1工作分析管理流程
说起工作分析，从事人力资源工作的朋友都比较熟悉，大家对于工作分析的了解主要集中在如何进行《岗位说明书》的编写以及如何基于《岗位说明书》进行岗位价值评估，加之这一成果相对人力资源管理的其他“两大件”——考核、薪酬，在组织方面的应用不是那么直接，与员工的利益关系不是那么紧密，因此，普遍的反映是：工作分析只能在绩效考核与薪酬设计中发挥“基础性作用”，单纯就工作分析的成果而言，作用不大。还有人更直截了当地认为，《岗位说明书》编写完成之日，也就是它束之高阁之时。
工作分析真的只有“基础性作用”吗？工作分析的过程真的只是简单的编写《岗位说明书》吗？是我们对于工作分析的方法和技术没有完全掌握，还是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一样“实实在在”？带着这些问题，让我们一起来回顾和思考一下：什么是工作分析？
工作分析思想最早起源于古希腊时期，著名的思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：“社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。”近一个世纪以来，国内外学者对于工作分析给出了多种定义，一个比较典型的定义是：“所谓工作分析，即分析者采用科学的手段与技术，对每个岗位的工作结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定岗位工作要素特点、性质与要求的过程。”从这一定义我们不难发现，工作分析必须具备以下三个要素，一是分析者，二是科学的手段与技术，三是分析的目标（即：岗位工作的结构因素、性质、相互关系与要求）。要使得工作分析良好地发挥作用，以上三个要素的整体都好是必须的。
工作分析的原则：
（1）系统原则
在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
（2）动态原则
工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
（3）目的原则
① 在工作分析中，要明确工作分析的目的。
② 工作分析的目的不同，其侧重点也不同。
③ 工作分析中，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。
（4）经济原则
工作分析本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法。
（5）职位原则
工作分析的出发点应从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件而不是分析在岗的人员如何。
（6）应用原则
应用原则是指工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。工作分析一旦形成工作说明书后，管理者就应该把它应用企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、激励，都需要严格按工作说明书的要求来做。
工作分析中需收集的资料类型：
（1）工作活动
① 工作活动和过程。
② 活动记录（例如以数码影像资料形式）。
③ 所采用的程序。
④ 个人责任。
（2）定位于员工的活动
① 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通。
② 针对方法分析的基本动作。
③ 对身体的工作要求，如体力耗费。
（3）所采用的机器、工具、设备和辅助工具
④ 组织和社会的环境。
（4）工作对个人的要求
① 个人因素，如个性和个人兴趣爱好。
② 所需要的学历和培训程度。
③ 工作经验。
在进行工作分析时，需要搜集大量的信息。工作分析者要明确工作的实际职责并收集上述的各种类型的资料。请注意工作活动、面向员工的活动、机器类型、工具、设备和辅助工作。这些信息以后将被用来帮助确定所需要的工作技能。
工作分析者还应注意与工作相关的有形的和无形的信息，诸如所需要的知识，所要加工的原料，所要生产的产品，所从事的服务等。
一些工作分析体系还要明确工作标准。例如，在确定完成一项任务所需时间时就需要进行工作计量研究。对于工作内容，分析者要研究的是工作任务时间安排、物质和非物质形式的激励以及工作条件。由于工作的完成经常与其他因素有关，因此还得注意组织及社会的环境。最后还要确认与工作相关的具体学历、培训及工作经验要求。
从分析者的角度来看，随着管理水平的提高，分析者的专业能力也在逐步上升的，目前企业从事工作分析的人员多为企业管理及人力资源专业，为企业提供工作分析服务的咨询人员也是以人力资源或工商管理专业为主，上述人员专业水平肯定可以满足需要，当前经常出现的问题是：分析者的实践经验不足，或对基层岗位的体验不够，“照猫画虎”或者“想当然”，导致工作分析的结果不能很好地反映岗位工作的特点、性质与要求。
从工作分析的目标——岗位来看，近年来，组织环境变化频繁，组织理念不断更新，集团管理、跨国管理、多维矩阵、扁平化、战略业务单元、跨职能团队、项目管理等组织模式都已在企业广泛应用。在更加复杂和灵活的架构下，越来越多的任务型团队、项目团队等“非常设组织”开始担任重要角色；大型企业开始采用三维甚至四维矩阵，每个岗位在其中担当着多种角色；集团管理中，岗位职责更多地来自于对下属企业的“垂直责任”管理，依赖于集团管控模式的确立……这些问题都令我们感觉到，工作分析的目标——岗位的特征日趋复杂，单一的分析角度、简单的分析方法已经难以满足需要。
再看工作分析的方式与技术。系统的工作分析最早出现在19世纪末至20世纪初。作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒进行科学管理研究的基础上发展而来的。泰勒提出的科学管理原理主要是确定工作的标准化作业方法、选择标准化的作业工具、确定标准作业时间、制定单位时间标准工作量。在泰勒等人科学研究的基础上，工作分析与工作评价制度逐步建立，并首先在工商企业中得到推广和应用。早期的工作分析侧重于对岗位信息的定性描述，随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，以及人们对工作分析结果要求的提高，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现，各种工作分析系统纷纷建立，工作分析方法趋于多样化、系统化，并在20世纪70～80年代逐步趋于成熟。
上述方法有一个共性的问题，就是：“就岗位论岗位”，只是关注如何更客观、更准确地把目标岗位分析清楚、描述明白，并没有把这个岗位放到企业运营的大背景之下去考虑。换句话说，以上方法研究的主要是“点效率”，还没有上升到“线效率”的层面。而事实上，我们的岗位是由无数的“任务”组成的，每一个任务都是流经本岗位的线——工作流的组成环节。
由此，我们不难得出结论，工作分析的对象日益复杂，而工作分析的方法本身还没有实现，基于流程的全面升级，这就必然导致“对象”与“方法”的脱节，结果是：尽管我们花了很大的精力、按照经典的方法开展了工作分析，但却不能对现实岗位的工作产生具体的指导作用，成果的可用性大大降低。因此，必须超越岗位的界限去研究工作分析问题，才能真正找到实现组织效率最优的途径，而“基于流程的三层面工作分析方法”，正是基于上述问题所提出的、以流程为基础的工作分析工具与方法的组合。
“基于流程的三层面工作分析方法”的基本思路是：承认组织存在公司层、部门层、岗位层三个层面，且各层面在组织中承担的使命不同，所对应的流程层面也不同，工作分析应从各层次所对应的流程入手，自上而下依次完成组织功能分析及架构设计、岗位职责分析及岗位设计、作业分析及作业标准设计。如此进行的工作分析既兼顾了流程的优化，又可形成层次分明、对不同层面均有较强适用性和操作性的管理文件体系，从而对企业的管理工作起到直接的指导作用。以下简要介绍该方法的操作内容。
第一，公司层面的工作分析。
公司层面的工作分析，即站在公司整体考虑，如何进行功能与组织架构设计。对企业来说，解决的是有什么功能、设什么部门、定什么职责的问题。
实际操作中，公司层面工作分析的依据有三个，一个是企业战略，一个是业务模式，一个是标杆借鉴，而上述依据最终都会落实到：如何使得公司层面的流程最优化运作。
在公司层面的工作分析中，我们所研究的流程即企业的价值链。作为一个企业来说，主价值链就是企业最核心的业务流程，例如：一家汽车企业的价值链为“产品研发——采购——制造——物流——营销——售后服务”，这个链条就是企业的基本业务流程（具体到一家企业，由于存在多种业务模式，可能有若干个业务流程）；同时，价值链的支持环节 代表了企业为保证业务流程正常运营所必须的支持与保障功能，如：财务、人力资源，等等。
公司层面的工作分析方法，首先是对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构方式。在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
第二，部门层面的工作分析。
部门层面的工作分析，即在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？
部门工作分析是我们应用最多的层面，我们的基本理念是：把“岗位”放到组织的大环境中去研究和考虑。针对具体岗位而言，从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级组织赋予的使命；对下，要对所管理的下属行使管理责任，如此“十字对标”就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。
具体到横向的流程，我们首先搭建企业的流程框架，在此基础上，针对一级流程展开，完成全部二级流程的梳理和描绘，并通过工作坊、流程优化软件等方式对流程进行评估和优化。需要特别注意的是，在部门层面的工作分析中，我们主要研究的是跨部门的流程。在流程优化的基础上，把各流程中针对某岗位的“任务”整合起来，作为该岗位的职责，也作为是否设置该岗位的判定依据。有些研究者也采用聚焦表、职责分配表等进行工作分析，这些工具的本质都是流程的另类表述方式。
部门层面基于流程工作分析的成果包括《流程手册》和《岗位说明书》，对于企业运作管理层面的指导意义较强，是运作管理的基础性文件。
第三，岗位层面的工作分析。
岗位层面的工作分析，即站在岗位的角度考虑：要圆满履行职责，需要完成哪些具体任务，完成各项任务的程序、标准是什么？任务的工作量有多少？需要设置多少编制？
起源于科学管理理论的工作分析方法，原本在这一层面的研究是很细致和深入的，但从目前我国企业应用的状况来看，这个层面的研究比较薄弱，这也是工作分析成果“深不下去”的原因之一。
岗位层面的工作分析，首先依据的是岗位层面的流程体系，也就是企业的三级流程体系。所谓三级流程，是指针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程，部分企业的作业规范、操作票等就属于这类流程。我们从《岗位说明中》中所观察到的职责，是相对概括和抽象的，如“负责办公室印鉴管理”，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何用印，如何登记，如何对印鉴进行保管，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。正因如此，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，基于三级流程，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新来的人员一看便知。岗位层面的工作分析，常常采用的方法是跟班写实法、观察法等，只有通过这些方法，才能准确地掌握岗位工作任务的操作流程、操作频率和控制要点，而这些正是工作分析最基本和最重要的方法，当然，所需要的资源和投入也相对较多。
同样是工作分析，由于采用了“基于流程的三层面工作分析方法”，针对企业的不同层面，分别提供了有针对性的解决方案，也使得工作分析的成果达到了全面、深入的应用。由此可见，工作分析不是只有“基础性作用”，也不是只能够出产《岗位说明书》，只要选择方法得当，完全是能够对企业各层面的组织运作起到实实在在的规划、规范和规制作用。
2办公室文件管理流程
（1）办公室文件管理总则：
①为减少发文数量，提高办公室文件速度的质量，充分发挥文件在各项工作中的指导作用，根据×××关于文书处理的有关规定，结合各个单位和部门的实际情况，特制订本制度。
②文件管理内容主要包括：上级函、电、来文，同级函、电、来文，本单位上报下发的各种文件、资料。
③按照党政分工的原则，本单位各类文件（党支部和行政）统一由办公室归口管理。
④公文的签收：
单位所有文件（除领导订启的外）均由收发员（文书）登记签收、拆封（由上级或邮电局机要通讯员直送的机要文件除外）。在签收和拆封时，收发员（文书）需注意检查封口，对开口和邮票撕毁函件应查明原因。
对上级部门发来的文件，要进行文件、文号、机要编号的核定，如果其中一项不对口，应立即报告上级部门，并登记差错文件的文号。
⑤公文的编号保管：
收发员（文书）拆封和签收后应及时附上“文件处理传阅单”，作分类登记编号、保管。
本单位外出人员开会带回的文件及资料应及时送交收发员（文书）进行登记编号保管，不得个人保存，如职工工作需要借阅的可复印或借用。
⑥公文的阅批与分转
凡正式文件均需由办公室主任（或副主任）根据文件内容和性质阅签后，由收发员（文书）分送领导和承办部门阅办，重要文件或急作应立刻呈送领导（或分管领导）阅批后分送承办部门阅办。为避免文件积压误事，一般应在当天阅签完。
一般礼仪性质的函、电、单据等，可由办公室直接分转处理。如涉及几个单位会办的文件，应同各单位联系后再分转处理。
为加速文件运转，收发员（文书）应在当天或第二天将文件送到领导和承办部门，如关系到两个以上部门，应按批示次序依次传阅，最迟不得超过两天（特殊情况例外）。
⑦文件的传阅与催办：
传阅文件应严格遵守传阅范围和保密规定，不得将有秘密的文件带回家、宿舍和公共场所，也不得将文件转借其他人阅看。对尚未传达的文件不得向外泄露内容。
阅读文件应抓紧时间，当天阅完后应在下班前将文件交收发员（文书），阅批文件一般不得超过两天，阅后应签名以示负责。如有领导“批示”“拟办意见”办公室应责成有关部门和人员按文件所提要求和领导批示办理有关事宜。
阅文时不得抄录全文，不得任意取走文件夹内任何文件及附件，如确系工作需要，要办理借阅手续，以防止丢失泄密。
文件阅完后，应交收发员（文书），切忌横传。
办公室对文件负有催办检查督促的责任，承办部门接到文件、函电应立即指定专人办理。不得将文件压放分散，如需备查，应按照有关保密规定，并征得办公室同意后，予以复印或摘抄，原件应及时归档周转。
按照阅文范围，离、退休干部，一般由有关部门定期组织学习有关文件，或由办公室通知到单位阅文。
⑧发文的规定：
单位上报下发正式文件的权力分别集中党支部和行政办公室，各群众团体和部门一律不得自行向上、向下发送正式文件。
各群众团体、部门需要向上反映汇报重要情况或向下安排布置重要工作要求发文应分别向党支部、行政办公室提出发文申请，并将文件底稿分别交党支部、行政办公室审核。党支部、行政办公室同意发文，方可按党、政机构设置与业务分工统一归口以党×字、政×字发文。群众团体文件由党支部批转。
对单位影响较大，涉及多个以上领导分管范围的文件，需要经领导班子研究决定后批准签发。其余文件均由主要领导批准签发。
⑨发文的范围：
凡是以党支部、行政办公室名义发出的文件、通告、决定、决议、请示、报告、编写的会议纪要和会议简报，均属发文范围。
党支部、行政办公室下发文件主要用于：公布单位规章 制度；转发上级文件或根据上级文件制订的文件；公布单位体制机构变动或干部任免事项；公布单位重大生产、技术、管理、政治工作、生活福利等工作的决定；发布有关奖惩决定和通报；其他有关重大事项；
党支部、行政办公室上行文、外发文主要用于：对上级机关呈报工作计划、请示报告、处理决定；同兄弟单位联系有关重大生产、技术、人事劳资、物资供应、科研、基建、管理、党群工作等事宜。
日常生产、技术、管理、党群工作中，有关图纸、技术文件、工艺修改、审批工作、安排部署、传达上级指示等事项，应按有关制度办理，经分管领导批准后，由各科室书面或口头自行通知执行，一般不用发文。
各科室如会议所作的决定，一般都不应发文，不备查考，可以科室名义用《工作简讯》发会议纪要。
⑩发文程序规定：
各科室需要发文，应事先向党支部、行政办公室提出申请；
党支部、行政办公室同意发文后，主办科室应以党的方针、政策和国家法令，上级指示或工作实际需要草拟文件初稿；
草拟文稿必须从本单位角度出发，做到情况确实、观点鲜明、条理清楚、层次分明、文字简炼、标点符号正确、书写工整。严禁使用铅笔、圆珠笔、红墨水和彩笔书写；
文稿拟就后，拟稿人应填附发文稿纸首页，详细写明文件标题、发送范围、印刷份数、拟稿单位与拟稿人，并签名、盖章、标定日期和密级；
办公室应根据党支部、行政的要求和上级有关指示精神，有关文件规定，对文稿进行审查和修改。对涂改不清、文字错漏严重、内容不妥、格式不符的文稿应退回拟稿单位重新拟稿；
经办公室审查修改后的文稿，送分管领导核稿（对文稿内容、质量负责）；
对审核时修改较多，有碍打印和存档的文稿，应由拟稿部门重新整理写清楚；
需经会签的文稿，应在交付打印前送会签部门会签；文稿审核会签后，按批准权限的规定分别呈送党政领导审定批准签发；
经领导批准签发后的文稿交办公室收发员（文书）统一编号送打字室打印；
文件打印清样，应由拟稿人校对，校对人员应在发文稿上签名，文件打字后，由办公室派专人按数印刷，再由收发员（文书）分发并检查落实情况。
各部门有关工作人员因工作需要借阅一般文件，需经本部门负责人签写便条，对有密级的文件须分管领导或办公室主任同意后方可借阅。
借阅文件应严格履行借阅登记手续，就地阅看，按时归还。任何人不得将文件带走或全文抄录，不允许拆卷和在文件上勾划等。
办公室收发员（文书）对承办的公文应抓紧催办，应定期对事情已经办妥的本单位文件和上级要求限期清退的文件，进行收缴清退工作。（一般为月底一小清，季末一中清、年终一总清）。如发现文件丢失，必须及时查明原因和责任者，并如实向领导报告。
文件的归档范围：凡下列文件统一分别由办公室收发员（文书）负责归档。
上级机关来文，包括上级对单位报告、申请的批复；
党支部、行政办公室发出的报告、指示、决定、决议、通报、纪要、重要通知、工作总结、领导发言和生产工作的各类计划统计、季度、年度报表等；
党支部会、主任办公会议、中层干部会议、职工委员会以及各种例会记录；
支部党代会、职代工、工会会员代表大会、团代会等组织召开的代表大会所形成的报告、总结、决议、发言、简报、会议记录等；
有保存价值的人民来信来访记录及处理结果；
参加上级召开的各种会议带回的文件、资料及本单位在会上汇报表言材料等；
上级机关领导同志来单位检查视察工作的报告、指示记录以及本单位向上级进行汇报的提纲和材料；
反映本单位生产活动、先进人物事迹及领导工作等的音、像摄制品；
单位日志和大事记；
单位向上级请示批复的文件及上报的有关材料。
业务科室，各群众团体日常工作中形成的活动资料，由各业务科室、群众团体负责立卷归档。
立卷要求
文件立卷应按照内容、名称、时间顺序，分门别类地进行整理归档。
立卷时，要求把文件的批复、正本、底稿、主件、附件收集齐全，保持文件、材料的完整性。
要坚持平时立卷与年终立卷归档相结合的原则。重要工作、重要会议形成的文件材料，要及时立卷归档。
上年度形成的文件材料，要求在下年度7月份以前整理完。
对于多余、重复、过时和无保存价值的文件，办公室应定期清理造册，并按上级有关规定，办理申请销毁手续。
经审核同意销毁的文件，应在办公室收发员（文书）和正副主任以及分管领导的共同监督下销毁。
实施及修改
本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。
3会议管理流程与规定
会议策划的流程：
（1）搞清楚“想法”
会议有各种类型，不同的会议需要不同的环境，召开会议是要达到一定的目的和目标。因此第一个重要步骤是问清楚会议主办方的想法、目的、预算方方面面的信息，通过收集这些信息将避免下一步的策划构思偏离方向。
（2）搞清楚“思路”
从秘书到公司总裁，每个人多多少少都可能会参与会议的筹划，只不过有人是专职从事这项工作，有的是兼任此职，但无论参与者有多少，一定要确认一个有经验的项目负责人，想清楚策划的步骤、时间推进节 点、人员的分工。如果思路不清晰，经验不到位，往往从策划的一开始，就会在众多的意见、指导中迷失方向。
在你筹划的思路理清后，你最好向上司、会议主办人或会议主席描述一下会议的目的和要求达到的结果，如果你们的意见相符，你就可以做下一步的筹划了。
（3）会议地址的选择
会场的选择，直接关系到会议的风格、形式、规模、预算和档次，这也是随后进一步策划方案的基础，选择一个能让会议组织者和与会者都能满意的会议场所非常重要，面对众多的场所，到底怎样去选择呢？
（4）会议场所的选择
①列出可供选择的清单。必须制作一个会议场所清单表，清单表上需注明会议要求的所有重要条件，便于各个场所的比较和选择。这一方面，也可以参考SINO-MEETING的会场搜索系统，该系统内的数据将对选择场地的过程，大大提高效率。
②根据清单综合考虑会议类型与场所的搭配。比如研究和开发会议需要有利于沉思默想、灵感涌现的环境；重大的奖励、表彰型会议一定要有档次，要引人入胜；对于交易会和新产品展示会，需要选择有展示空间的场所，会场交通必须便利等等。
③亲临现场实地考察。考察场地非常重要，要做好充分的准备，要约见会议方及场地方都能做决策的人。这样有利以后解决可能出现的交易问题；要对会议中的重要流程和环节 心中有数，在考察场地的时候，能问到的问题越多，今后出现风险的几率就越低。
④会议整体规划。确定了场地，策划的工作就进入了快车道，通过以下步骤，整个会议策划方案就会很快出炉了：整体策划框架草拟，按照之前的工作和现有的所有信息，先把整个会议的流程和方案想象出来，越具体越好招开策划动脑会，这个会议上，你需要把专业的会议策划人士找来，比如SINO-MEETING；也要把主要的决策人员找来，在你的草拟方案基础上，展开讨论和动脑落稿，一般，从第一稿的策划书到最后落实的方案，如果策划人员经验到位的话，最多3次往返讨论，就可以把方案细化到执行层面，是否到了细化到了执行面，关键要看是否已经拟出了“工作时间进程表”、“任务分工表”、“物品清单”、“成本分析表”这几张最重要的执行文件。
研讨会议：
研讨型会议通常专业性较强，参与的人数不是很多，除非是行业标准讨论，一般不会超过100人。这类研讨会的关键点是会场及地点选择。
会场除一般性的主会场外，通常需要一些小型会所以便分组讨论。主会场的布置除保留主持人外，其他座位应当体现平等精神。
关于地点，通常选择相对封闭、安静、利于保密的地点，最好能在郊区环境优美会所——应当满足夜间娱乐休闲、团队精神训练、场景变换、交通相对方便等要求。
培训会议：
培训会议也是专业型会议，通常是企业内部或者教育部门举办。除带有研讨性质外，更多的是技能交流及知识传授，所以培训会议对场地的要求相对较高——除了一般的封闭式会场外，应该还有各类拓展训练设施或者场地，可能的话还应该有高品质的休闲放松场地。培训会议的关键点：场地、培训设施及培训师。
会议规定：
目的：为规范会议管理，提高会议质量，特制定此办法；
适用范围：公司全体成员；
会议原则：树立简明、高效之会风。
布置工作讲标准（工作事项、责任人、完成时间、进度检查）；
检查工作问过程（完成过程汇报、总结与检讨）；
汇报工作讲结果（总结与结论、评价与调整）；
请示工作讲方案（存在问题点与建议）；
回忆工作讲感受（成绩与借鉴、检讨）。
参会原则：
专题会议内容所涉及的部门，至少有一名负责人到会；
资源性问题会议及对公司重要政策的调整必须有总监及以上人员参会；
对公司的政策性宣导会议需公司中层以上干部参与；
会议采取签到制；
总裁可视会议重要性决定是否例席，如需总裁出席会议，需提前与总裁秘书约定。
职责：
主持人：会前资料准备与会议召集；会中对会议效果的推进与会议进程控制；会后资料发放范围确定与共享，并对落实事务予以跟踪，直至关闭；对会务负领导责任。
组织与会务：受主持人领导，负责会议前、中、后期的协助工作；具体负责会议准备（会场、人员）、签到整理并对参会情况予以通报、会议纪要整理与发放等。
参会人员：会前准备；会中积极参与；会后就会议精神向下作宣导，对落实事项向下作布署。
稽核与跟进：检查各项会议执行情况；对会议决议与精神的贯彻予以稽核；对会中布置任务的完成与问题的关闭进行检查与稽核；并对稽核结果及时予以通报。
分类：
会议按层级与范围分公司、部门两级，两级会议按性质再细分为例会、专题会、紧急会议，部门不设专题会。
例会：
有固定的召开频率，内容涉及公司经营、管理、服务领域。
公司与部门的例会统一交由目录管理员（总裁办秘书）列入公司《例会名录》进行管理。
《例会名录》的不定期调整由总裁办组织商榷并及时公布。
已列入《例会名录》部门例会，部门对其调整与取缔拥有建议权，以联络单方式说明理由，由总裁办核准后，由目录管理员统一调整后公布；部门新增的例会，请知会目录管理员统一调整后及时公布；会务主持人员按《例会名录》要求如期召集会议。
《例会名录》的定期调整由总裁办每年年未组织一次，并依评估结论作调整，次年年初由总裁办公布当年《例会名录》，并对上年度各部的执行作情况汇报。
《例会名录》常设信息点有：会议名称、召开频率与时间、会议内容（主题、议程）、主持人、与会人员、会务等。
公司、部门的例会会议纪要或决议必须抄送总裁办备案。
专题会：凡因解决公司经营、管理、服务等领域的重要问题或事务，需涉及二个以上部门间（不含的二个）沟通与协调，可由提案人向总裁办秘书申请，由总裁办确认后统一安排与组织。
会议要求：
前期准备：除紧急会议外，其他会议至少提前二个工作日由会务将相关资料及开会通知发至各与会人员，以便会前做好思考与信息收集；
通知内容：应将会议名称、主持人、具体时间（开起与结束）、地点、与会人员、会议主题与议程（例会名录中已作记录的不再要求，专题会议此信息必不可少）详细告知与会人员。会务应于开会前十分钟准备好会场及开会时的演示资料；各参会人员进入会议室前应准备好相关资料（并携带，避免中途准备资料而干扰会议）。
纪律要求：会议原则上不允许请假，如有特殊情况（紧急任务或销假中）须提前报请会议主持人批准，并授权其职务代理人参加会议，否则视同缺席；与会人员按时参加会议，不得迟到、早退或缺席，应出于相应的处罚；会议中，不得从事其他与会议无关的事，否则视情节 给予相应处理。
会议相关人员应按本规定履行职责。
4办公用品领用流程
办公文具用品管理：
①为使办公文具用品管理合理化，特制订本办法。
②本办法所称办公文具分为消耗品、管理消耗品及管理品三种。
消耗品：铅笔、刀片、胶水、胶带、大头针、图钉、曲别针、橡皮筋、笔记本、复写纸、卷宗、标签、信纸、橡皮擦、夹子、圆珠笔、水性笔、钉书针等。
管理消耗品：复印纸、传真纸、签字笔、白板笔、修正液、印台、印油、电池、色带、墨盒等。
管理品：剪刀、美工刀、钉书机、钢笔、计算器、尺子、胶带台、日期章、塑料文件盒、文件夹、名片册等。
③文具用品分为个人领用与部门领用两种。“个人领用”系个人使用保管用品，如铅笔、圆珠笔、橡皮擦等。“部门领用”系公司或部门共同使用用品，如钉书机等。
④消耗品可依据历史记录（如过去一段时间的耗用平均数）、经验法则（估计消耗时间）设定领用管理基准，并可随部门或人员的工作状况调整发放基准。
⑤管理消耗品应限定人员使用，必须以旧品替换新品，但纯消耗品（如复印纸、传真纸）不在此限。
⑥管理品列入移交，即人员岗位变动及离职时应办理移交手续。如有故障或损坏，应以旧品换新品，如遗失应由个人或部门赔偿或自购。
⑦办公用品的申请应于每月25日由各部门提出《办公用品申请单》交办公室汇总报副总经理以上主管审核，由办公室统一填写《请购单》交采购员购买，次月一日发放。但管理品的请领不受上述时间限制。
⑧每人及每部门设立《办公用品领用记录表》，由办公室发放、公司办公用品保管员统一保管，于领用时登记并经副总以上主管批准，严格控制办公用品领用。各部门另设专人负责领用及保管部门共用品。
⑨个人领用办公用品只限于业务及管理部门，车间作业人员如需使用办公用品，则统一由部门领用。
⑩保管员另设《办公用品保管帐簿》，对办公用品库存、领用进行管理，并于每月底将《办公用品领用月报表》交办公室，以便统计消耗情况。
办公用品严禁取回家私用。
办公用品如属必需品、采购不易或耗用量大者，应酌量库存，如办公室无法采购的特殊品，可经副总以上主管同意后授权使用部门自行购买。
新进人员如需领用办公用品的，在符合领用条件的情况下，先到办公室领取《个人办公用品领用记录表》，再办理领用。人员岗位调动或离职时，应将剩余及列管办公用品一并缴回保管员处。
印刷品（如信笺、信封、表格等）除各单位特殊表单外，其印刷、保管均由办公室统一管理。
5公司内授权流程
（1）统一指挥原则
在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免下级无所适从，造成指挥的混乱。
（2）逐级授权原则
公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。
（3）职权明确原则
公司各个组织层次的职权，包括已授和未授的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。
（4）职权与职责相对称原则
职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。
（5）例外管理原则
在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。
（6）职权绝对性原则
公司内部的上级组织职权授给下级之后，并不减轻上级组织的责任。没有一个上级人员能够因为授权给下级人员而就对下级组织不承担责任。上级人员对下级人员的行为是负责任的。这种责任的绝对性，就要求遵循职权绝对性原则。上级虽然授权与下级，但又保留着收回授权的权力。
