是问卷调查法。一般情况下，在新员工接受各种培训3～6个月后，便可以对之进行评估了。
（一）领导者观察法
这是一种他人检测的方法。作为上司和管理人员，应积极主动地仔细观察员工在实际的工作中是否能将教育训练的内容学以致用。当然，这种方法所需时间较长，应持续观察员工的实际工作方式，而不能仅凭几天或一个月的观察就主观下结论。
（二）问卷调查法
这是一种自我检测的方法。它适用于接受完整训练，已经工作2～4个月的员工。问卷主体部分应包括以下内容：
目前所任职务，一天或一个月中的主要工作，至少写出5项。
对工作流程、工作环境有什么不懂之处，在工作中有什么困难？
你觉得本公司的训练方法对你最有帮助的是哪些？
目前你最想学习的知识和技能是哪些？
你觉得工作中有哪些需要改进的地方？
你希望公司增添些什么样的训练内容？
要想使员工培训的评估结果能准确真实地反映出新员工培训的效果如何，在评估时，企业人力资源部门的评估机构就要注意以下内容：
（一）评估时机的选择
追踪评估的时机一定要选择合适，既不能过长，也不能过短。如果时间过短，如一个月，那么要看出训练效果比较困难，如果时间过长，拖个一年几载的，新员工变成了老员工，工作方式早就形成了一套习惯程序，要想改变已不容易。所以说，时机的选择十分重要。最好应在6～9个月左右，既能看到效果，也容易纠正，因此，这是实施追踪评估的最佳时期。
（二）评估方式的选择
追踪评估的方式不是单一的，死板不变的，其总过程可视不同方法而定，有条件的时候，可采用两天一夜或三天两夜的集体住宿方式。追踪评估的重点是原有知识技能的巩固，现有工作状态是否正常，是否有什么问题、困难需要大家协助解决等。但在其间要考虑到新员工的胆怯心理，应尽量在轻松愉快的气氛中进行。
（三）教育训练负责人的作用
员工培训的教育训练负责人一定要把自己的作用充分发挥。员工刚到一个新的环境，普遍存在的问题就是信心不足，他们总觉得自己在公司是一个多余的人，因而显得焦虑不安。此时教育训练负责人就要能消除员工的顾虑，激发员工的干劲，授之以必要的知识和技能。因此，要注意倾听员工的心声，与员工相互沟通与交流，而不是搞纯粹的说教式训练，或单纯的知识和技能的传授。
企业培训员工的目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者。如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往就会落空。
为了巩固培训效果，管理者可借鉴采取以下方法。
（一）建立学习小组
无论是从学习的规律还是从知识转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能；对某些岗位要求的基本技能和关键技能如紧急处理危险事件的程序等要进行过渡学习。
此外，建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训者保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。
（二）制定行动计划
在培训课程结束时，要要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上之后能够不断地应用本次培训所学习的技能。为了确保行动计划有效执行，受训者的上级应提供支持和监督。
一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况。培训人员也可参与行动计划执行，给予一定的辅导。
（三）实施多阶段培训方案
多阶段的培训方案要经过系统设计，分段实施。每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用过程中的成功经验与其他受训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一阶段的学习。
这种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，以获得上级支持。
（四）利用表单
利用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用。如核查单、程序单，受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确地应用所学的内容了。
为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适合技能类的培训项目。
（五）营造有利于培训的工作环境或氛围
许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境或氛围，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。
改变这种状况的有效途径是由高层在企业长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到实际的实际工作中。
摩托罗拉：为员工规划设计职业方向
公司标志：
中文常用名：摩托罗拉
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：43739.0
2007年排名：143
育人秘诀：实现员工的自我发展
企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。
员工职业方向是企业管理者与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。
案例回顾：建立专门培训的“摩托罗拉大学”
摩托罗拉公司是电子信息产业的一家著名国际性大企业，在待业竞争激烈的形势下，该公司一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司一贯奉行“人才第一”的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。
摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。
（一）培训需求分析
在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是：理想状态与实际的情况差距。
通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。
依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。
（二）培训采购与分析
当客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。
例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目（Supervisor OrientationProgram，SOP）。该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。
摩托罗拉的课程设计部应用ISD（Iustructional System Design）模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。
（三）培训的实施
一般地，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。
培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。
（四）培训评估
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关系的问题。
摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：
水平1：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。
水平2：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。
水平3：课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
水平4：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。
通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望，另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。
摩托罗拉公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业，个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低摩托罗拉员工的流失率具有重要的作用。
专家点评：建立“企业大学”的启示
所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。于是，一些国内名企将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，专门为内部员工兴建培训基地。确实，中国加入世贸组织后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在已有的培训设计上更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要。海尔和联想学院都是国内企业办“企业大学”的成功典范。我们在推广海尔经验的同时，也发现大型外资企业已经开始赋予“企业大学”更深层次的意义。
首先海尔大学的专业培训模式，可以给更多的企业大学带来启示。他们认为最重要的三点是：首先，创造良好培训环境，这是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。
通常，企业大学的培训内容包括以下各职位技能：
（一）总经理技能培训
领导艺术培训，高级总经理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养最高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。
（二）经理技能培训
决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。
（三）职业技能培训
广泛的培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、采购、工程等），以及各种基本技能培训和复习进修。
（四）技术培训
这是近年来发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训，培训内容计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程。
（五）安全和健康培训
在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与人员健康。内容越来越多涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。
（六）新员工上岗培训
确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。
（七）组织发展培训
有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。可以说海尔（特别是获得ISO国际培训质量认证以后）的企业大学办的已经很成功了。
再看外资企业方面，摩托罗拉大学素以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人Sandy OGG说：“在21世纪，摩托罗拉大学要从一个企业内部大学转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟，把摩托罗拉公司70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享，以改善他们的业绩。”
摩托罗拉全球副总裁、摩托罗拉大学亚太区总经理孙大明说：“中国的企业在加入WTO后更迫切地要与国际接轨，市场需要摩托罗拉大学进行这样的转变。我们将凭借摩托罗拉强大的品牌优势和‘六个西格码’等精英管理文化，为中国企业提供一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目。”
为了向亚太地区包括中国的企业提供优质的服务，解决它们的实际问题，摩托罗拉还与政府机构、非政府机构、行业协会、咨询机构、大学等联手，通过课堂授课、网络教学、电子教学、流媒体教学等各类先进手段，提供人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、生产流程管理及改造、摩托罗拉全质量管理实践、MBA系列培训及学历教程、专项商业技能培训等课程和培训。
摩托罗拉总公司副总裁、中国总裁陈永正说：“摩托罗拉大学的这一战略转变，将有助于我们与更多的供应商建立联盟，使摩托罗拉继续扎根中国，与更多的中国企业建立不可动摇的战略伙伴关系，继续保持摩托罗拉在中国和亚太地区市场上的领先地位。”
这种新的战略代表了未来企业大学的发展方向——超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上促进市场营销、进一步占领市场。
