战略源于战争，所以，在战略理论和实践中，都有浓郁的战争色彩。对于我国许多企业领导人来说，最早对战略的了解来自于对战争或国家的治理，以至于一提到战略，就想到《孙子兵法》、《三国演义》，就想到毛泽东等。虽然这些历史典籍、人物、思想等在指导企业的战略管理方面仍具有很大的作用，但是毕竟企业经营与战争有很大不同，许多情况和做法都有各自的特点，军事战略与企业战略也应有所区别。例如，在战争中敌我之间往往是你死我活之争，虽然在商战中也普遍存在，但近年来很多企业却采取双赢的战略；战争中，双方将很大的精力放在研究竞争对手上，而企业竞争中更应该将精力用于研究顾客，创造顾客，并满足其需要；战争中共同遵守的规则较少，尤其是在过去，但商场中却有许多游戏规则要遵守。近年来，一些企业照搬毛泽东的战略战术，搞什么“八大军区”、“三大战役”等，生搬硬套，没有取得好的效果。
（五）没有随着企业自身的发展、外部环境的变化等及时改变企业的战略制定行为
在企业发展的不同阶段，企业的条件、状况有很大的不同，对企业战略制定行为也提出不同的要求。以一个不变的、模式化的战略制定行为应对变化了的自身和环境，会导致错误的战略。
我国一些企业往往不能及时改变战略制定行为。例如，一些民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，没有建立起科学的战略决策体系，企业本可以稳定发展，到头来却是危机四伏；一些国有企业尽管体制和产权制度等正逐渐转变，已经具有了战略制定权，但是仍然不能适应变化了经营环境，有事找市长，而不是找市场，习惯或依赖于接受上级主管部门为自己制定的战略，缺乏独自去制定战略或调整战略的欲望和能力。
由于我国正处于改革过程中，各种政策法规还在不断进行调整，政府对企业的指导和控制也在不断变化；另外，随着市场经济的逐步完善和国际化，加上科技变革速度的加快，企业所处的宏观经济环境和产业竞争环境也处于快速变动之中。所以，很难找到一个适合所有企业的统一的战略制定模式，也没有一个企业能够一直采用一种固定的战略制定模式。但是，通过具体情况具体分析，每个企业都可以找到最适宜的战略制定方式。
战略制定行为与战略内容之间的关系
战略的内容与行为之间存在着密切关系，一方面，战略内容规定了组织和个人的未来行动；另一方面，战略的内容又是战略制定行为的结果，不同的战略制定行为可能导致不同类型的战略方案。
一、战略内容的行为方面
不同的战略内容要求不同的战略行为。在过去对战略内容的研究中，较多地考虑到物化的一面，而对人的心理及行为等没有给予足够的关注。HiroyukiItami认为：“传统上战略规划主要是从经济学的角度来考虑的：需求、市场竞争、资本投资、生产等，采用的大多数是分析方法。但是，下面三个要素特别重要：无形资产的积累与利用，动态性、非平衡增长，以及处理公司内部关系和处理与客户、竞争者的关系时涉及到的人的心理因素。”ItamiH．激活无形资产·剑桥：哈佛大学出版社，1987。见戴布拉·艾米顿．金周英等译知识经济的创新战略：智慧的觉醒．北京：新华出版社，1998：100企业的具体战略多种多样，战略行为也千差万别。下面按照企业新战略与现有战略的区别和企业制定的战略对游戏规则的遵循程度（也即与竞争企业之间的区别），对战略内容进行分类。
（一）根据与同行的差异性，可以把战略划分为基于规则的和随心所欲的
数学家奥斯卡冯·诺伊曼（JohnvonWeuman）和经济学家奥斯卡·莫根斯坦（OskarMorgenstern）在1944年出版了《对策论与经济行为》一书，为理解在命运相互依赖的环境中不同经营者的行为提供了一个系统的方法BrandenburgerA．M．NalebuffB．J．TheRightGame：UseGameTheorytoShapeStrategy．HarvardBusinessReview，1995（4）：57~71。他们区别了两种不同的博弈：第一种是基于规则的博弈，根据特定的“交战规则”，对手们相互作用；第二种是随心所欲的博弈，对手们在相互作用中没有外在的约束。现实中的企业经营往往是这两种类型的混合物。
根据上述思想，我们可以根据一个企业所采取的战略与同行所采取的战略的差异程度，将企业所采取的战略分为两种类型。第一种称为基于规则的战略，也就是在既定的游戏规则框架下的竞争战略。这种战略确定的企业经营范围、技术、产品和市场等，与其他的企业相比较，没有实质的区别。第二种是打破规则的战略，即企业采取一种完全不同于同行的资源组合方式、技术、产品和市场的战略。这种竞争方式对同行来说可能会具有毁灭性的打击。如晶体管取代电子管，网络电话对普通电话的替代，戴尔计算机公司的直销和按需生产的经营方式对其他计算机公司的由经销商销售和批量生产的经营方式的替代，所有这些都表现出以一种完全不同的经营方式来替代传统的经营模式。
在基于规则的战略中，对策论认为，对于每一个行动，都有一个反应。但是，社会经济现象不像牛顿的第三运动定律，反应并不是大小相等、方向相反的。为了分析对手如何对企业的行动做出反应，企业需要尽可能早地找出对对手的活动做出的所有反应（包括企业的反应）。企业必须对竞争的未来发展做出展望，并向后推理，计算出今天的哪个活动能够把企业带向期望的目的地。例如，在垄断竞争的产业中，当企业采用价格战略作为一个竞争手段，就要充分分析和预测竞争对手将会做出的反应。如果企业的非价格方面的优势不如竞争对手，那么轮番降价的结果不仅不能使企业获得竞争优势，反而会使企业经营雪上加霜。正像下象棋一样，要多看几步棋，要预测对手做出的反应，不要一厢情愿。企业只有在充分地分析所采取的某项战略，在引发竞争者行动并经过双方或多方的互动之后，确实能够实现自己的预想目标，那么这种战略的选择才真正适合于企业。
（二）根据战略的历史继承性，可以把战略划分为继承的和变革的
根据企业所采取的战略与企业过去所采取战略的差异，可将战略分为继承的和变革的。继承的战略是指在原有的战略框架内进行外推，并根据环境的变化进行微调的战略。变革的战略要求突破原有战略的限制，重新设定目标，制定战略方案，对企业资源进行重新组合。继承的战略不要求企业职工的行为做出重大的变化，而变革的战略可能要求职工的行为做出巨大的变化。总起来说，变革的战略对企业的高层人员行为的影响可能比对低层人员行为的影响还要大。比如，从单一主业经营到多元化经营的战略转变，对于从事原有主业的职工来讲，行为不需要变化；而对于管理者来讲，不仅要求其具有多元化管理的能力，并且要更加关注资源的重新配置和不断调整。
二、几种流行战略对制定行为的要求
战略方案是战略制定过程的结果，不同的战略制定行为会导致不同的战略。战略制定人员的偏好、价值观、思考问题的方法等影响到其对信息的搜集、选择和判断，进而影响到战略方案的形成。例如，对国际化经营战略和市场渗透战略的不同选择可能就是来源于战略制定人员在开拓、冒险精神方面的差异；对企业合并战略和产品创新战略的不同选择也可能就是因为战略制定人员来自不同部门。因此，要想改变战略，就必须改变战略制定行为。下面简要分析国际上新出现的几种战略对制定行为的要求。
（一）战略联盟对制定行为的要求
战略联盟就是两个和两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动参见张彦宁．经营战略新趋势．北京：企业管理出版社，1999：66。尽管战略联盟多为跨国公司采用，但绝不仅限于跨国公司，作为一种企业的经营战略，同样适合于以国内经营为主的中小企业。由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素各不相同，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性，常见的有联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。组成联盟的企业有些是竞争对手，有些是上下游企业，有些是互补品的生产者。
战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，即企业为了自身的生存和成功，需要与联盟内的竞争对手进行合作。这时候的竞争就呈现出两个层次：一是联盟内部的竞争与合作关系；二是联盟间的竞争关系。企业是否建立或加入某一联盟，虽然是企业为了自己的利益而自主做出的选择，但是一旦加入联盟，就意味着将自己的成败与其他企业绑在了一起，在以后的战略制定中就要充分考虑联盟成员的利益。
（二）改变规则战略的行为要求
进入20世纪90年代后，随着信息技术突飞猛进的发展，使得信息沟通越来越容易，催生了许多新的产业。如Yahoo！搜狐等网络企业。伴随网络的发展，电子商务对传统的商业、传统的企业经营方式产生了巨大的影响，也正在导致传统产业经营规则的根本改变。在这一大背景下，改变规则进行创新成为企业提高竞争能力的一个热门话题，反映在战略的制定上要求战略制定者要善于对原来的经营模式甚至是思维模式进行重新评价，而能否改变思维模式、能否制定出全新的战略就成为企业面临的一个巨大挑战。
（三）企业重组战略对行为的要求
重组既是企业在进入多个产业后为了提高竞争能力对内部力量进行优化组合的一个必然选择，也是在环境和内部条件变化以后，对企业内部不同部门进行调整的一个重要手段。目前我国企业的产品、人力资源、组织形式、财务运作、市场营销、供应等要素的结构都存在很大的缺陷，尤其是一些还在受国家保护的行业和企业，严重缺乏危机感，无法适应全球化的市场竞争，因此需要大的调整。由于这一变革需要对许多人的利益进行调整，需要全体职工行为的转变，因而也会遇到很大的阻力。所以，这时的战略制定过程往往需要投资方的直接参与和坚强支持，企求既得利益者制定一个放弃自己利益的战略方案是不现实的。
（四）知识经营战略对战略制定行为的要求
知识经营就是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新的管理模式，它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识经营中企业最重要的就是发现人才，为人才提供成长、实现自身价值的机会和发挥人才想像力的环境。在这种知识经营的条件下，人的价值实现是不能在一个较短的时间内体现出来的，这时企业已经不完全是资本家的企业，人力资本也必须同货币资本一样参与分配，即人才已经成为企业的主人，能否参与战略决策已经成为其能否发挥作用的关键所在。这就向传统的战略制定工作提出了一个很大的挑战。
战略创新行为
一、战略创新的重要性
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”中共中央国务院《关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定》，1999-08-20加强战略创新，是一个企业不断提高竞争能力、占领市场、提高企业经济效益的关键所在。
战略的概念本身就包含有创新的含义，因为缺乏创新的战略是很难在市场竞争中取得成功的。正像孙子所说：“兵无常势，水无常形。”在激烈的竞争环境中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，不断地创造出一系列的暂时优势，才能取得事业的不断成功。20世纪法国最著名的将军和思想家薄富尔也强调了创造性思想在战略中的重要性，他认为：“战略思想必须经常考虑到改变中的事实，而且又不仅限于可以想见的将来，连许多年后的可能发展也都应包括在内。战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎法来发展，它必须以假设为起点，并利用真正创造性的思想以产生答案。”薄富尔．钮先钟译．战略绪论．海拉尔：内蒙古文化出版社，1997：36~37。
不断进行战略创新是企业不断取得成功的重要因素。王选认为，一个创新的、有明显技术优势并适合市场需求的产品，就能使一个企业发家并完成创业；而要保持长盛不衰，则要经历一个又一个转折关头的考验和挑战，任何“安乐宽怠”都将带来灾难性的后果参见杨福，胡泳．方正集团：领先的脆弱．中国企业家，1999（7）：12~23见17。我国著名民营企业希望集团经历二十多年的辉煌岁月后，仍在迅速发展，而不是昙花一现。希望集团总裁刘永好认为，这除了希望集团抓住良好的政策、市场机遇外，与比别人快半步的超前决策有关系。希望集团没有跟在别人的后面人云亦云。当别人没有在农业领域投资时，希望集团在农业领域投资了；当别人没有组建集团的时候，希望集团组建了集团；当别人没有兼并收购的时候，希望集团兼并收购了很多企业；当别人没有在金融机构投资的时候，希望集团已经成了金融机构的主要投资者参见王飞燕．民企不要做“流星”．中国青年报，1995-05-11，第7版。正是通过不断的战略创新，才使得企业永葆青春和活力。
我们生活在一个日新月异的世界上，信息技术的飞速发展和经济的全球化不仅催生出许多新的产业，也正在改变着所有的传统产业。企业只有主动适应甚至是引导这场变革，积极寻求并创造新的组织形式、制度关系和价值创造模式，积极开发和实施新的战略，才能立于不败之地；而缺乏创新、固守传统、不思进取的企业，将寸步难行。
二、战略缺乏创新的原因
我国企业战略缺乏创新的原因很多，既有战略制定方面的原因，也有缺乏创新意识的原因。下面进行具体分析。
（一）战略制定方面的原因
从战略制定的角度来看，战略缺乏创新的原因有以下三个。
1．企业目的设置不当，不能对战略创新提供指导。
