总经理的主要职责是抓对企业具有全局性、方向性、根本性的大事，即从事企业战略的制定和实施的领导工作。但是，当前许多总经理由于缺乏战略管理的思想和能力，导致企业不能适应多变的环境，经营陷入困境。本章对总经理的战略管理行为进行解析，探讨总经理战略管理行为的激励机制和约束机制，随后对企业高层管理团队的建设进行分析。
总经理战略管理行为的内涵
一、发挥总经理战略管理职能的重要性
在竞争日趋激烈的时代，总经理的战略管理职能变得异常重要，其战略管理作用发挥的好坏直接决定了企业的成败。简单地说，有三个原因：一是企业经营环境的高度动荡和竞争的激烈。经营环境的动荡不安使得市场需求、生产要素价格、企业资源有效组合的方式等都处于经常的变动之中，激烈的市场竞争使得企业仅仅提高原有产品的质量、降低成本难以取得竞争优势，这就要求企业必须不断地对业务范围、目标和战略进行调整。二是随着企业规模的扩大，企业内部的复杂性增强，需要总经理不断地根据发展战略的要求，从企业整体的角度优化经营模式。三是企业管理工作存在着分工。作为企业统帅的总经理更多地承担着为企业提出远景、设定目标、制定战略的任务，而且也只有总经理才能实施战略管理。总之，企业对战略管理的强烈需要和总经理的角色定位，决定了在新的世纪加强总经理的战略管理职能具有无与伦比的重要性，也是企业决胜国内外市场的最关键的一环。
二、对总经理战略管理的行为和素质要求
作为企业的领导人，总经理对战略管理具有不可推卸的责任，但是总经理的工作又不仅限于战略管理。明茨伯格在《经理工作的性质》一书中对经理的工作进行了研究，认为经理的工作具有如下特点：工作量大，步调紧张；活动短暂、多样而琐碎；把现实的活动放在优先的地位；爱用口头交谈方式；重视同外部和下属的信息联系；权力和责任相结合。总经理在工作中主要担任三个方面共十种角色的工作：人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息方面的角色（信息接受者、信息传播者、发言人）、决策方面的角色（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）
参见孙耀君．西方管理学名著提要，第二版．南昌：江西人民出版社，1995：517~521。由此可见，由于总经理在工作中担任的角色多样，对每一种工作所投入时间都是有限的，所以总经理的战略管理行为在现实中并不是独立的，而是与其他行为结合在一起的。
总经理追求的目标既有短期的，也有长期的。所以，总经理必须同时采取两种不同的策略TushmanM．L．O′ReillyC．A．创新制胜．北京：清华大学出版社，1998：3。首先，他必须不断地优化短期的竞争行为，善于适应多变的环境，这需要不断提高战略、组织结构、人、文化与操作流程之间的一致性。然而，单纯的短期效率并不能确保长期的成功。事实上，今天的成功可能为今后更大的成功打好基础，也可能增加明天失败的机会。要保持长期的成功，为企业的长期繁荣、经久不衰创造条件，总经理还必须掌握另外一种策略，即确保如何以及何时进行革命性的创新。
在现实的管理实践中，我们并不能把总经理的战略管理行为完全独立出来，很难对总经理的管理行为和非管理行为、战略管理行为和日常管理行为在时间或空间上做出划分，各种行为往往交缠在一起，也就是一项活动中既有战略的成分，又有战术的成分。应当强调的是，总经理必须把自己工作的重心放在那些对于他所领导的企业全局最重要、最有决定意义的问题或事情上，而不应当放在其他问题或事情上。所以，我们对总经理战略管理行为的研究也就是从战略管理的角度对总经理行为进行分析。
（一）战略管理对总经理行为的要求
为了更好地实施战略管理，企业领导人应该做好哪些工作呢？对此问题有许多研究，比较有代表性的人物是科特（Koter）。科特经过研究发现，成功的领导行为有以下特点：一是为自己和企业提出一份规划；二是建立强有力的实施保障体系参见约翰·科特．史向东，颜艳译．现代企业的领导艺术．北京：华夏出版社，1997：22。从这两个方面出发，结合我国的实际情况，总经理在战略管理中重点要做好下面的几项工作：
1．制定战略规划。
其中包括：
企业能够并且应该实现的发展设想（企业在社会分工和激烈竞争中的最佳定位和发展目标）；
对有关当事人的长期合法利益的充分考虑；
实现上述设想的战略安排（组织人事安排、资金安排、政策及运行机制安排、主攻重点及配套协作安排、时间部署及发展阶段安排等）；
考虑所有相关的企业和环境因素。
2．建立强有力的战略实施体系。
战略实施不能一般号召或抽象规定，必须针对具体情况作出具体实施方案和采取有力的措施，使战略规划贯彻落实，具有较强的指导性和可操作性。
要照顾各方面的关系，尤其是与实施战略安排所需的各主要实力派之间的支持关系，确保这些支持关系的服从、合作。有必要的话，还可建立联合组织。
要有一支担负着把设想变成现实这一重任的、严密组织的和富有活力的核心队伍，其中包括一群热情高涨、责任心强、富有创造力和合作精神的核心队伍成员。
（二）战略管理对总经理必要的个人素质的要求
要做出科学的战略决策，常常需要决策者真正了解大量有关特定的产品、技术、市场和人员情况等方面的信息。缺乏这种了解，就不可能形成任何好的设想、合理的战略或对其他人提出的设想或战略作出正确判断。同样，它也要求决策者思维敏捷，有相当强的分析能力和从战略上、全局上考虑问题的决策能力，以及具备一种能将上述所有信息综合形成一项合理规划的可靠判断力。具体来说，总经理需要满足以下要求：
1．行业和企业知识。有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因，公司文化、历史、制度）。
2．有广泛的人际关系及妥善处理人际关系的能力。在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。
3．信誉和工作业绩。在公司主要活动中，有很高的声望和出色的业绩记录。
4．能力和技能。思维敏捷（相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上、全局上考虑问题的决策能力等）；很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的人际关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解），组织领导能力和协调、合作能力。
5．个人价值观。十分正直（能公正地评价所有的人和组织）。
6．进取精神。有充沛的精力、很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）和创新精神（不因循守旧、故步自封）。
总之，成功的总经理应具有见识、学识、胆识，能高瞻远瞩、审时度势，又能果断决定、有力行动；有在激烈竞争、大风大浪中驾驭企业发展的能力。总经理不能因一时一地的成功而夜郎自大，故步自封，要不断地进步和提高，由会领导小企业到领导大企业；由会在一个地方经营到能在许多地方经营，甚至国际经营（由熟悉地方情况和规划→熟悉国内情况和规划→熟悉国际情况和规划）；由起步时会低档次经营到发展后会作高档经营。当然，要所有的企业领导人都全面达到上述要求，可能标准太高，难度较大。总经理是有优点和缺点的人，各有各的特点和个性，完全能够达到上述要求的实不多见。但是，把以上要求作为总经理的努力方向，却是成功企业的宝贵经验和企业战略管理的要求。
我国企业总经理战略管理
行为的缺陷及原因分析
一、我国企业总经理战略管理行为的缺陷
我国总经理的战略管理行为中存在很多缺陷，这也是企业不能长盛不衰的重要原因，主要表现在如下几个方面：
（一）战略目标短期化
当前许多总经理在制定战略目标时，都存在着一个短期化的倾向，这是自企业实施承包制以来一直都没有很好解决的一个问题，虽然企业制度的逐步完善有助于这一问题的最终解决，但目前来看，造成总经理行为短期化的原因仍然存在。
我们可以从对总经理有影响的各利益群体的角度出发，对此作一分析。对总经理有影响的群体很多，包括政府等有关部门、股东及董事会、银行、企业职工、社会公众等。他们的欲望、需要、期望等，直接影响着总经理的行为。当前，政府工作的重心是抓经济，体现政府政绩的最重要指标就是产值，每一届政府都期望能在任职期间尽快地提高产值指标。在工作中，那种能够在较短时间内增加产值的项目和行为就自然会受到来自政府的支持，政府作为国有企业的管理者和国有产权的代表就把向企业压指标看成是分内的重要工作，短平快的项目容易受到重视，涉及到企业长期发展的事项，尽管方方面面口头上都强调，在实际工作中却往往被忽视。
从股东的角度来说，很多人进入股市并不是真正地去投资，更多地是投机行为。在很多人的心目中，恨不能股票价格一夜就翻几番，对暴富的追求使得股民对眼前利益更加看重。另外，由于我国股份制运行机制还很不完善，股东没有兴趣也没有能力以参与股东大会的形式对企业发挥影响力，对企业的各种内部和社会监控机制也没有建立起来，从而，股东对企业未来的行为不了解且难以控制，只是期望短期内企业效益好、股价上涨快、红利率高。可见，股东对企业的期望也偏重短期。
从与银行的关系来说，由于我国企业负债率普遍过高，有的甚至达到90%以上，负债中的一大部分已经用于固定资产投资，许多贷款早已到期，经营形势很严峻。在这种情况下，为了偿还银行债务利息和到期的贷款本金，企业已经是捉襟见肘，拆了东墙补西墙，许多企业领导人更是过一天算一天，别说长期计划，就是短期计划都没有了。
从企业职工来看，在过去计划经济体制下，职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭，职工一旦进入企业，生老病死就全由企业和国家包下来，风险很小。自改革开放以来，企业的自主权逐渐扩大，越来越成为独立的经济主体，过去那种一切由企业包下来的时光一去不复返了。下岗、上岗、再就业，争位子、找位子、腾位子、让位子已成为社会热点问题，尤其是困难企业的员工更是不敢奢望未来，只求今天能拿到更多的钱。再加上这些年贪污腐败等现象的泛滥和就业及收入分配的不合理等，使得职工的敬业精神大大淡化，有能力的人为寻求更高的收入不断地跳槽，能力低的人却是当一天和尚撞一天钟，给钱多多干，给钱少少干，不给钱不干，过多地把贡献与当期报酬紧密挂起钩来。这一现象的发展使职工很难为企业的长期发展着想，更难以为企业的未来而先期投入。
当前，社会上呈现出一种浮躁和急功近利的状态，总经理作为社会的一分子，也不可避免地表现出经营管理行为短期化的倾向。
（二）片面追求规模扩张
求大本是总经理之本性，但是一些人却误将“规模经济”等同于“经济规模”，认为只要有了“规模”，也就实现了规模经济。一些企业简单地将经济实力、经营业绩与资产规模划等号，试图通过购并、重组，将别的企业拿过来；有些地方政府和政府部门实行“拉郎配”，或将整个行业变成一个大公司、大集团，实现资产规模在尽可能短的时间内的最大化，并以“规模经济”为自己的行为正名。与此同时，一些新闻媒体也在“资本经营”的标题下，大篇幅地宣传报道一些企业通过兼并等形式，在短短几年内资产膨胀几倍、几十倍乃至几百倍的“经验”。
但是，规模大并不等于规模经济。规模经济有其内在的规定。要以规模求效益，追求有效益的适度规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。在不符合这些规定的场合，资产规模的扩大不可能取得规模经济的效益。鼓励企业间展开“跨地区、跨所有制、跨行业”的购并，促进资产重组，对实现产业部门结构、产业区域结构和产业组织结构的调整具有积极重要的意义，但只有那些符合规模经济要求的企业购并、资产重组活动才具有这些积极意义。江泽民在党的十五大报告中提出要发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团时，同时提到了一些前提条件，就是要以资本为纽带，通过市场形成；要建立面向市场的新产品开发和技术改造机制，等等。不具备这些前提条件，即使实现了“四跨”，也可能是泥足巨人，难以稳定地持续发展。贪大图快的做法很可能“欲速则不达”，反而把核心企业、好企业拖垮，最后破产一片。
规模大并不等于实力强，《财富》杂志按销售额排名的全球500大，并不等于就是全球500强。因为企业竞争力的高低除了规模外，还受市场适应能力、技术水平、市场营销活动、管理等的影响，仅有规模的扩大并不能保证企业的成功。20世纪90年代以来，许多西方企业通过缩减规模，使得竞争力增强。例如，美国的德州仪器原来是一个多元化的企业集团，涉足国防工业、计算器、笔记本电脑、软件开发、半导体、打印机等诸多领域，而且这些产品线之间没有一个共通的交集，20世纪90年代以来，这种缺乏共通性的大企业集团竞争力越来越差。有这样一个论点：垂直集成度越高的公司，利润率越低；而集成度越低，利润率越高。所谓垂直集成，是指从原材料到最终产品全部由自己做。自己操作的程度越高，利润率就越低，这和国内讲的“大而全，小而全”有些类似。最优秀的企业经营之道是充分发挥专业化和社会化的优势，把资源集中在最擅长的地方，握有核心技术、核心产品，其他附属零件产品找别人生产，这样组成一个专业化和社会化的“梦幻组合”。所以德州仪器把其他领域的业务都转让了，专门做半导体，营业额从1996年8月的140亿美元降到1998年的85亿美元，但市场价值却从97亿美元上升到400亿美元。参见贺力．做好企业不做大企业——访美国德州仪器亚洲区总裁程天纵．科技日报，1999-07-04，第4版。
（三）过度追求个人利益
