三星：培训企业内部的精英
公司标志：
中文常用名：三星电子
总部所在地：韩国
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：89476.2
2007年排名：46
育人秘诀：从自己的队伍中培养人才
不是所有卓越人才都会忠心不二的，他们不断向上爬的结果，便是公司员工流动率上升。如果企业管理者将精力全部放在欣赏卓越员工上，其他表现平庸的员工将变成可有可无。卓越人才不会待在一个机构中太久，他们一旦发觉前途并不明朗时，就会萌生离去的念头。平时将一切均寄望在卓越人才上，人才离去后，公司往往出现青黄不接；要等待另一卓越人才上任，方能重新收拾局面，在瞬息万变的商业社会，公司永远不会成长为更大的组织。撇开对人的偏见，耐心地视察每位员工的表现，发掘他们的潜力所在，加以训练及鼓励，将会收获意想不到的效果。
案例回顾：骨干员工的三天培训课程
韩国三星集团始终“奉行人才第一原则”，坚信企业的成败在于员工的素质。1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心，人员一旦被录入，就会对其投入大量的资本进行培训，这成为韩国企业的首例。
公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星公司有一套针对骨干员工的训练课程。它虽然耗时长、实施起来非常困难，却是骨干员工培养不可缺少的一环。对于这些员工，三星制定了以下的培训措施。
（一）确定培训对象
三星的培训对象多数是骨干推销员。这些员工在公司已工作了十多年，长期在销售第一线工作，有些人承担着经理职责，却不是真正意义上的管理者。
（二）制定合理的培训计划
一般情况下，培训进行三天两夜。参加培训的员工集体住宿，培训方法为授课法、分组讨论法和角色演示法等。
（三）明确培训内容及重点
经过培训，首先要让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；其次是如何根据个人的能力设定合理目标；第三是掌握有效的商业谈判技巧；第四才是具体的员工为实现目标所制定的行动计划，包括采取哪种推销方法、如何进行有效访问、预算推销数量及怎样发展新的客户等。
（四）明确培训目的
通过培训，三星预期的最好效果就是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并及时反映出效果究竟如何。
除了上述措施之外，三星电子集团还有与众不同的“三天培训”法。
第一天上午：参加培训的员工到集训地报到，适应环境。
第一天下午：参加培训的员工五人分为一组，用自我提示法进行小组讨论。讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。
第一天晚上：参加培训的员工要为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
一是定目标。
参加培训的员工要用最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。并按照计划采取实方案。
二是选方法。员工可以采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等，员工一般会采用资料分析法，是将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、商品性能方面的地位，从而确定本人想拜访的顾客数量、要实现的经济目标、要达成的销售数量。
三是介绍个人经验。员工要提出自己成功的方法范例，共同交流心得。从员工本身来说可以通过这次活动实现自我成长的途径，自己生存的必要，体现自我价值，成为公司发展的开拓者，从公司方面，又可以体现出公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力；
第二天上午：参加培训的员工用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。分组进行角色分派，确定顾客和推销员的人选，布置演出场景。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评沦，对于推销员的扮演者，要提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。
第二天下午：参加培训的员工可以针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导人员作总结发言。值得注意的是在进行二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。
第二天晚上：由员工自己针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。例如，拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导人员进行评论，指出该计划是否针对本人特点；是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能；是否融入了本人的心得体会等这些特别需要注意的地方。
第三天下午：由指导人员将个人计划表，以及指导人员所作评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。
经过训练，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
三星财团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身力，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
同时公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们奖励和提拔，这种实际工作中培训提高，更具刺激，也更有效益。
正是因为三星集团在培育人方面的高瞻远瞩，方法和措施的得力而独特，使它从一个做进口出贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈入世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。
专家点评：内部培养是获取人才的最佳选择
在企业管理实践中，最常见的培养方式是将即将提拔和培养的管理干部送到某个学校去读MBA，或者送到某个学校上某个专业的硕士。在这些人员回来后，就认为他们是个合格的经理人了，然后经过提拔委以重任，成为我们企业培训成功的人员记入人力资源部功劳薄中，如果需要人才，再次复制这种方法，简单有效，很多企业都认为这是“借鉴外力”成功培训的好方法，也是一个省力得到合格管理者的方式。但是在实践中，却发现这种方式却不完全是成功的，常常出现“人才”管理不适应，“人才”仅仅镀了层“金”，和原来没有多少区别和提高，问题到底在哪里呢？
回答这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否选拔了合适的人，第二，企业是否选对了培养方式。第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，也是企业培养出“优秀管理者”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。
企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。
企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键，比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作“的人是我们的首选，比如对于高层管理者候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人的特点等等。
进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力和业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平的团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。
企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。
理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间=1/2”更好。
对于“干部轮调制”，很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的，还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。因此，为了使得“干部论调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。
“相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。
“一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀管理者，带领一个接受培养的管理者，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧，解决问题的方法与选择，资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。
没有经验只有靠自己揣摩，这是很多企业常常见到的，有些企业担心“一代一”或者“轮调制”浪费两个人的资源，一个就够了，其实企业应把目光放长远一些，因为今天的培养不仅可以防止这个管理者在前进中少走弯路，减少可能造成的损失，还可以培养相互之间的信赖关系，因为在整个信用体系没有健全的今天，一个忠诚于企业的“优秀的管理者”尤其重要。
企业不断成长不希望仅出现一次“收获”现象，需要的是长期化不断的出现，因此必须有规范化，制度化来保障，企业还需要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断的涌现出各种各样的优秀管理者。
培养不是目的，培养仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于企业的优秀管理人才，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。
人才的培养既是社会的工作，也是企业的工作，在外部环境不能改变的情况下，企业尽快提高战斗力的方式就是获取人才，而培养出符合企业要求的管理者的各种手段中，内部培养方式不失为最佳选择。
英特尔：按需培训
公司标志：
中文常用名：英特尔
总部所在地：美国
主要业务：半导体
营业收入（百万美元）：35382.0
2007年排名：183
育人秘诀：需求分析关系到企业培训成败
培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。
案例回顾：实现员工与企业的“双赢”
在英特尔，其培训计划是根据工作的需要来进行，公司员工、经理和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，而是主要涉及员工薪金的情况及公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。一般说来，这一段时间的培训课程包括讲解英特尔的发展历程，整个公司的架构，以及其在世办其他地区的架构。之后会用大约2天时间讲英特尔的文化，详细介绍英特尔的方向和战略。新员工在英特尔工作6至9个月后，公司还会安排一个执行层和员工对话，例如从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。英特尔管理新员工的经理还有一份专门介绍新员工培训方法的资料。培训几乎成为每个人事经理主要的工作内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。
同样，英特尔经理也必须经过培训，一般说来，他们要经过三个阶段的培训：
第一，在职管理培训，主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
第二，管理任务周期培训，告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。
第三，如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理员工的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有五个环节：
制定工作目标；
完成计划；
掌握帮助别人共同解决问题的方法；
对员工如何实施管理；
掌握强化和激励业绩好的员工。
可以说，在英特尔每个管人经理通过这个模式培训后，就会成为一个高素质的管人经理。这无疑会让他们更加忠诚于英特尔，从而增强公司的竞争力。
根据发展需要，英特尔还有一套行之有效的接班人培训计划。接班人除了参加一般经理的培训，还会接受高级经理的培训。参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，以及他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，怎样通过培训使他们具有这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA；让他们去海外工作，以接受公司专门安排的更加高级的管理人员的指点和培训；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。
这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。根据公司需要，这些人接受了有目的的培训，在公司中就能体现自身的价值，也就可以为公司的发展贡献自己的力量。
按需培训的最大优点，是实现了企业与其员工之间的目标统一，企业为自己培训出了能胜任不同工作的人才，员工则按需要增加了某一方面的个人能力，所以按需培训实现了“共赢”。
专家点评：科学、快速地进行培训需求分析
随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力（包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等），才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者（包括人力资源顾问）快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。
一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。下面介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。
（一）培训需求分析的三个步骤
第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。
第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。
（二）实施三个步骤的相应工具
只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成相关分析。
（1）查找绩效差距的方法与工具
绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发现员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。
首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。
其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门。
（2）寻找绩效差距原因的方法与工具
一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。
以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生绩效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。
（3）制定解决方案
找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。
如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。
运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求（即现存绩效问题反映出的培训需求），却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。
惠普：对员工进行分门别类的培训
公司标志：
中文常用名：惠普
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91658.0
2007年排名：41
育人秘诀：明确人力资源发展与培训目的
人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任及具有潜力的工作者能符合这些要求，那培训就不太重要。然而，当组织的情形并非如此时，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。
此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个组织都面临着产品、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整，以适应强大的社会压力。
因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，认识到学员是培训的主体，以避免不必要的浪费。
案例回顾：三种方法，三类人才
惠普公司成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，也是最早进入中国的高科技公司，更是至今为止少数几家能够冠名“中国”的外资高科技公司。惠普目前在中国有商学院及IT管理学院、37个服务中心、220个金牌服务网点，同时有在上海、北京、大连的软件中心。惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀说：“近年来，惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖，什么原因？我认为人才的培养、培训是惠普成功的关键。”
根据员工现有表现和发展潜力，惠普把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，公司把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠普认为这种人是公司应该注意的并对其提供忠告的。对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，惠普认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以要对他们进行培训。
另外，惠普把人才分为三类：专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方？领导人才重要的是决定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做对做好；而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展，同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。
其中，最难培养的是领导人才，在中国快速发展的环境中，要判断哪些信息对公司有益是比较困难的，正因如此，惠普对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式、方法非常重要。比如知识，包括市场知识、社会发展知识、不同专业的人才要有不同的知识。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。因为一般的知识在快速变化的今天一年两年就被淘汰掉了，所以惟一的办法就是不断更新知识。
还有一点也很重要，那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才，除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外，个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成，只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观，在选拔人才上，越是高层的经理，他本身的价值观跟惠普价值观是否一致，在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。
惠普培养人才的方法基本有以下三种：
第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能。
第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且认为导师并不限于他所在的部门内，鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。
第三种是岗位锻炼。惠普认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是所谓的在职岗位训练。比如培养国际人才，如果这样的人老是放在中国，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。再比如，对于一些关键人才采取轮调的方式，在部门之间、公司之间互相轮调。
此外，培训必须有制度、有计划、有系统，像大学培训一样必须要有一级、两级、三级，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理，主要关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多，参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。虽然方式不同，但重要的是有制度、有规划，按照他的级别、时间给予训练。
从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。
教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。所以在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话，比如从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家都到惠普发展中心来论道，这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。
专家点评：提高培训的实效性、针对性、互动性
目前，针对员工的教育、培训工作在企业中得到了越来越多的重视。各企业不但增加了内部培训的时间和频率，还请外面的专业培训公司来到企业做内训。可是如果向受训人员了解培训收获时，得到的回答往往是收获不大。大家觉得这些培训对自己职业技能和素质的提升没有起到多大的作用，对工作质量和效率的提高没有什么促进。为什么企业花费金钱和时间搞的培训，却没有起到多少实际效果呢？主要有以下几个因素：
（一）缺乏战略规划意识，培训目的不明确，目标不清晰
现在很多企业的培训工作缺乏应有的前瞻性和战略规划意识，对企业经营战略的实现缺乏足够的支持作用。很多企业的培训虽然表面上搞的有声有色，风光无限，但往往没有明确的目的和清晰的目标。变成为了培训而培训，为了完成（培训）工作而完成工作。每一次培训、每一项培训课程连要达到什么样的目的都不知道，更别谈确立一个清晰的培训目标了。这种盲目的培训即使培训主管再辛苦，也很难取得满意的效果。
（二）缺乏组织，不系统，没有针对性
现在很多公司的培训工作缺乏严格的组织和系统性，哪个部门都可以组织培训，什么人都可以当讲师，培训的内容么千篇一律，要么五花八门、自相矛盾。很多公司的内训课程讲义内容做的极其花哨，但对受训人员的工作质量和技能提升有帮助的却没有几项。内容缺乏针对性，自然就不能指望产生好的培训效果。惠普公司每年要投入几百美万用于内部教育和培训课件的研发工作，所有培训课程，无论是内容，还是形式，均是在严格的员工培训需求调查基础上，再结合经营战略需要和受众的接受能力来进行开发的。针对性非常强。当然效果也非常好。
（三）讲师素质参差不齐，互动能力差
企业内训也好，外训也罢；无论是自家的讲师，还是外聘的讲师都普遍存在一个问题，就是讲师的知识素养，个人修养，阅历，视野，职业技能等方面参差不齐。他们可能对讲义内容阐述的不错，但互动沟通的能力却非常差，无法旁征博引，引导受众，不能在互动交流中对受众进行指导，提高他们对培训内容的理解和接受能力，而这个环节恰恰应该是最重要的。
（四）缺乏训后的效果跟踪和实践指导
企业培训中存在一个普遍的现象，就是培训过后，没有人再关心和过问培训的内容是否起到了预期的效果，是否被应用到受众的日常工作中；没有人去指导受众该从哪些方面着手去实践培训内容，培训和实践严重脱节。
企业培训需注意的细节还很多，大体可以纳入到上述四个方面去考虑。总体来说，企业培训必须提高其计划性和前瞻性，既要立足现实，以满足企业当前短期经营管理目标实现为己任；又要着眼长远，为企业未来战略目标的实现及早谋划，积蓄软实力。要结合员工职业生涯规划及受众特点，从策划、实施到训后跟踪，都应该有目的、有组织、有系统的展开。在讲师的聘请和课程内容准备等方面一定要充分考虑培训的目的和受众特点等情况，这样才可以提高培训的针对性和实效性。
家乐福：“三岗”加“高管”的独特培训法
公司标志：
中文常用名：家乐福
总部所在地：法国
主要业务：食品、药品店
营业收入（百万美元）：99014.7
2007年排名：32
育人秘诀：干中学，学中干
在实际工作中结合员工的具体情况进行及时的培训，也就是平常所说的“干中学，学中干”。这种培训方式最大的好处在于对一般员工而言，管理人员能及时发现下属的问题，向接受培训的员工示范怎样工作并指导他们完成这项工作；而对高级职员和管理人员来说，则能通过实地的管理培训，丰富自己的管理技能。这种培训方式，能使受训者结合理论和实践两方面的内容，提高培训的效果，又能减少因离职而造成的培训高成本。
案例回顾：对员工实施阶段性培训
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上30多国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
培训始终是家乐福人力资源工作的重中之重。家乐福中国区人力资源总监说，家乐福中国正在全国范围内建立一个四级梯队的人才库，为快速发展的业务提供营运中坚管理者资源。家乐福的培训机制，主要体现在以下几个方面。
（一）上岗培训
家乐福由各业务部门负责新员工的上岗培训，培训时间一般是新员工到岗后至试用期满为止，培训内容以经营理念和岗位技能为主。具体内容包括公司的经营理念、公司及部门规章制度、部门职能与工作目标、部门岗位结构和岗位职责、岗位操作技能和工作程序等。
经营理念的培训一直是家乐福新员工上岗培训的重点。贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的特有经营理念。这种经营理念显然都是为保证顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过定期考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。
（二）在岗培训
家乐福十分重视员工的在岗培训。为了便于组织培训，公司采取了业务培训与管理培训分开的方法。
员工在岗业务培训由各部门按照年度培训计划实施，并由各部门自己组织培训师实施培训，人力资源部予以配合。必要时也可以委托专业培训机构组织有关员工参加培训。员工在岗业务培训一般采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术培训等多种方式进行。业务培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一到两个人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完后，一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
（三）待岗培训
在家乐福，人才的淘汰率较高，这与公司对员工的高要求和实行严格的绩效考核制度有关。对绩效考核中评定为不合格的员工，或不能胜任本职工作的员工，甚至多次违反公司和部门规章制度但尚不足以辞退的员工，公司对他们并非“一棒子打死”或放任自流，而是让其进入“缓冲区”接受待岗培训。
待岗培训人员在培训期间，公司只发基本工资，并由人力资源部会同有关部门组织培训。培训的内容主要为员工手册、规章制度、法律法规、业务技能等等。待岗培训人员在培训完毕后，需要经过统一考核，凡考核合格者，原则上安排回原部门，若原部门无法接收，公司将另行安排岗位，员工工资按新岗位重新确定。如果待岗培训员工重新上岗后，再次被列为待岗对象，公司才会劝其辞职或作辞退处理。待岗培训不仅为待岗人员提供了再次上岗的机会，而且通过集中培训还可以激发待岗人员的工作潜力与信心，起到“变废为宝”的作用。
（四）高管培训
家乐福结合自身全球40多年的管理经验与培训经验，制定了ETP（Executive Training Program，ETP的含义是高级管理人才培训项目）项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。培训讲师大多数是家乐福的专门讲师、分店店长及其他的高级管理人员，其中大部分是具有丰富培训经验的洋教练。
在ETP项目过程中，被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。一旦通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”3个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。
ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭竞争对手“挖角”致使“鸡飞蛋打”。通过这种方法，培养出来的人才，永远能适合家乐福的需要。
专家点评：企业应连续稳定地培养人才
人才是一个企业成功的基础，市场竞争从本质上来说是人才的竞争。在这个新兴的信息时代里，人才通常处于流动的状态，很难被某个企业所垄断。他们会被其他企业的高薪吸引，也会因为谋求更大发展而另谋高就。企业如果将自己的命运系于随时会流动的人才身上，就像是用沙砾建造楼宇，人才一走，楼宇立即就会倒塌。而一个优秀的组织能够成功地化解这种危机。那就是因为优秀的企业，也有着一套出色的培养人才的机制，有着有效的管理人才的措施。
在所有的管理问题中，连续稳定地培养人才是最有挑战性的工作。无论是从招聘还是从公司中吸纳人才来培养，首先公司必须对人才有一个明确的定义和概念，衡量人才也有一个相对的标准。定义人才的标准才能有目的有计划的培养人才。首先谁来培养是个最关键的问题。企业经营者通常有这样的一个假想，他们通常认为一个好的运动员一定会成为一个好教练。当然教练要有相关的技能，但更重要的是他培养人的能力。同时也不得不考虑教练是爱才还是妒才，一个好管理者就是一个好的教练，他会善于发现员工的才能，并充分去培养和挖掘，充分为公司所用。
此外，培养时间的问题也应该放在重点考虑之列。在科技飞速发展的今天，时间当然比金子还要贵。但人才培养却往往是急不得的，尤其是拿经验来培养人。也许被培养者很容易学会了工作的方式和要领。但只知其然，不知其所以然也为其日后的失败埋下了伏笔。有很多成长的经验不是可以教出来的，所以企业不得不给他们开辟一块试验田，让他们尽快经历成长的痛。
最后，培养的方向与重点要与未来岗位相适合。同样是做管理储备，但也分为财务管理、人资管理、销售管理、战略管理等等。但其工作内容却有很大差别，所需要的个人能力素质也不尽相同，所以培养者要根据被培养者自身的素质差别和兴趣爱好有所区分，才能使得整个人才选拔和培养变得过程相得益彰。
LG：优先培养有能力的员工
公司标志：
中文常用名：乐金
总部所在地：韩国
主要业务：多样化
营业收入（百万美元）：68754.1
2007年排名：73
育人秘诀：开设“顾客满足的课程”
LG的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在LG电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等。同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。
案例回顾：培训是企业发展战略中的重要一环
LG是韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处和下属企业。LG电子在21世纪的发展方针是“数码创导LG”，它的未来发展目标是成为数码电子业的领导者。通过提供令生活更为便利舒适的先进数码产品及服务，LG电子力争成为全球最优秀企业之一，为顾客、股东及员工提供最大程度的满足感及启发。LG认为，只有最好的员工才能塑造最好的产品和企业。LG对员工的培训，可以总结为以下几个方面：
（一）优先培训能力高的员工
在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。用LG电子（中国）培训中心首席代表的柳在洙先生的话说，“这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式”。
（二）为每个员工量身设计培训课程
LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“开放”（openness）、“伙伴关系”（partnership）。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式。LG把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好的结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。
（三）开辟“IBL课程”的培训方式
IBL是Internet Based Learning的缩写，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。LG开发的课程有《新入社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。
（四）永不放弃员工培训
1997年亚洲经济危机的时候，好多韩国公司都取消了自己的培训机构，以节约开支。因为培训的部门往往不能直接给公司带来经济效益，相反需要公司大量投资。在这种情况下，LG公司也曾有人提出把培训中心从公司中分离出去，这样总公司就不用为培训再进行直接投资。但是LG的高层并没有同意这个提议，反而增加了培训投资。在最困难的时候，公司没有放弃对员工的培训，反而更加重视。因为，公司永远都把员工培训看成是公司发展战略中的重要一环。目前LG电子（中国）有限公司专门的培训场地也正在筹建之中。其中北京的一个培训场地仅装修费用就达100万元左右，另外一个培训基地设在秦皇岛。这就意味着，公司为每一个员工提供充分发掘自己潜能的机会。
专家点评：如何培养企业管理者？
过去，得到火速提升的高级行政人员是通过企业内部发展步骤来加以培养的，这些发展步骤让他们对现有企业有一个深刻的理解。但是，随着商业环境正在发生根本性的变化，培养管理者的途径也日益进入公司现有经验之外的新领域。由于对成功的企业领导者的要求已经改变，因此培养领导者的方法也发生了变化。
“全球市场是复杂的。”沃顿行政教育学院公司课程资深主任简·希勒·法伦说。她曾帮助全世界成千上万的公司高层行政人员制定培训计划，她认为：“市场的节奏千变万化，公司自身已经不能提供他们想要的那种培训体验和发展环境。”
如今的领导者所需的素质与以往大异其趣。过去人们强调领导人员要具有传统的管理方法训练，如财务、会计、营销和战略，现在人们更重视领导人的个人素质。在飞速变化的时代，这些个人素质对企业的成功同样具有关键作用。
今天的公司要求企业领导人具有与众不同的素质，如：冒险精神、勇气、促进团队工作的能力、跨文化意识、创造性思维、对含糊概念的容忍力、对组织结构动态的理解、灵活性等等。
有时候，企业领导人常常不能预见，一个不合常规的与传统企业模式格格不入的员工可能成为很有潜质的领导者。例如，一位高级行政人员在公司里被认为是一个古怪和脱离现实的人，“公司不知道该拿他怎么办，”法伦说。“但当首席执行官来了之后，他认识到这个特立独行的人对于经营一个迅速发展的新业务将是个理想人选，经营这些业务需要对整个商业环境有全新的视角。”
除了在财务、营销、技术、企业并购、经营管理、供应链和其他领域磨练业务技能外，管理者培训课程需要进行地更加深入。他们需要从三个方面来衡量领导力水平：个人、团队和组织动态。领导者需要深入了解他们个人的强势和弱势。同时，他们也需要能为团队的工作设计提供最佳方案。最后，他们需要有一个系统的视角来理解整个组织的动态变化。
对权威的臣服等传统理念对管理者在处理上下级关系方面有着重大的影响。有一组人员在培训课程中提出了一些绝妙的想法，“但当他们需要向公司高层施压推行他们的计划时，他们却闭口不言了。”法伦说。
培训同时促成了跨行业和跨领域的独特视角——从公司外的专家或是公司内跨部门的不同角度来看待问题。在一个培训课程中，一个公司的管理者认识到很多失之交臂的生意却可以通过跨部门的合作得以挽救。“当你把这些聪明、有能力的人聚集在一间屋子里的时候，他们会创造奇迹。”法伦说。“他们认可个性、能力和资源，而公司以前却几乎没有意识到这些。”
高层管理者承担着企业日常经营中包括计划、财务、技术、质量、人事、教育、销售、情报、供应、设备、动力、计量、后勤等各种职能的具体的管理工作，是企业的“中坚力量”。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就或选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是困难的。
高层领导者在迎接对于领导力的新挑战时需要什么样的教育呢？
（一）企业管理者的培训目标
对管理人员主要应该着重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
对企业管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
（二）企业管理人员培训的要点
基于上述目标，对管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备对于企业内外形势的认识并树立发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人的沟通交流能力。
（三）企业管理人员培训的方法
（1）工作轮换。定期改变管理人员的工作部门，让他们到各部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使管理者更好地了解熟悉对方的工作，理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员“通才化”。
（2）在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，向下属下放职权，这样就提供给下属实际参与管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
（3）多层次参与管理。将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议和意见，供企业董事会参考。这种方法为中层管理人员提供了分析和处理整个企业范围内的高层次决策问题的机会和经验。
除了以上所述方法之外，参加各类高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。
IBM：多层次地培训员工
公司标志：
中文常用名：国际商用机器
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91424.0
2007年排名：42
育人秘诀：将员工融入到“蓝色的海洋”
IBM是造就人才的摇篮，IBM能够给每一个员工创造出公平的学习环境，是因为它有着极其出色的员工培训体系。在公司的培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成‘蓝色’。”这就说明，每一名进入IBM的员工在经过培训后，都会很快胜任工作并融入到这个“蓝色的海洋”里。这句话非常形象地说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系，确实值得其他企业学习借鉴。
案例回顾：让员工成为真正的“蓝色精灵”
有人这样描述IBM的员工界面：健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是的自信，这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种依赖。
IBM是创造人才的摇篮，之所以能够给每一个员工创造出公平的学习环境，是因为它有着极其出色的员工培训体系，能把所有进入公司的员工都培训成统一的“蓝色”。那么，到底是一套什么样的体系能够如此卓有成效呢？
无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色，这是IBM新员工培训时流行的一句话，有人称IBM的新员工培训是魔鬼训练营，因为他们的训练过程非常艰辛，大部分员工都要经过三个月的“魔鬼”训练。这其中包括了解IBM的内部工作方式，了解自己的部门职能，了解IBM的产品和服务，以及学习一些团队工作和沟通技能、表达技巧等等，都大大提高了员工对企业的认识与熟悉程度。
IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功。具体来说，有下面四种突出的培训方式。
（一）蓝色培训
为了使公司健康发展，IBM和一般的企业一样都要经常招聘新员工，补充新鲜血液。刚进入IBM的新人被称做“纯蓝”。这些员工在进入IBM后，首先要进行4个月的课堂授课和实地练习两种形式的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训结束后，合格者将获得结业证明，不合格者将被淘汰。
4个月的培训只是让这些员工进入一种状态，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么，徒弟学什么。在实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，对于那些决定继续在现有岗位工作的员工，领导可以让他提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，或者要求继续有一个师傅带自己。不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链”将伴随着新员工在IBM的成长、成熟乃至担当更重要的职责。
（二）鼓励员工学习
IBM为了让每个员工都有好的学习机会，制定了完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设了几千门课程，并向员工提供资金账号，供员工根据自己的时间随时安排学习，这就有效解决了学习、培训与工作互相冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟的训练，具有较强的实用性。
IBM还提倡员工一边工作一边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。如果员工根据个人职业生涯发展的需要提出学习，IBM会积极鼓励参加，而且还专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。对于刚刚毕业的“纯蓝”来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证自己的业务发展与公司的业务环境相符合。丰富多样的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。
（三）规划职业生涯
IBM的成功发展离不开“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”的原则。IBM的员工在平等及受到尊重的环境中，可以得到公司提供的系统的学习和培训以及成功的机会，满足了员工在工作中需要的价值感和成就感，极大地激活了下属。IBM对员工的成长有很大的期望，一般向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。
任何一个员工，都希望拥有学习、培训的机会，尤其在IBM。因为他们知道，只有通过学习与培训而得到的知识和技能，才是今后职业生涯中有力的筹码。
（四）实施国际化培训
在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。
第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。
第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高阶主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。
“蓝色巨人”为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他们的潜能？我们已经找到了答案。给员工提供学习、培训机会，靠培训育人，这已经成为众多企业屡试不爽的高招，也是绝招。
专家点评：培训员工的常见错误
IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系，使我们体会到有效培训的秘诀在于建立有效的体系，在于不断培训，不断学习。要使员工愿意学习，就应向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。只知道做什么和如何做的员工只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们的潜力就能更好地被激发起来。
如果正在培训新员工，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难，有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。员工们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。应该反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分时也遇到困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领员工做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让员工从事更复杂的工作，并适时地指导他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做。
除了要掌握正确的员工培训方法以外，还要警惕出现以下几种常见的错误：
（一）不要让某位最高领导人负责培训。这样会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延长培训时间。
（二）不要把培训当作装满窍门和秘诀的锦囊，否则会给组织带来损失，破坏员工对组织及其培训方案的看法。
（三）不可忽视培训工作人员。心理学家西伯拉罕·马斯洛早在1954年就把人类需求分为五个层次：生存、安全、归属、自尊、自我实现。说的就是，人不是单纯追求经济收入，人们在生产中还追求人与人的和谐、友善、追求地位、名誉、受人尊敬及自身能力在社会中的体现。因此，尽管企业给了培训工作人员高额薪水，但由于培训工作人员大多文化水平高、活动能力强，他们定然不会仅仅满足于“生存、安全”的金钱。若没有得到尊重，培训人员很难达到“自我实现”这一层次，必然影响培训工作的效率，培训工作将会趋于呆滞而缺少创新，致使企业人才开发工作低效运行。尊重培训工作人员，则可以激发他们的潜力，使他们对培训工作充满热情，进而可以促进学员学习热情的提高，使教学双方在和谐、快乐的活动中高效地完成教学计划，甚至在充满激情的教学过程中激发大量具有创意的成果，为企业创造更多更有活力的人才。
（四）一次不要灌输太多，一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，以免影响吸收效果。放慢速度，与员工接受和理解问题的能力保持一致。
（五）不可忽视培训的艰巨性，过于乐观，缺乏同理心。培训不是一蹴而就，它不仅需要领导重视、参与，需要培训师的艰苦努力，还需要员工积极的配合和长期系统的训练。
由于大量员工在一起培训，员工个体的学习能力不一样、转换思维速度不一样，往往会产生巨大的个体效果差异。作为企业，希望每一个员工都取得优越的成绩是不可能的。而且，教学中有教方和学方，是双向的关系，并非培训师教得好，员工都能学得好，这需要时间的磨合，需要双方积极有效的配合。过于乐观，把目标定得过高，必然干扰教学两方的进度，影响学习效果。中国有句俗话：期望越高，失望越大。说的就是，目标过大，带来的失败就会非常惨烈。特别对于“学习”，循序渐进是自古就有的道理，忽视培训的艰巨性，就会使培训草草了事，浪费企业员工的时间和培训师的心血。
（六）不要只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。培训者是否曾打算告诉某人如何系活结领带？试试看！采用只讲不做的方法，或者先讲解，然后再向这个人示范如何系，哪一个更好，更容易，更快？在培训员工时也要遵循同样的原理。当培训者向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。
（七）要有耐心。并非人人都能学得像培训者一样快。因此，必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人上进的信心和动力以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心。解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。
（八）不可把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理。传统培训，培训的中心是讲师，让学员围绕老师转，培训形式单调。而现代的重视“练”的参与式培训则更为活泼、更为全面。当形成系统化后，易于复制掌握，长远看来，费用更加节省，另外，我国现代的不少企业培训缺乏绩效管理。怎样在培训中不断进行效果测试，及时修正培训方法，怎样用培训效果激励学员，怎样针对培训效果使培训方法不断提高，总结出一套系统的适合自己的培训方法，都是许多企业培训没有解决好的问题。
（九）不要使员工紧张。这是要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，妨碍清醒思考，实际上延缓或终止了学习进程。记住，新员工无需你施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收学习内容。因此，好的培训人员应该使受训者放松下来。
（十）培训不可脱离实际，要有针对性。许多企业现在的教育，大多是单向选择，即教员教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容的选择权力。这自然而然影响从教育衍生过来的企业培训。许多教员，只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。很少有培训机构能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致学员重复学习或去学严重超出自己接受能力的知识技能。更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容。中国的企业培训另一大弱点是仅仅是简单知识技能传授，而不与企业的实际情况相结合。培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，这将削弱企业的整体战斗力。真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。
（十一）不要强调提高员工的绩效或生产率。这是以后的事，过早强调会使员工对学习和培训产生恐惧心理，妨碍学习能力的提高及达到良好的培训效果。
（十二）不可违背成人训练的规律。成年人和非成年人一个很大的不同，就是成年人有知识储备、有经验。因而，成人做事就受到已有的知识经验框架的限制，让他们直接跳出自己已有的框架非常困难，一旦强行让他们跳出，他们就会产生抵抗情绪。同时，成年人具有机械记忆能力弱、理解能力强、抽象能力强等特点。所以，在培训时，要对成年人进行引导，让其“触类旁通”、“举一反三”，使他们自己主动地去接受新知识、新事物，跳出已有的思维陷阱。同时，培训中需要唤醒成年人储备的已被淡忘的知识技能，使之从成人脑海底层浮现出来，并对新旧知识技能进行系统化的整合，达到与企业发展相结合的目的。
壳牌：重点培养具有潜质的人才
公司标志：
中文常用名：皇家壳牌石油
总部所在地：英国/荷兰
主要业务：炼油
营业收入（百万美元）：318845.0
2007年排名：3
育人秘诀：着眼于未来，注重员工潜质
作为国际化的知名公司，壳牌的工作语言是英语，再加上其员工来自世界各地，文化背景上的差异为员工内部交流提供广阔空间的同时，在一定程度上也带来了管理上的障碍。在跨国公司工作有一个好处就是有很多机会进行跨国际交流，壳牌的员工也一样，壳牌中国有很多外籍人士，当然也有越来越多的中国员工到新加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作，为他们自身能力的提升起到了很大的作用。
现代职场的人们在看到壳牌给员工提供了这么广阔的成长平台时，肯定会无比羡慕。当然，他们也会明白壳牌对员工的高要求。自1995年以来，壳牌每年都会到一些重点大学（如清华、北大、人大、复旦等）举办校园招聘活动，但是招的人都不多。壳牌（中国）人力资源部负责人介绍，和很多公司招聘研发人员不同，壳牌的招聘主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者，所以在素质方面公司最看重应聘者的“潜质”。
案例回顾：为员工制定“三年发展计划”
壳牌集团是有着百年悠久历史的大型跨国石油公司，公司业务涉及130多个国家，拥有员工9万多人。多年来，壳牌已经培养出一批优秀的管理人才，并以此推进人才的本土化。
如果成为壳牌员工，从进入公司的第一天起就必须开始真正地工作。这一点不像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。因此，壳牌在招聘时就会看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。进入公司后，壳牌尽管在一开始没有很多培训，但也不会把你“放”在那里不管，而是随时观测你的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使你从思想和技术方面完全武装好，做好你的工作并顺利进入到下一个台阶。
壳牌把员工的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌发展潜质定义为“CAR”，即成就力（Achievement）、关系力（Relation）和分析力（Capacity），各占三分之一。这三个方面是壳牌对人才素质要求的核心内容，招聘考核也是围绕CAR来做的。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的“成就力”。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作不等于成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。
“关系力”不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生“1+1>；2”的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人，进行善意的、建设性的合作与帮助。
“分析力”如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
由一名潜质优秀员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助他加快发展。壳牌（中国）人力资源部负责人称，这是壳牌特定的培训，它提倡在实实在在的工作中来培养人，营造氛围，提倡自觉学习。公司会给你锻炼机会，同时也给你责任和压力。
在这“发展计划”里，老板会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。在个人发展遇到困难需要帮助，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼，以使员工积累多方面的经验。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目、工作负等机会。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。
对公司全部员工发展潜力的评估，旨在预计未来若干年内壳牌（中国）公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的发展。
专家点评：培训、选拔优秀员工
实践证明，企业核心竞争力提升的关键是提升公司自有员工的素质与能力。而培养企业自有核心人员既能调动员工的积极性又能降低人力成本，同时在企业内部又形成良好的学习、工作氛围。
企业管理者通过长时间的培养，那些具有潜质的员工会自然而然地“崭露头角”。当这些员工的能力达到一定水平时，就应当予以提拔，这样才可最大限度地激发员工的工作热情。
最直接的提拔就是职位晋升。职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度，减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。而不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
通常情况下，提拔员工可采取以下四种方法：
（一）职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
（二）职位调整
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
（三）职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
（四）职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存人公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他能力方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，管理者有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
（一）职位需求评估
有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但领导可以使用那些通常在做晋升决策时会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。
（二）情境因素评估
接下来，领导需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。如今在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为领导已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
（三）候选人资格评估
领导要做的第三步是评估候选人的资格。领导通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估。在收集完关于候选人的所有信息后，领导要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。
首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后领导要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选将获得该职位。基于这样的系统评估方法，领导能够找到最合适的任职者。
领导要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。领导还要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加人到晋升选择中去。而且，领导应该基于候选人的绩效进行评估。除此之外，领导要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和领导双方所接受。这样，领导就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报，并实现组织绩效得到改进的目的。
