问题的提出
在全球经济一体化、科学技术飞速发展、市场竞争日益激烈的大趋势下，企业经营环境变得动荡不安，导致许多国际跨国公司进行了大规模的重组和兼并，并在战略层次上展开了激烈的竞争。在国内，随着市场经济的逐步建立和完善、对外开放度的逐步提高以及买方市场的形成，竞争环境也变得越来越激烈和难以预测。面对复杂多变的经营环境，许多企业严重亏损，经营举步维艰；一些民营企业经过几年的辉煌发展之后，也出现了各种各样的问题；一些优秀的企业家如过眼云烟，各领风骚三五年后，折戟沉沙，风光不见。为了解决这些问题，企业高度重视战略管理，力求从环境的变化中寻求机会并避免风险，塑造竞争优势，使自己立于不败之地。但是，随着企业环境变化速度的加快，企业仅靠制定一个不变的战略并加以贯彻实施已经不能满足发展的需要，必须不断地随着环境的变化及时提出新的目标和战略，调整、转变和实施新的战略，因此战略管理能力的高低就成为企业能否不断取得成功的关键。
从企业战略的制定和实施、目标的实现到效益的取得以及形势变化后的战略转变，无不与管理过程中人的行为有密切关系，即高水平的战略管理依赖于企业管理人员和全体员工在实施战略管理中卓越的行为表现。战略管理行为与人的思维特点、认知模式、文化传统、行为习惯和时代背景密切相关，从行为的角度对战略管理及战略管理行为进行研究，探讨并建立适合我国国情的企业战略管理的有效组织活动过程，有助于解决我国企业存在的问题，有助于找到企业提高战略管理水平的方法和途径，有助于提高我国企业的国际竞争力。因此，选择战略管理行为问题进行研究，具有重要的现实意义和理论价值。
战略、战略管理、战略管理行为
一、战略
（一）企业战略的含义
尽管前人对战略有多种定义，但是为了方便理解，我们给出的定义是：企业战略是有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。这一定义回答了有关企业发展的三个问题：发展方向问题、发展途径和范围问题、持续发展问题参见李玉刚．战略管理．北京：科学出版社，2005。
（二）战略内容的构成
根据战略所要完成任务的不同，我们把企业战略内容划分为三个层次：产品和市场的确定、价值链的优化和核心竞争力的培养（见图1．1）。这种划分有助于企业战略决策者对战略的系统认识和科学管理。
战略内容的三个层次具有内在的逻辑关系。产品和市场的确定是战略目标，即战略所追求的目标是提供一定的产品和（或）服务以满足目标市场的需要。价值链的优化是战略手段，即为了在激烈竞争的市场环境中实现产品和市场结合的目标，企业的生产经营活动从总体上来说应该如何开展。核心竞争力的培养是战略延续，即企业现在开展经营活动的基础是过去培养起来的核心竞争力，将来经营活动的顺利开展又需要现在对核心竞争力的培养和更新。
1．产品和市场范围。
一个企业存在的目的是为了满足社会的需要，而满足社会需要的过程是通过向目标客户提供所需要的产品和服务来实现的。因此，从外部来看企业的时候，我们看到的是企业的产品和服务。产品和市场范围决定了企业与客户的关系，决定了企业规模的大小，决定了企业与客户之间的讨价还价能力以及市场竞争的激烈程度，从而决定了企业利润率的高低。
2．价值链。
一个企业在产品—市场定位上表现得好坏，取决于企业内部完成的各项活动。对价值链进行科学有效的设计和运作是企业竞争优势的来源。一个企业的价值链要支持企业的产品和市场组合。当企业的产品和市场组合改变了的时候，价值链也应该改变。有时，随着企业外部环境的变化或者企业内部资源和能力的变化，价值链也应该改变，只有这样才能提高竞争优势。例如，戴尔在建立企业时采取按订单生产和直销，这在当时的计算机制造行业是一种新的价值链形式。当前，许多企业采取了外包，这也是改变价值链的一种重要方式。
3．核心竞争力。
核心竞争力是指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。战略理论较为关注识别企业的核心竞争力，并基于企业的核心竞争力设计企业的战略。我们强调的是，核心竞争力的选择、培养和更新本身也应该是战略设计的一个重要方面。企业在战略设计时，要从追求可持续竞争优势的角度出发培植企业当前和未来发展所需要的核心竞争力。
（三）企业战略内容的主要影响因素
企业战略的影响因素可以分为三个方面：一是总经理因素。总经理是决定企业战略的主观因素，他的意愿、理想、价值取向等直接影响到企业对战略的选择。例如，海尔集团和科龙集团都是做冰箱起家的，但是随后却走上了不同的发展道路，海尔采取了多元化战略，而科龙走的却是一条相对专业化（主要是冰箱和空调）之路。这之间的不同可能不是由于两家企业物的方面的差异，更多的可能是两位总经理——海尔的张瑞敏和科龙的潘宁——发展思路的不同。二是企业因素。企业的人力、物力、财力、技术和管理资源决定了企业的能力，决定了其在哪些方面具有竞争优势，企业应该注重核心竞争力的培养，形成独具特色的发展战略，而简单模仿其他企业的战略是难以取得竞争优势的，也是不能获得持续发展的。三是经营环境因素，包括行业环境和宏观环境两个方面（见图1．2）。行业环境力量包括顾客、竞争者、替代品生产者、供应者、进入者等，它们决定了企业的生存和发展空间；而宏观环境则通过对行业环境力量的影响对企业的战略发挥作用。
二、战略管理
（一）战略管理的含义
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，它们往往交织在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，却难以分清哪些行为属于战略管理，哪些行为属于日常经营管理。日常经营管理是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是针对整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。
战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
（二）战略管理的特点
与日常经营管理相比较，战略管理具有如下特点：
1．全局性。战略管理立足企业全局，跨越多个职能部门，涉及到企业的方方面面，致力于企业资源的重新分配，寻求企业整体的优化组合。但是，在战略管理中，战略重点又是很突出的，必须将企业的有生力量投入到企业战略的关键问题上，力求突破，甚至不惜牺牲某些方面。从本质上来说，战略管理的全局性在于它对企业生死存亡和发展的重要影响上，而不在于面面俱到，平均分布力量。
2．前瞻性。战略管理面向未来，对未来的机会、威胁等给予关注。虽说战略管理也必须立足于企业现实，但是却并不受制于当前企业的资源条件。战略决策者往往通过对未来的分析和判断，决定企业未来的发展目标和行动方针，并为实现目标而筹集所必需的资源。当然，一个好的战略管理者会做好当前的作业管理，取得较好的效益，为战略目标的实现建立一个良好稳固的基础。
