在战略制定过程中，一些企业没能区分目的和约束之间的差异。目的是指企业为什么存在；约束是指为了生存，企业的经营必须满足的最基本的条件。这种混淆导致了战略缺乏方向。企业发展方向不明确，主动竞争的力度就会不足，开发一个战略就变得很困难。
在我国，许多企业将获取利润作为企业经营的目的。获取利润没错，但这不能对企业的业务开展提供任何指导。为股东提供最丰厚的回报，为顾客提供最好的产品，为职工提供市场上最高的薪水和事业机会，这仅仅强调了企业的游戏规则。满足利害相关者的需要，以比竞争者更有效率的方式向他们提供更多的价值，是企业经营活动正常开展的前提。所以，为利害相关者创造价值是企业活动的经济约束，而不是目标。
企业应该以什么作为企业战略的开始点呢？答案是描述组织为什么存在，即描述企业本质的目标。要将企业的目标按照满足顾客某个方面的需要来进行描述，才能对战略家的思考提供指导。例如，作为一个电冰箱制造企业，如果将企业经营的目的定义为生产高质量的冰箱，那么就没有给决策者留下可以扩展功能的选择空间；而如果将企业目的定义为满足顾客制冷方面的需要，则企业不仅可以将事业扩充到生产空调，而且可以生产其他的各种制冷产品。可见，企业的目的不同，影响到企业选择新战略的可能范围。所以，为了更好地满足企业随着环境的变化不断提出创新战略的需要，企业不仅要将企业的目的设定为满足顾客的需要，而且要对满足需要的范围的广度进行科学的设计。
2．对战略过程的困惑，使得战略决策者不知道战略创新应该从何处做起。
目标、战略、实施往往交缠在一起，使组织难以决定从哪里开始。管理者应该按照战略管理教科书上所描述的，先设立目标，再制定达到目标的战略呢；还是先寻找一个能够取得成功的战略，然后再把可达到的结果作为目标。
企业目标能否实现，依赖于能否制定出一个实现目标的战略。如果不能制定出一个实现目标的战略，目标就会被认为不切实际而受到抵制。那么，目标和战略哪一个应该在先呢？事实上，两个缠绕在一起，直到目标和战略一起被选择出来时，它们才能被分开。
在战略和策略之间，也存在同样的问题。比竞争者更快、更有效地开发新产品的战略是否可行，只有在管理者能够预想出战略的实施策略时才能决定。如果管理者知道到哪里去招聘所需增加的研究人员，能够设计出有效的产品开发过程，有一些关于如何把客户和供应商吸收进产品开发中来的想法，那么战略可能是可行的。否则，战略是不现实的。在决定战略前，需要制定出策略，而且为了定义目标，还需要有清晰的战略。
没有清晰的目标，就很难制定战略。战略不能得到实施者的同意，就不能制定出一个支持战略的策略。然而，只有战略决策者了解策略的细节，才能知道战略是否可行，才能有勇气设置大胆的目标。从设定目标开始，管理者常常遇到来自战略方案设计者的阻力，因为不能发现一个既能达到目标又能满足利益相关者要求的行动路线。另一方面，通过一个清晰的战略进行领导的管理者发现下级管理者不能制定出实施策略，造成实施的不利，拖了后腿。结果是，高级经理需要来自老板的目标，然后宣布目标是不切实际的；而中层经理要求来自高级经理的战略，然后发现它们是不可行的。
要制定一个可行的、创新的战略，就必须了解战略制定过程的复杂性，将战略制定看作是一个从上到下和从下到上不断反复的、相互作用的过程。在战略决策时，战略决策者必须从目标、战略、实施等方面进行综合考虑，那种没有从整个过程的角度进行考虑的、单纯的、一厢情愿的独特设想是不能带来战略创新的。
3．缺乏对当前战略实施的深刻了解，没有将具有创新思想的人纳入战略制定过程，使得战略创新失去了足够的营养。
一些战略制定者缺乏对战略实施的关注，没有吸收实施人员的意见，单纯依赖战略计划过程，这是难以实现战略创新的。战略的创新是发现新的创造价值的方式，而为了发现一个更卓越的价值创造方式，必须对产品开发、生产、分销等过程，对利害相关者的需要有充分的了解。对这些具体问题最先有深刻了解的人往往是具体的新产品开发人员、推销员、生产线上的工人。正像毛泽东所说的：“真正亲知的是天下实践着的人，那些人在他们的实践中间取得了‘知’，经过文字和技术的传达而到达于‘秀才’之手，秀才乃能间接地‘知天下事’。”毛泽东．实践论．北京：人民出版社，1975：8但是，由于这些人对企业经营需要改进、变革的领域和方向的认识大多局限于自己天天打交道的一个较小的领域或环节，所以往往不被战略决策者所看重，并被认为缺乏战略观念。而不被战略决策者看好的对现实的不满和改进的设想，却往往隐藏着许多有利于战略创新的问题，如果战略决策者能够站在战略的高度对这些小的设想进行战略性思考，就会发现有利于战略创新的许多新的想法。
实际上，不仅具体战略实施者的建议有助于开发新的战略，而且许多新的战略本身就是那些经常参与具体行动的人在实践中开发出来的。例如，现在我国的音乐电视的一个特色是系列化，如春节系列、“十五”大系列、回归系列等，音乐电视导演孟欣介绍说，在最早的春节系列制作的时候，实际上并没有一个很明确的系列的概念，当时的考虑就是春节这么长的时间，不能让大家只看一个音乐电视节目，就搞了好几个片子，实际效果不错，这样音乐电视的系列化就出现了。可见，一种创新战略的诞生是在实践中逐步形成的。
（二）创新能力方面的原因
1．反创新性格。
创新战略是由具有创新能力的人做出的。但是，许多人却具有明显的反创新性格特征。最典型的就是许多人所普遍具有的社会化性格和自制性格。
社会化性格是指个人心理上表现出的一种依循于社会和他人的态度而做出反应的性格，即一种社会从众心理，比如评判事物的标准不是由自己确定，而是由社会确定参见张春安．管理中国人．北京：中国经济出版社，1996：57~61。社会的观念严重地影响着个人的观念，个人的思想、看法和见解总是努力与社会的相一致，个人的行为总是尽力规范在社会所能理解和允许的范围之内。许多人的社会化性格表现在两个方面：一方面，总是努力使自己的行为符合社会的要求，尽量不要使自己的思想和行为与别人的相悖；另一方面，总是以在社会比较中得来的观念和标准去约束、限制和评价别人。也就是说，这些人一方面使自己与社会一致，另一方面也要求别人与社会相一致。每个人的社会化性格，实际上使每个人的行为更加社会化。正是因为太多的中国人具有明显的社会化性格，即使本来不想顺应于社会的人，其行为也不得不适应于社会化，社会化性格也在这种过程中形成和深化了。违反传统、破坏规矩的人，会被视为大逆不道，并受到排斥；自信心不强的人，会被视为自卑；自信心太强的人，会被称为过于自信或自负而受到贬低。人们的行为也逐渐顺应于社会的度的范围。人的社会化性格太强不利于创新，“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等观念习俗极大地约束了人的上进心和进取力。人的社会化性格在现实生活中的突出表现是人的从众心理，也就是随大流的心理。在这些人的心目中，自己一个人的判断可能是错误的，但大多数人的判断就不可能有错误，因而随大流保险没错。这是社会趋同现象的重要原因。在战略管理中，提出一个创新的战略，成功了会被人认为运气好，失败了则会受到人们的严厉谴责；而模仿他人的战略，即使失败了，有时也会得到人们的谅解。
所谓自制，是指从自我的方面加以约束、限制，使之符合社会和谐的需要参见张春安．管理中国人．北京：中国经济出版社，1996：66~70。自制性格的一大特色就是保守。不是要为自己或者社会开创一个新的世界，而是在旧世界里替传统尽责。一般人所引以自豪者，不一定是自己有多了不得的成就，而是“不失祖宗旧业；家资不在多或少，只要儿孙守得牢”。由于我国经历了漫长的封建社会，有许多老祖宗留下来的东西渗透到生活当中，在这些看不见的绳索的羁绊下生存，一旦行为超出了这些绳索限定的范围的时候，所有的人，包括自己都会马上怀疑自己行动的正确性而缩手缩脚不敢越雷池一步。总之，在传统中国社会，鼓励创新、开拓的事非常少，而提倡循常习故、规言矩步以及安分知命的言论则非常多。
2．压抑创新的社会制度和教育方式。
我国许多人本身并不缺乏创新能力，缺乏的是鼓励创新的土壤，这从许多人出国之后的表现就可以看出来。
在制约创新的机制中，一个最重要的就是精英淘汰的机制。也就是说，社会各行各业那些最富有独立思考精神、最富有主动性和创造性的精英分子，往往极易受到摧残和打击，大部分被扼杀在萌芽状态，小部分刚刚出头即被摧残毁灭，只有极少数特殊例外才会在改变、泯灭自己创造个性的前提下，被社会所接纳。
在学校教育制度中，从小学起，那种通常被看作好学生并被树为典范的，往往是最“听话”、最能实现老师教学要求的好孩子；而那种具有优异智能、独特创造个性的孩子，由于他们在行为方式上往往表现出某种偏离，即所谓“淘气”，例如好动、好问、独立思考、不从众等等，这种孩子在心理上和人格成长的过程中，往往特别容易受到压制、压抑、摧残，最终造成其个性扭曲。
在这样的环境条件下，个人选择自由受到压抑，个人的积极性、主动性、创造性又怎能发挥呢？反映在企业里，不可避免的后果是创新不足、竞争力弱、被动适应、市场萎缩、效益低下。
三、战略创新能力的结构
（一）创造力的静态结构
一个人是否有创新行为，取决于他是否具备创造力。TeresaM．Amabile认为创造力受到专长、创造性思考技能和激励三个因素的影响AmabileTM．HowtoKillCreativity．HarvardBusinessReview，1998（5）：77~87。
专长包括一个人在其工作范围内的学问和技能。获得专长的方式有很多，如通过正规教育、实践经验、自学钻研或者与其他专业人员的相互作用。专长组成了西蒙所谓的“可能的漫游网络”，即用来探索和解决问题的智力空间。这个空间越大越好。
图5．3创造力的静态结构
创造性思考是指人们如何处理问题和答案，即把现有的想法放在一起，进行新的组合的能力。创造性思考技能既取决于个性，也取决于思考方式和工作习惯。
激励决定了人们实际上做什么。科学家受过良好的教育，擅长用新的观点解决老问题。但是，如果缺乏使他做特定工作的激励，他的专长和创造性思考要么得不到利用，要么用在其他方面。激励有内激励和外激励两种形式，它们对创造力的影响是不同的。对于创造力的发挥来说，内激励比外激励更重要。外激励来自于个体外部，不论是胡萝卜还是大棒。人们为了得到渴望得到的东西，或者为了不失去既得利益，会被激励去寻找结果。最常用的外部激励是金钱，所谓“重金之下，必有勇夫”。但金钱也不是万能的，它虽然不会使人失去创造力，但在许多情况下，它也不会对激发创造力提供多少帮助，特别是当人们感到他们正被利用或被控制时，更是如此。更重要的是，如果人们对一项工作索然无味的话，金钱奖励并不会奇妙地使人们发现工作的乐趣。然而，当人们从事自己感兴趣的工作时，却会表现出极大的积极性、主动性和创造性。大量的研究证实，当个人受兴趣、工作本身带来的满足所激励而不是受外在的压力所激励时，他们会更具创造性。
总之，当一个人具有完成工作所需要的知识和能力，具有较高的创造性思考技能，并受到恰当的激励时，就会表现出更多的创新行为。
（二）战略创造力的动态结构
从动态的角度来看，企业战略创新是一个问题解决过程，只不过它不是一般的问题解决，而是一种具有创新意义的、超乎寻常的、属于企业层面的问题解决过程。下面，以问题解决为蓝本，探讨和分析战略创造力的动态结构成分。
1．发现战略问题的能力。
发现战略问题的能力是指从众多的信息源中，发现有关企业战略问题的能力。在企业经营活动中，存在着大量的、复杂的信息，其中有些是一般经营性问题，有些是战略性问题。这要求战略决策者去鉴别、选择出有关企业发展的全局性问题，排除一般的问题。由于以往的知识、经验、习惯、立场、评价、情感以及流行的观念与见解深刻地影响着人们的认识与活动，因此，许多人通常获取的问题往往只是局限于自己已有的知识和观念的范围之内，重视常规性问题，忽视了对全局最重要的、最有决定意义的战略性问题的探索。然而，与战略性问题有关的信息恰恰就隐藏在这些貌似平常的信息之中，能否被发现完全取决于个人的洞察力。
2．明确战略问题的能力。
最初发现的战略问题往往来自于战略目标没有实现，或者是与决策者所期望的存在一定的差距等，这些问题往往是不明确的、支离破碎的。为了解决这些问题，首先要使问题变得更加明确和具体，从只知有问题变为知道具体哪里有问题、是什么性质的问题。明确问题就是找到事物的主要矛盾，抓住问题的核心，使思维的目的明确出来，从而指明探索的方向。研究表明，富有创造力的人比较注重对所发现的各种信息的融会贯通，理清它们的来龙去脉，弄清其中的逻辑原理及相互关系，而不是死记硬背，堆砌知识和问题信息。正如毛泽东所说，要将获得的各种材料加以“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索”，研究各种关系，从而构成正确的判断。这其中所体现的就是明确问题的能力，这也是人的创造力发挥作用的基础。明确战略问题也依赖于有关战略知识的掌握。因此，为了明确战略问题，战略决策者就需要对企业的运行规律进行研究，对企业与经营环境的关系进行把握，积累一定的知识和能力。
3．提出战略设想的能力。
在明确了战略问题后，也许立即就能够找到解决问题的办法，提出具有创造性的战略。但是在很多情况下，由于战略涉及到的问题非常复杂，必须逐步找出问题与答案之间的各种中间环节。
